接受《中國企業家》采訪前幾個小時，寧高寧，香港華潤集團副董事長、總經理，剛簽了兩張支票。一張四千多萬元人民幣，匯往上海，一張一億七千萬元人民幣，匯到四川，前者買上海時代廣場，后者是買四川藍劍啤酒的一部分錢。

　　就在幾天前的10月9日，華潤的上市旗艦，"華潤創業"(港交所代號0291)宣布，其子公司華潤啤酒與四川藍劍啤酒合資成立"華潤藍劍"啤酒，華潤啤酒占股62%，投資額約為5億港 元。

　　寧高寧，這位一手主導著華潤戰略的人物，對《中國企業家》說："這個游戲才剛剛開始。三年的整合之后，華潤在內地的資產應該達到五百億左右，凈資產要到兩百個億。"

　　"華潤資本"四處奔突

　　泛著酒花的"啤酒游戲"只是華潤在內地的"游戲系列"之一。在地產、零售、紡織、電廠、建材，乃至有可能的制藥業，華潤無不挾資本以令諸候，以相當快的速度向這些行業滲透、挺進。

　　而寧高寧絲毫不掩飾他對現狀的不滿足。他說："華創最近在股價上表現得很差，很大程度上就是因為投資者嫌它最近在內地的投資和整合的速度慢了。"華潤在內地名聲大噪，是從2000年華潤中國公司收購萬科股份，成為萬科第一大股東開始的。此后，雖然前有萬科股東對收購價不滿而使華潤增持萬科股份方案流產，后有華遠集團董事長任志強在屢次與華潤產生抵牾后終于脫離華潤系，收回華遠品牌，將華遠集團在北京華遠18%的股權轉讓給了中國華潤，但是，華潤表示，這些都不可能動搖其整合內地房地產業的大方向。

　　零售百貨領域，由于華潤是做貿易出身，華潤超市早年間就進入了內地，截止今年上半年，華潤在內地的超市數量已達265個。今年8月，華潤宣布將以4.5億元從萬科手中買入萬佳超市72%的控股權，一旦落實，華潤超市業態單薄、地域局限的現狀將得到極大改觀。寧透露："在零售業，我們第一步計劃是投資50億，把營業額作到500億。"而在被寧高寧評價為整合的速度和行業成熟度最高的啤酒業，華潤憑借收購談了整整三年的藍劍，華潤啤酒在內地控股的啤酒廠驟然增至24家，華潤啤酒的年生產能力躍升至300萬噸。擋在華潤視界前面的、也是唯一的對象，是中國啤酒業的翹楚、真正算得上百年品牌的青島啤酒。

　　紡織、電廠、建材、物流領域，若干收購行動正在進行中。華潤與東北制藥集團的合資已經談了半年了，目前已經簽了合資意向書，華潤方面正在對要不要進入藥業作最后的掂量。

　　《中國企業家》：華潤以資本來整合內地產業，在內地企業界顯得非常突出，我想知道，華潤對這種運作方式的認識是從何而來的？寧高寧：華潤資本是從國內來的，但是華潤這伙人呢，在香港做的時間比較長了，比較習慣外面的一些作法。想進入內地的話，是不可能慢騰騰一步步來的，比如說你不可能再去一家家建立啤酒廠，速度太慢了，只能以并購的方式來。這背后的確有一個比較強的資本力量的支持，而且這個資本是和國際資本市場相通的，這是最關鍵最關鍵的問題。

　　記得在1994年，華潤收購雪花啤酒的時候，我給北京領導寫過一個東西，我說國際資本市場是最大的資金庫，讓它進入中國，是吸引外資最好的途徑。我們希望能用國際資本的動力和打法來實現中國產業的整合和發展，同時達到華潤的目的。

