“無論我喜歡或不喜歡，我也有達不到的夢想、做不到的事、說不出的話，也有憤怒、有不滿、有傷心的時候，我亦會流下眼淚。靠什么頂住命運的寒風，不斷拼搏向前？”——“超人”李嘉誠

　　文/何志毛

　　《經理人》雜志之所以執意進行“中國經理人痛苦指數”的調查，是因為我們始終對“痛苦升華為更大價值”抱有敬意和希冀。如果說痛苦恰如一支流矢，穿越過我們每一個職場人士的肉體和心靈，那么，今天我們要做的事就是趁肌體沒有大面積潰瘍、腐爛之前，忍痛把箭頭給剜出來。

　　我們可以看到，每個人面對痛苦的表情和姿態是不一樣的，但是，有一個共同點是，作為忙著趕路的行者，他們沒有誰會停留在往日的痛苦上，他們的雙腿，早已逾越那些灰暗的記憶，并以此為踏板，在屬于自己的事業和生活區間，昂著頭，走得更穩健。正如偉大的波德萊爾在詩中寫道：“給我糞土，我要把它變成黃金。”我們此次遴選的張彬和杜建君的經歷、故事，就是將痛苦詩意升華的縮影。

　　他們是誰？

　　杜建君是誰？張彬是誰？

　　如果把這個問題分別拋給他們本人，我們可以得到什么回答？

　　“中國家電業的一個鋪路工。”杜建君說。事實上，杜建君創造過中國家電企業“速度戰勝規模”的經典案例，曾在河南一省拿下近5億元年銷售額的輝煌業績，后“官”至TCL銷售公司營銷副總。將20世紀90年代中國家電業區域市場“渠道為王”及根據地建設路線演繹到極致，參與了中國家電業第一輪的品牌大洗牌，參與并見證了TCL由弱到強、進入全盛時期的進程。功勞大小暫且不論，杜建君以“鋪路工”自況至少是恰當的。

　　張彬則要想一想。“張彬是誰？張彬是中國品牌營銷傳播路上的阿甘。跑得不比別人快，姿勢也不見得太優美，但是不會讓別人的看法影響自己，并且一路堅持跑了下來。”看一看張彬走過的路，在海爾當廣告部部長、創作總監，到科龍做整合傳播部總監，在中國企業中第一次進行整合營銷傳播實踐，到TOM.COM做中國區銷售總監，又把“整合營銷傳播”的概念首次帶進IT業。

　　而杜建君的職業起點是河南一家軍工企業醫院的擅長針灸的主治醫師，張彬的職業起點是青島海爾車間里，一個第一天報到就下車間實習，就累得飯也吃不進的人。

　　他們相同的地方，一、同是河南籍。二、年紀相仿，雖然沒到不惑之年，但是早就活明白了。三、都從北方飄到南方。四、都曾面臨過“多次”職業抉擇。而某哲人說過，抉擇，是困難的。

　　張彬的“痛苦”觀

　　“我沒有痛苦，每天樂呵呵的，哪有痛苦？”這是張彬對采訪邀約電話的第一反應。

　　見面時，張彬未系領帶，一身輕松。“我一直在變。順應環境，主動地變。”張彬直奔主題。“但是有兩大步必須提及。跨度太大，如果說痛苦，那是主要線索。”

　　在張彬看來，從工作了10年的海爾出來，對他一生的影響實在太大了。在別人看來，海爾那么好的公司，青島那么好的城市，自己那么多年的感情投入、地位成就，所謂成家立業，何苦離開呢？而且從北到南，一步來個這么大的跳躍，況且跳向一個不可知的未來？張彬說，當時很多人想不通，做我的工作做不了，就試圖通過我太太攔住我。在說到青島的感受時，張彬形容“飛機飛過青島上空時，云彩似乎都慢半拍”。悠閑的城市環境，男人多戀家不愿出門，常聽到青島女人埋怨她們的丈夫“趕都趕不走”。

　　而海爾留給張彬最深的印象是什么呢？是歷歷在目的成長之路：職位的梯次提升，海爾品牌的三次轉換，海爾總裁張瑞敏對自己的諄諄教導，與海爾新一代領導人物周云杰等同住一室、共同磨礪的情景。“那是用生命中最黃金的時間寫就的10年。”張彬說，他最記得海爾分給他的第一套房子，幾平方米左右，老鼠可以在房梁上東西穿梭。窩棚式的房子搭建在屠宰場后，凌晨老被亂哄哄的殺豬聲吵醒，然后上班時輕輕掩上那扇彌漫著豬內臟腥臭味的房門。他和太太就是在那兒結的婚。

