波音獨步世界航空市場幾十年，其客戶遍布世界145個國家和地區，在70多個國家擁有雇員。但是，康迪認為，這并不意味著波音已經實現了全球化。

　　什么是全球化的企業呢？在他看來，全球化企業除了要將產品和服務推向市場外，還要敞開大門接納新技術，聽取有著不同文化、背景和經驗的有識之士的建議，使之成為其業務所在社區、地區乃至國家的一部分。波音的全球化不僅僅是個簡單的地理概念，它反映的 是一個公司如何運營，而不僅僅是在哪里運營。對波音來說，整個世界就是全球化經濟，就是公司的運營基礎。全球化意味著在當地市場擁有更大的影響力，更熟知當地的文化、歷史和政府，使公司在當地運營更加高效。

　　7月11日上午�熥鳛榉堑溥^后世界航空界來中國最大的“腕”，波音公司的董事長兼首席執行官菲利浦·康迪在京召開了新聞發布會，并與大家分享了他的全球化觀點。

　　來中國的使命

　　和他親自主持設計和制造的波音777一樣，康迪身材高大，講話中氣十足：根據我們所掌握的情況，現在航空運輸量恢復的速度，遠遠超過了最初的預期。鑒于中國現在的經濟仍然保持高速度增長而中國航空業發展也會繼續保持高速度，所以我想下一步大家面臨的問題，是如何保證各個航空公司有足夠的運力。在未來10年，作為波音全球化戰略重要組成部分的中國，會成為世界上增長最為迅速的巨大市場。

　　專程來北京的菲利浦·康迪說，波音希望中國參與波音未來一段時間主打機型7Ｅ7的制造。

　　康迪說，現在波音民機集團正在研發波音7Ｅ7夢想飛機，波音正在探討中國在這一新飛機項目中可能發揮的作用，尤其是在生產制造波音7Ｅ7方面，中方可以發揮什么作用。波音期待中國航空產業和企業可以參與其中。

　　康迪也沒忘了介紹自己此次來中國的使命：波音和中國已經有了長達31年的合作伙伴關系，實際上波音是中國真正的首屈一指的合作伙伴，而且波音非常專注于幫助中國發展航空業。迄今為止，波音向中國航空業所下的有關部件采購的訂單金額已超過了10億美元。目前，世界范圍內共有3200多架波音飛機上，裝有中國生產的重要部件和組件。波音認為在未來，雙方在采購方面的合作關系，還將進一步有巨大的發展。

　　從士兵到元帥

　　1996年，55歲的菲利浦·康迪成為波音公司的ＣＥＯ。康迪能夠走到這個位置，與他兒時對飛行的熱愛不無關系。在童年時期，康迪就把泛美航空公司的航線圖貼在臥室的墻上。他和祖父、祖母吃過飯后，通常要去舊金山國際機場看飛機。康迪18歲那年，在祖父60歲高齡仍決定參加飛行的鼓舞下，拿到了他的飛行員證書。

　　1963年，康迪在加州伯克利大學獲機械工程學士學位。兩年后，他又拿到了普林斯頓大學航空工程專業的碩士學位。1965年，他加入了波音公司，在超音速運輸機項目中任空氣動力工程師。從此，他由普通員工干起，先后從事過飛機設計、市場營銷、產品銷售和工程管理等工作，他還領導了全電腦設計的機身寬大的波音777飛機的早期開發。1992年，康迪脫穎而出，當選為波音公司總裁和董事會的成員。1996年，他又兼任首席執行官。1年后，他眾望所歸成為波音公司82年來的第七位董事長。

　　熱愛交際的康迪和他那些正經得多的前任相比有很大不同，他給公司帶來了一種新的領導方式。無論在技術性會議上、工廠車間里還是在辦公室中，他都感覺良好。但康迪最具時代性、最非波音化的品格，是他對工作中人所起作用的濃厚興趣。他廣為人知的一點是喜歡到裝配線上與工人交談。“關注人及他們在公司中的作用”濃縮了康迪作為領導者的管理精髓。盡管康迪以進取型經理著稱，但同事們說他做事謹慎，注重團隊力量，有時花在討論某項決定上的時間要超過其他的首席執行官。

　　作為波音公司有史以來第七位掌門人，康迪繼承了波音的開拓創新精神。在波音公司工作的35年間，他領導了波音747和777寬體客機的設計，創造了客戶、供應商和雇員三結合的設計小組，形成了“攜手合作”的嶄新管理理念。這個管理理念使波音公司各業務部門像它制造出的高質量飛機一樣，科學組合、準確高效地運轉。同樣，這個理念維系和發展波音同數百家客戶之間的關系，包括同中國伙伴的關系。康迪特別強調，波音本著“攜手合作”的宗旨，同中國建立了長期友好的合作關系，不僅為中國民航提供安全、可靠、先進的飛機，而且幫助中國發展民用航空業，包括培訓中國員工、成立生產復合材料的合資企業、飛機維修和飛機部件的生產。

