□王亦 丁趙嘉

　　沃爾瑪“一石二鳥”

　　在中國零售業尚未完全開放之前，沃爾瑪選擇“兩條腿”走路。

　　與對手家樂福相比，沃爾瑪在中國僅開店26家，且盤踞于東南市場，但在采購額上，沃爾瑪遠遠超過了競爭對手——2001年，沃爾瑪在中國的采購額超過100億美元，占其全球采購額的61%，而家樂福只有35億美元。

　　2001年，沃爾瑪將其全球采購中心移至“老東家”深圳。在未來的5年內，沃爾瑪在中國的采購額將增至每年250至300億美元。這是個“一石雙鳥”的計劃，一方面，沃爾瑪通過采購當地的商品與當地的政府、企業積累了“人脈”，使其可以順理成章地進入當地市場；另一方面，利用中國現有的人力資本優勢而產生的產品競爭力，沃爾瑪降低了產品的采購成本，據估計，一般零售企業的純利潤大約在8%左右，以此計算，通過采購商品，沃爾瑪一年就從中國賺走近70億人民幣。

　　從進入中國的第一天起，沃爾瑪的采購中心和運營中心就是獨立運營的。雖然由于中國的零售業、進出口貿易權及物流業仍未完全開放，沃爾瑪仍然無法實現其高效率的供應鏈管理，降低物流成本，但是，沃爾瑪的“采購先行”，早于對手完成了其供應鏈系統的布局并積累了經驗�，F在，沃爾瑪已經開始做出調整：改變過去堅持與制造商談判的強硬面孔，與貿易商結成聯盟，并由貿易商組織物流并支付第三方物流的費用。

　　直購仍然是未來的趨勢，而且，沃爾瑪在中國的成績表現似乎也不如對手家樂福，但是，沃爾瑪的價值在于繞開政策壁壘的同時，規避了經營的風險而讓利潤發揮到最大。

　　伊萊克斯的誘惑

　　合資公司原有的銷售渠道已經無法滿足需要，而自建渠道成本高昂且政策難容，伊萊克斯高效的分銷渠道為自己贏得了成長的空間。

　　伊萊克斯是中國市場的遲到者。在銷售渠道的管理上，伊萊克斯則是將直接發貨給經銷商的歐美銷售模式移植到中國市場，而在中國市場“發貨絕不等于銷售”，1997年，伊萊克斯的應收賬款高達90%。

　　伊萊克斯迅速做出了調整。在渠道建設上伊萊克斯減縮成本，在大城市只選擇潛力最好的賣場，鋪適率只有40%，遠低于競爭對手，低鋪適率意味市場投入的低成本；與此同時，伊萊克斯根據各個區域市場的需要選擇性地建立其扁平化的分銷渠道，在消費需求大的市場，伊萊克斯全部由分公司直接發貨，省去了分銷商的中間成本，并對連鎖家電商在賣場直接供貨，而在廣東那樣具有巨大的農村腹地的市場，伊萊克斯則主要利用分銷商的力量來覆蓋銷售平平的市場。

　　與此同時，為了能夠擠進早已被對手們控制的零售終端，伊萊克斯采用了高利潤滲透零售終端的方式，保證零售商的足夠利潤。伊萊克斯給零售商的利潤高達5%，而其它品牌只有2%-3%，在業內，“做伊萊克斯產品的利潤最高”成了公開的秘密，伊萊克斯的產品就這樣不知不覺地擠進了家電柜臺；另一方面，伊萊克斯加強了對公司銷售人員的管理，將利潤指標作為考核的依據。

　　伊萊克斯的應收賬款率只有5%，資金每年可以周轉十次，而國內的佼佼者海爾的應收賬款率也在20%左右。在渠道推力和品牌拉力的雙向作用下，2000年，伊萊克斯宣告贏利，伊萊克斯(中國)僅用4年的時間就走完了其他家電企業至少需要7年的歷程。

　　把倉庫清空

　　2001年10月，投資100億的星網國際(工業)園啟動，諾基亞向零庫存發起挑戰。是到了考慮供應鏈競爭力的時候了，未來在中國的競爭將直接體現在管理制造的能力上，每個在“中國制造”的跨國公司都動起了心思。

　　一部標準的手機大約由400個零部件組成，在星網工業園，諾基亞每天都要組裝2.5億個零部件。每天8至12點的生產需要多少件零部件，諾基亞就會通過園區內的電子商務平臺，在7：30分將貨款支付給供應商，8點上班時，星網工業園的物流提供者——金鷹就會將這些零部件傳送到諾基亞的生產線，每隔4個小時就會有一次貨物的移 動和貨款的支付。