　　“現在回去我還去那兒轉轉。早就改建了，但是似乎還能聞得著豬內臟腥臭味。但是對于一個熱切地往前趕路的熱血青年來說，那確是第一個面壁修煉的地方。”張彬陷入回憶。

　　其實，真正促使張彬離開海爾的事，他反倒不愿多提及。1998年春節前，他因公出差，從北京趕往青島的返程路上卻出了車禍。4噸重的大車側壓在他腿上，好在身下是個水坑。沒被碾死，沒被凍死，已屬萬幸。但是，住院期間，某些人的風言冷語卻讓他不寒而栗。可以說一場車禍，改變了他的一生，照張彬自己的話說，車禍是他“人生的分水嶺”。劫后人生應該屬于不斷超越。“想想海爾10年，自己可是沒有休過一天假啊。”

　　第二大步就是2001年，張彬從科龍跨到TOM。對他來說，以往10多年的職業生涯都是在傳統企業里轉，一旦要到非常不熟悉的IT環境下來做，挑戰性當然挺大的。如果說從海爾出走是地域上的北鳥南飛，而這一次更多是事業上的推陳出新。

　　從科龍辭職時，許多領導不樂意。“屈云波也好，徐鐵峰也好，都待我不錯。”但是，張彬認定一個觀念：職業選擇一定是要服膺于事業選擇的。職業是橋拱或橋墩，事業是橋面。你設計橋面有多長多寬，就得找到相應的橋墩橋拱。

　　當時張彬的困難在于，一、需要盡快成為“新經濟”的圈內人；二、解決從“甲方”到“乙方”的心理定式。尤其是對于前者，張彬坦言，進TOM前，由于處理文件都有秘書代勞，他甚至連電腦都不熟練。但是張彬不會允許自己止步于困難面前。臨離科龍前，他與自己下屬一個姓范的小青年科長打賭：一，比學英語。二，比打字。一個月之后見輸贏。雖然并未真賭，但是張彬很快熟悉了TOM的管理流程，熟練地行使自己在新環境下的管理職責，卻是真的。

　　而“甲方”“乙方”的轉變，張彬別有看法。“每個人都是在做乙方。在海爾、在科龍，手中都掌握著很多傳播資源，但是這些資源的使用，一分一毫，都得對企業、對老板負責啊。企業是我的甲方，老板是我的甲方，我必須先立足乙方心態，才能談得上做個稱職的甲方。”

　　而張彬一筆帶過他的愛多、創維就職的短暫經歷。“剛到廣東，誘惑很多，陷阱也很多，自己不知深淺，試了試水，就當是作了一次深度的企業調研。”他只說了兩件事，他到愛多后成天應付那些上門催債憤怒、痛苦的供應商、廣告商……有一次胡志標責怪他不該為接待那些人浪費時間。就那個事，張彬知道自己的價值觀與胡志標不一樣，他迅速抽身離開，幾個月后，愛多危機爆發。致于創維，“當時我帶去不要行李，被另一高層譏笑，后來得知許多人身邊只帶一個皮箱，看來隨時要走的很多……”這一次，張彬呆了3個多月就走了，“沒什么對錯，關鍵是適合自己。”他說。他走后幾個月，創維爆發“陸強華事件”。

　　杜建君的“痛苦”觀

　　杜建君不抽煙。

　　他在下屬一遍遍的催促啟程聲中，接受采訪。傍晚他要去中山小欖，次日飛廈門。現在他是深圳深遠企業顧問公司和深圳賽迪弗(CIDF)工業設計經營有限公司的老板，一粥一飯，躬身辛勞。但他一說就將近4個小時。我帶了3盒磁帶，但是顯然不夠。

　　我已39歲了，從哪說起呢？他皺了一下眉。“我的職業經歷分成3個階段吧。第一個階段，在河南洛陽某大企業的職工醫院從醫近10年，那是我人生中的‘中世紀’”。

　　當是時，社會變革的春風開始吹拂，固有體制在漸漸裂變。但是春風吹不進杜建君所棲身的職工醫院。“大道如青天，我獨不得出。就這感覺吧。”杜建君引用李白的詩說明當時的苦悶。調動無門，進修無望，考研不準，家庭負擔重，而薪水微薄，杜自言“5年沒進過銀行”。這種狀態下，想不沉淪于世俗都難，但杜建君說“我沒讓自己閑著”。

　　杜建君選擇的方式是看書和寫作，甚至業余進修了4年的理論作曲。“我有一個至今沒告訴父母的秘密，也許是心懷愧疚吧。那幾年我每年生日時，就給自己偷偷地買一本書。”杜建君說，“都是礪志書。我不愿自己的精神世界也灰撲撲的。”

