格林柯爾并購美菱的傳聞流傳近一年后終于成了事實。在不到一年半的時間，民營企業格林柯爾并購了國內兩家著名的上市公司科龍和美菱，其意義是非同尋常的。民營資本的強大推力、民營企業體制之靈活性，以及民營企業所蘊涵的活力無疑是促成這兩樁并購案成功的最核心因素。綜觀并購美菱結果，渠道則可能是格林柯爾的最大渴求，至于管理很難說不是一種痛。

　　渠道，顧氏心里是最美

　　格林柯爾老總顧雛軍，曾經放言要在幾年內將全國所有的冰箱企業收歸麾下。格林柯爾現已經擁有吉林的吉諾爾冰箱廠以及上菱的1000萬元生產設備。在收購廣東科龍之后，格林柯爾擁有科龍、容聲兩個品牌，為了進軍低端市場引進了康拜恩品牌。但在競爭激烈、成熟度極強的冰箱市場從零開始塑造一個全新的品牌并非易事。從目前康拜恩在市場運作的實際情況來看并不理想，低端市場對于康拜恩的品牌認知十分有限。單從市場層面來看，格林柯爾收購科龍電器，使制冷劑這一上游資源和冰箱、空調可以更好對接起來，格林柯爾可以低成本占領科龍電器所擁有的良好的銷售渠道。那么，這次格林柯爾再次出手并購美菱，除了繼續演繹上下游資源充分對接這一理由外，更大的因素可能在于格林柯爾在收購科龍之后，其所擁有的渠道并不能真正滿足其所擁有產品和品牌定位的需要——科龍品牌在市場上以中高端為主，而容聲則是一個中低端品牌，兩者要進行剝離的話，必須重新建立新的通路支撐。況且，科龍原來所擁有的銷售渠道以南方為主，在北方市場并不占有優勢。而現在的美菱冰箱則以北方地區和中西部地區為主，品牌屬于中低端定位，美菱的渠道并不和科龍的渠道相沖突。

　　并購科龍和收購美菱對于格林柯爾的意義顯然是不一樣的。康拜恩市場推廣的不成功，對于急速釋放產能的科龍冰箱來說，將美菱收至麾下可以加速科龍、容聲等品牌的冰箱迅速進入美菱的渠道，以達到釋放其產能的目的。同時經過企業資源的整合，通過“吞吐量的加大”，可以達到規模的最大化，最大程度地節約成本，增強企業的贏利能力和競爭能力。

　　管理，難說不是一種痛

　　一年多前收購科龍電器，顧雛軍用一年多的時間對科龍進行了大刀闊斧的改革，對科龍的供應、采購、銷售系統進行了大換血。將科龍帶出虧損的泥潭，2002年的年報顯示賺取9000萬元的利潤。這在很大程度上得益于科龍的鄉鎮企業出身以及順德地方政府的強力支持。但即便如此，顧雛軍一直以來面對著來自各方的質疑和企業內部管理的震蕩。

　　這次在格林柯爾收購美菱電器的公告發布的同時，一場變革美菱電器董事會的工作也在進行之中。新改組的美菱電器董事會有7名成員，美菱保留2位，格林柯爾占4位，還有1名獨立董事。格林柯爾占據4位董事席位和顧雛軍入主科龍電器的手法如出一轍。通過掌握董事會的話語權和表決權，進而通過企業的更換管理層來達到掌控美菱的目的。

　　但是，格林柯爾收購美菱和并購科龍后，對顧雛軍的考驗是不一樣的。科龍是鄉鎮企業，在格林柯爾收購之前，已經經過了潘寧、王國端、徐鐵峰等多個高層團隊的內部變革和調整，企業在內部管理上已經有了改善，員工對于改革和調整的心態也比較平和。尤其屈云波進入科龍后，對營銷系統進行了大規模的整合調整，并且對于科龍銷售過程中出現的大量呆死賬進行了處理，可以說經過努力，格林柯爾得到了一個比較干凈的科龍。在這樣的背景下，當顧雛軍入主科龍之后，科龍內部雖然出現了一些震蕩，但這些震蕩基本上沒有引起很大的波折。這與身處改革開放前沿的廣東省務實的大環境和當地政府的開明、企業內部員工的思想的開化與適應不無關系。

　　格林柯爾入主美菱以后，對于顧氏的考驗應該是嚴峻的。內地的改革程度和開放思想還遠不及沿海一帶，美菱是身處內地的正統國有企業，而國有企業的機構臃腫、包袱沉重是具有普遍性的，美菱也不例外。一方面顧氏將面臨著如何處理資方與勞方的問題，主要是指顧氏如何處理與普通工人的關系。在合肥，由于美菱的國有性質致使工人的很多思維方式與其他國有企業并無二致。如果勞資關系處理不好，就有可能出現很大的震蕩，在美菱，工人罷工、游行已經不是第一次。其次，由于美菱的國有性質導致長期以來，企業出現了“內部人控制”的問題，實際上到今天仍然難以揮去張巨聲等創業元老的身影。企業內部許多高層由于代表者政府的意志以及以張巨聲為代表的元老意志，顧氏將來在美菱內部的改革阻力相信遠非當時的科龍所能項背的，這些既得利益集團將對顧氏有著巨大的牽制作用。第三，美菱內部的人力資源狀況和制度也是巨大的考驗。近年來美菱的市場業績以及營銷手法在一定程度折射出美菱的人力資源的水平很是一般。為了激勵人員的積極性并吸引優秀的人才，美菱前老總張巨聲就曾發動過在企業內部采取以“期權”制度為核心的激勵機制改革，但最后因阻力重重而作罷，由此足見在美菱變革的困難程度。

　　目前的美菱可以用“一半是火焰，一半是海水”來形容，就是在這樣的背景下格林柯爾并購了美菱。我們不禁要問，顧氏伐謀，勝算幾何？