　　菲利浦·康迪也是國際上大名鼎鼎的人物，擔任著眾多職務。他是美國商務圓桌會議主席、美國國家工程院院士、美國國家航天局的航空咨詢委員會主席。1997年，日本全美學會為他頒發了1997年度國際市民獎，這個獎是專門為全球私營企業的領導者設立的。

　　獨霸業界鰲頭

　　大權在握的康迪肩負著讓波音在所經營領域居于前列的重任。1996年8月，康迪宣布出資31億美元收購羅克韋爾公司的防務和航天分公司。羅克韋爾公司吸引康迪的是其強大的空間部門，即使在防衛部門不景氣的情況下它也一樣興旺。作為國際空間站的主要合同商，波音公司從收購羅克韋爾公司中取得對其現有航天飛機的管理權。

　　4個月后，康迪完成了他一生中最重大的商業活動。在經過3年的不懈努力后，他終于成功說服當時世界上第三大航空制造公司——麥道公司的董事們同意與波音合并。這一合并產生了世界上最大的航空工業公司，自此波音有能力制造任何一種飛行器——從直升機、噴氣式戰斗機到空間站。與麥道的合并，實現了康迪“一石二鳥”之計。一方面，波音少了一個強有力的競爭對手，另一方面，由于麥道在軍用飛機上的優勢，從而進一步擴大了波音的市場份額。這時的波音成功實現轉型，開始在民用航空以外的其它相關領域尋求發展。

　　為鞏固波音公司在航天和通信領域的全球領導地位，康迪第三次重拳出擊。2000年，波音以40億美元的高價從休斯公司手里收購了衛星制造部門。這筆交易增加了波音在航天領域的收入，同時為其信息和通信領域里的業務提供了重要的成長空間。

　　2001年3月，康迪又作出了一項驚人的決定，將波音公司的總部從華盛頓州西雅圖市遷往芝加哥。康迪采取的這一戰略性轉移策略為波音的未來畫下了這樣一個宏偉的藍圖：未來的波音公司將不僅僅是世界上最大的民用飛機制造商，而且將在太空、軍工、計算機網絡等多個尖端領域大力拓展新市場，康迪的意圖是將這個“美國頭號出口商”打造成一個跨行業的綜合性高科技工業集團。

　　波音的雇員有近16萬人，這16萬人可是個國際性大家庭，來自70多個國家和地區。波音的客戶遍及145個國家和地區。這家總部設在美國芝加哥的跨國企業，2002年的營業額超過540億美元，比中國民航全行業的收入還多。這家成立在1916年的公司，目前為全球提供著波音717、737、747、757、767、777系列客機和公務機。全球正在飛行的客機中，波音飛機有1．4萬多架，占總量的75％。

　　不發展，就滅亡

　　然而，康迪的日子并不總是那么順心。過去的1年，波音公司先后經歷了重重磨難，無疑，已經在位7年的ＣＥＯ菲利浦·康迪正經受著最嚴峻的考驗。目前，在民機市場和軍機市場，波音各有一個強大的競爭對手虎視眈眈。

　　康迪說，“在激烈競爭的環境下，對波音來說，不發展，就滅亡。”這種強烈的危機感正是波音創新發展的動因。歷史的教訓不會忘記。波音人清楚地記得，在20世紀30年代，它的競爭對手道格拉斯公司生產的ＤＣ—3如何擊敗波音247，占領國際市場，奪走了全世界旅客運輸量的90％。如今，波音公司面臨類似的嚴峻挑戰。它的主要競爭對手空中客車公司加速研制新型飛機，包括Ａ3ＸＸ大型客機，聲稱要打破波音公司在大型飛機市場上的壟斷地位。空中客車公司今年獲得的大型飛機訂貨數量直追波音公司。“不發展，就滅亡”絕非危言聳聽。

　　從波音傳出的各種信息中，人們清晰地看到了波音的未來戰略——“攜手合作，樹全球偉業，做航空航天業領袖”。在康迪看來，波音要想實現這一目標，就必須通過全球化把餡餅做大。

　　波音近年來在全球化的道路上邁出的標志性的一步當屬2001年1月組建波音國際關系公司，由曾任美國副國務卿的托馬斯·皮克林出任負責國際關系的高級副總裁。旨在通過加強波音與世界各國的關系來實現全球化。通過這些關系，再加上利用自己的實力擴大在全球的影響，就能繼續塑造和發展波音這一全球化的公司。

　　波音依靠世界各地的人才推進全球化戰略，整合利用全球的資源來創造價值。菲利浦·康迪說：“我們通過引進人才、擴大影響來實現公司目標，不斷推進波音公司的全球化過程。”以中國市場為例，波音在北京設有辦公室，在全國各飛行基地設有駐地代表，在昆明設有飛行培訓中心。常駐中國的101名波音工作人員，大多分布在中國的航空公司和航空制造工廠。

　　波音要從一個成功地開展國際化銷售的企業轉變為一個完美的全球化企業，不是一朝一夕能夠完成的。康迪表示：“我們必須加快行動。世界不會等待我們，我們的競爭對手也不會等待我們。只有實現了全球化的波音，才是成功的波音。”圖為康迪本人作者：李文川作者單位：經濟參考報文章來源：經濟參考報發布日期：2003-7-18星 級：