　　而從醫的經歷，也讓他得到很多樸素的人生沉淀。杜建君說，醫生與病人，是強者與弱者之間的關系。怎么傳遞人性關懷，如何體現對人的尊重，強調溝通，善于抓主要矛盾，迅速決斷，這對以后的企業管理者角色歸位打下了較深厚的基礎。“壞事不變成好事，那就只能留下痛苦的塊壘，不會變成財富。”杜總結他的第一個10年。1992年6月15日，在一場南國的傍晚大雨中，杜建君非常“落魄”地邁進了第二職業階段：南下打工。他說，他就像《人生》中的高加林一樣，忐忑不安而又無比熱切地追逐著希望。從洛陽到廣州，又從廣州東莞到惠州，中途被賣了兩次“豬仔”(無良巴士中途撂客)。晚上住在又黑又破的“10元店”里，“像漂在大海上的一頁孤舟，倍感凄涼。”

　　懷有強烈“弱者”心態的杜建君小心翼翼地度過了最難熬的打工初期。那是在惠州南方通信公司，先做廠醫，因為能寫很多文章，領導不想讓他太輕松，吩咐他兼管行政雜務，借坐在司機的位置上，司機一回，就得讓位。甚至以小小個頭，去管理那些來自天南地北、五大三粗的保安們——別小看這個，這可是他第一次涉及“管理”概念，也是導致他最終徹底改行的第一塊墊腳石。“做弱者，最懂得感恩，懂得珍惜眼前的一切；做弱者，會對機會，尤其是改變命運的機會特別敏感，抓住機會的欲望也變得特別強烈。”

　　與很多同事忙于喝酒、聊天、哪兒工資高就往哪兒跳槽不一樣，有著10年職業歷練的杜建君寫了很多中外企業管理的心得文章，這種傳播效果相當不錯，惠州市很多黨政機關的人都知道了杜建君這個人對管理“蠻有認識”。對杜建君個人來說，醫生的標簽逐漸揭去，朝“管理者”的標簽演進。果然，南下一年不到的時間，杜建君迎來了職業的一次重大改變：他利用惠州市組團到北京統一招聘的機會，不僅把南方通信的展臺用心布置了一番，并超額完成了招聘任務，而且積極幫助TCL電子集團公司副總經理吳柯完成了招聘任務。結果，從北京回來后，正在二次創業期的TCL電子集團就點名要他過去做企管部人事主辦。

　　上班踩自行車，住農民房，工資比南方通信還要低。這是杜建君初涉TCL的三大印象。但是杜建君充分感受到“被人需要”的快樂。杜建君說，他在辦事過程中確實給別人“厚道、可信賴”的感覺。“我不怕被別人一眼看穿，這樣反而降低了別人賞識你的成本。”杜建君同時舉TCL現任總裁李東生為例。“李東生給人的印象就很厚道，厚道中不乏精明、英明，但是厚道確實為他迎來了很多機會。”

　　而李東生第一次找杜建君談話時，卻為他的“醫生”經歷和聲譽進入企業可惜，甚至要幫杜介紹當地醫院。李東生顯然知道杜的文名，于是婉轉地說，做企業一點都不浪漫。而杜認為，做企業雖不能心存幻想，但是不能沒有想像力。杜強調說，TCL的發展就是個證明，李東生也是很有想像力的。

　　杜建君認為，轉型時期就是混沌時期，意味著各種各樣的事情都可能發生。所以，能否抓住機會成功轉型，首先是人生觀念、人文素養的積淀起作用，而不是專業知識和技能。

　　正是始終憑著自己在“中世紀”時期就累積的人本觀念和人文情愫基礎，杜建君在TCL一路飄紅：他管理保安，撥亂反正，與當地爛仔化干戈為玉帛；他處理“食堂罷工”事件，恩威并用，讓2000多人的“口糧”問題得到質的改善；他遠赴廣西邕寧縣處理彩電燒機事件，不僅使當事人化怒為笑，而且成了TCL產品的“金牌”用戶；他在1995年春節利用探親機會，提出對“鄭州市場不見TCL彩電”的解決方案，于是，總部領導在連續兩個小時內的會議中，三易決策，最終李東生拍板，讓他組建并出任鄭州銷售公司的總經理。財權、人權總部不得干涉。1997年然后代表TCL兼并河南美樂，1996年，當他因帶領團隊創造年銷售近2億元奇跡，TCL就在鄭州召開全國銷售人員現場推廣會(全國唯一一次)時，杜建君達到了他職場第二階段的高峰，用杜建君的話說，是“風生水起”。

　　攀登過程中，自然總是少不了懷疑和擔心。“這個醫生出身的家伙，能做管理，帶團隊，搞銷售嗎？”杜建君模仿當時質疑者們的腔調。“對我來說，我只相信一條：管理、醫理是相通的。信任我，授權給我，我就會做個有心人，用心人，竭力想在領導之前。因此，首先要體貼人，貼近目標市場，弄清他們的優劣長短，資源配備一定不能含糊。在此基礎上，去開發人的最大效能。讓他有興趣、有奔頭、有沖勁。”

　　另外一個著名的質疑，則是說杜建君總是喜歡拉大架勢，打宣傳戰，花錢不心疼。對此，杜建君哭笑不得。“不投入那有產出？TCL的品牌不是天上掉下來的，不做事的人永遠沒錯。有一些不理解，只能說我還做了一點事。TCL幸福快車計劃和上海財富論壇對話等，小投入大收獲，TCL至今受益。企業需要有戰略意義的大智慧，有時是失而難得哦!”