　　在星網，諾基亞將產品鏈各個環節上的供應商和自己集中在一起，現在已經有15家配套企業入駐星網，所有零部件都通過物流通道集中到金鷹的倉庫，金鷹根據諾基亞和園區外的其它客戶的訂單，對零部件進行分類、并通過物流通道，直接將諾基亞需要的零部件定時直接送到諾基亞廠房內的生產線。

　　為了實現全園“零”庫存目標，園區內各相關的企業之間都設有網絡聯線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建立直接通向諾基亞組裝廠房的超大型產品傳送帶。在星網，從供應商那里拿到零部件，到最后自己的產品運出工廠，這一整套生產流程只需要3個小時。

　　據估計，沒有庫存，快速生產和與物流同步的報關系統可以為諾基亞降低成本50%以上，2002年，諾基亞的出口額超過25億歐元，星網已經成為諾基亞面向全球的生產基地。

　　影武者達能

　　早先進入中國的跨國公司開始抱怨：后進入者往往以更低的成本就進入了這個逐步開放的市場。達能就是這樣的后進入者。

　　1987年，達能以合資并購的方式進入廣州市場，沒有征地、建廠房、安裝設備的過程，通過并購，達能用最快速有效的方式進入中國市場，直到2000年，達能通過并購，在中國參股或控股的企業達到8個。

　　不愿聲張的達能就像是一個出手狠準的巨人，每次的出手令人眼花繚亂，并購結束時達能總會消失，只留下了長長的影子吊公眾的胃口。在中國的合作伙伴眼中，達能似乎是一個很好“說話“的對手，達能不派專員參與管理，中國公司仍然享有商標權、管理權、產品及市場開拓權；它甚至強調自己和中國對手是合作而不是收購，利用中國企業的原料供應渠道、銷售網絡和生產設施，而且充分利用中方原有的各種關系，通過借力來實施自己的擴張戰略。

　　雖然達能做到了一個完美的本土化的實施者，但它堅持在所有的合資企業談判中必須控股，將主動權掌握在自己手中。2000年底，達能從雀巢虎口奪食，收購正廣和飲用水有限公司50%的股份和正廣和網絡購物有限公司10%的股份，加上以前收購的娃哈哈、樂百氏，深圳益力三大水巨頭，達能占據了中國水市場的絕對領導地位，后發先至的達能超過了老對手雀巢。

　　在達能凌厲的攻勢背后，有其清晰的收購思路：選擇行業的領導者作為收購目標；后發先至，縮短時間，降低談判成本，讓收購對手措手不及；與此同時，使用多品牌的戰略，繼續使用收購品牌并最大限度地發揮合資公司的創造力；另一方面，在對收購的合資企業的管理上，達能保持對各企業一碗水端平，向其輸出資金、技術及管理經驗，并協調收購的合資企業的業務。

　　聰明人生意

　　1998年3月，在由北京飛回美國的飛機上，蓋茨決定在中國投資8000萬美金設立微軟中國研究院，因為清華大學才華橫溢的學生給蓋茨留下了深刻的印象。微軟看重的是中國擁有世界上最多最聰明的人才，而對于更多的制造業的跨國公司來說，如果不在中國投資開發針對中國消費者需求的項目，將會直接削弱自己的競爭力。

　　雖然這是一家公司的研究機構，但它的“掌門人”張亞勤卻更愿意把微軟中國研究院稱為“公司”，而不是“研究院”，他深刻地理解技術和商業之間的未來關系。他強調做“有用的研究”：第一點是做一流的研究，要么不做，要做就要做世界上最好的研究；第二點是做主流的研究，或者是三五年之后能夠變成主流的研究；第三點是有用的研究，而且是五年、十年內有用的研究；第四點是最關鍵的，也是與其他公司最不相同的，那就是相關性，不僅有用，而且要對公司的發展有用。

　　在2001年，微軟中國研究院升格為微軟亞洲研究院，2002年，成立四年的亞洲研究院超過微軟劍橋研究院，成為微軟第二大研究院。一方面，微軟亞洲研究院開發出了適應中國市場需求的產品，將微軟開發出的最新產品進一步漢化，另一方面，微軟亞洲研究院已經納入了微軟的全球開發網絡中。2003年，在美國舉行的COMDEX展會上，微軟發布的5個新產品中，由亞洲研究院開發出的3項技術被作為關鍵技術引用。而在微軟去年11月推出的Tablet PC項目中，亞洲研究院的數字墨水技術更是起到了關鍵的作用。

　　微軟中國研究院在中國做的事情不僅于此，它還要在中國這個相對便宜的市場找到世界上最具創意、最聰明的人，給他們足夠的空間，讓他們做自己想做的事情，對于更多的跨國公司而言，開發全球化、人才利用全球化已經是跨國公司長遠戰略的重要部分，微軟領先了一步�！