　　令杜建君至今未得答案的是，當1998年6月他從河南調回總部任銷售公司副總兼集團公關部長之后，所謂的企業變革使他很快發現自己找不著北了。他需要向4個“領導”匯報，有集團的，也有銷售公司的。他是做實戰出身的，又正逢年富力強，很想獨當一面，但是，組織調整中，他的管轄范圍越來越小。全國的總監級干部都配車，但高于總監級別的杜建君沒有。也沒有任何人事調整方面的簽字權。而與此同時，TCL集團卻在嘗到彩電的甜頭后，開始“大煉鋼鐵”，多線出擊，多元化拓展搞得轟轟烈烈。“這只能有一個解釋：我被邊緣化了。我的‘杜’字變成‘困’字了。”杜建君回憶，他也有兩次機會到集團下屬公司擔綱去干，其實都是硬骨頭，但李東生未能給他機會。

　　“我至今認為，像我這種忠心耿耿的人，為TCL也培養了一大批精英干部，離開TCL只能算是一個……”杜建君擺擺手，“我沒有找到答案，也沒有興趣再去尋求答案。這也許就是我的性格使然。”

　　杜建君職場經歷的第三個階段是自己創業。他目前奔走操勞的顧問公司，取名“深遠”。“專業要深，立志要遠。”最近又剛剛合資組建深圳賽迪弗(CIDF)工業設計經營有限公司，杜建君這么解釋，“我要走自己的路，看杜建君到底行不行。”

　　痛苦不可遷就

　　張彬欣賞的人是李嘉誠。不僅因為李嘉誠也坦言自己“也有憤怒、有不滿、有傷心的時候，我亦會流下眼淚”，而且李始終可以找到答案“頂住命運的寒風，不斷拼搏向前”。李嘉誠說：人生是一個很大、很復雜和常變的課題，我們用理解力和自我控制去面對問題；用分析、運算、邏輯解決諸多問題；用追求卓越及激發自強的心靈去超越問題……”

　　能駕馭自己的命運，每次在變化之前先動，往往就是將痛苦升華的結果。很多朋友感嘆張彬的見機而作：總是在危險到來之前離開，又總是在別人認為他“很好”時奔向“更好”的前程。

　　張彬說：“如果說我有別人羨慕的地方，總結有這么幾點。一、專注一個領域，生命短暫而又常變，別想著自己可以做通才；二、不斷設立目標。攻下了再創設新的。不要一開始就樹立什么遠大目標。三、果斷抉擇。”張彬特別提到因為知道自己的弱點是經不了勸，他在機會到來、考慮成熟時，絕不給自己猶豫的機會。離開海爾、離開愛多、離開創維、離開科龍，張彬每次的撤離都非常干凈、迅速。

　　而在杜建君看來，任何管理者都是從這四方面來：人文情懷、哲學素養、科學制度、專業技巧。他自認為“社會責任感很重”，所以，想做一份“先深后遠的事業”。“寧跟好老板，不做小老板。我怎么不知道前路艱辛？有500萬而只拿出300萬創業，預留200萬作退路，這種心態不叫創業。我現在埋下種子，讓春芽在黑暗中感受大地的溫暖，等待它破土而出。”

　　杜建君引用盧梭在《愛彌兒》中的一段話說明自己的心境：“如果你還不知道幸福在什么地方就去追求幸福，那就會越追越遠，有多少道路便會遇上多少危險。但是，當一個人滿懷熱情，急于得到幸福時，他是寧可在尋求的過程中走錯道路，也不愿意為了尋求幸福而呆在那里一點事情也不做。”

　　對于自己的職業成就，杜建君特別提到了兩點。第一，始終把自己放低一些。因為低，不會產生大的心理落差。避免一些職業經理人常持有的“救世主”視角。第二，做擺渡人，不做攔路者。這其實就是曾國藩的“立己立人，達己達人”的價值觀。杜建君至今非常感謝李東生，這個他職業生涯中最大的“擺渡者”。雖然，離開TCL之后，他再也沒有同李東生直接見面。而他自己曾給別人擺渡的經歷，在杜建君看來，“重來一次，還會這樣做。”