　　實際上已非常明顯，現在在世界上操縱著資源分配的不是大工業公司，也不是銀行--全球所有的公司借貸比例大大降低，而是資本市場。以前我拿一塊錢借三塊錢，現在我拿一塊錢只借一塊錢，資本市場的活躍程度超過了銀行。資本市場上這么便宜、這么穩定的資金供給，是和全世界的財富積累數量有關的。全球前十幾個最大的基金，加在一起有幾萬億美元，它們想投資的意愿、追求增長的意愿不亞于我們。你賣股票給他，是他的榮幸，因為他在尋找投資機會，好多基金經理對我講："華潤要錢是對我的支持。"現在對中國企業家來說，能不能由此接受國際資本市場的檢驗，由此用國際資本市場的錢來做生意，可能要看能不能跳出國內目前A股市場的圈子。這個市場現在很便宜，能發二、三十倍以上的市盈率，由此造成困惑：這個市場很便宜，為什么要去國外？其實要看到，這個市場中，公司的市盈率和公司的素質沒有什么必然的聯系。華潤資本的運作，推動力是來自它和國際資本市場的一種聯系，用國內產業的增長、國內公司運作的質量來返回香港資本市場，去給國際資本一個印象和認可，由此來不斷地吸引國際資本市場的資金。這種循環我們已經做了差不多十年的時間了，在這十年的時間里，華潤一直得到國際資本市場很強的支持。

　　華潤創業1992年上市以來，除了2000年沒發股票--因為現金太多了，每年都發少則十億多則四十億的股票。華潤集團目前總資產600個億，其中凈資產400多億，手頭上有170億現金，基本業務在香港保持了一個每年有30億的盈利。這是華潤在內地作產業整合的真正的核心基礎。

　　《中國企業家》：關于這種運作模式，華潤有效仿的企業嗎？寧高寧：從近處來講，可能和和黃比較近一些，包括在行業分布上我們都很相似，只是我們比較小。從遠處來講，我們盡量向GE學。

　　寧高寧還記得，華潤剛買萬科時，他到萬科去，《萬科周刊》采訪他，問華潤為什么要買萬科。他的回答是："做地產有幾個階段，從做細節來講，是有限度的，墻刷得再白，還是一堵白墻。萬科在做細節上已經做到相當程度了。地產界最終競爭靠什么呢，是資本和規模，規模大的話，你可以改變人的聚居環境，改變城市的規劃，改變人們的生活習慣，這才是做地產的大意義，遠甚于蓋幾座房子，賣給別人。萬科發展的現階段，資本或企業規模將取代細節而變為公司進步的主要動力。"結果，那一陣子萬科內部正在抓細節管理，此說法遭到萬科人一定程度的懷疑和批評，"他們組織員工在萬科周刊上'批判'我的說法，認為我這么一講，把細節拋到九霄云外了。"但是后來王石私下對寧高寧表示："你是對的。"

　　2001年6月，在華潤集團控股企業經理人年度會議上，寧高寧向各位經理推廣了他自己總結出的一套"企業價值產生階段"。他認為，企業對股東的價值從低到高有若干個層次階段：資產價值、盈利價值、市場價值、高P/E(市盈率)估值，最高境界是用高P/E的股票，收購低P/E的資產，再管理好，來提高企業價值，即把股票當成現金，來進行自由擴張。

　　他說："華潤現在既沒有取得一個高P/E的估值，也沒有取得一個自由擴張的價值。我們努力的方向，應該在這兩方面。"他在華潤內部發表了一篇《生物鏈》，其中心思想是：華潤要轉型，是為了在企業競爭形成的生物鏈中，獲取更高級的食物。

　　正是在這樣一個意圖下，華潤的重組計劃于2000年被催生而出。計劃中有兩大項任務，一是調整集團業務架構，一是把業務重心向大陸轉移。

　　一家被國際資本市場規則改造的國企

　　匯豐銀行的主席對寧高寧說：匯豐規定，三小時以內的飛機旅行只能坐公務艙，包括主席。"他們老外，那么壯的胖子，擠在中國飛機的小座位上，非常難受，"寧高寧說，"每年營業額四百億的公司，這個企業也不是他們的，誰給他們動力不讓自己坐頭等艙？"寧高寧認為，許多人對公有、私有的理解是不準確的，不能把所有制說"死"了。"怎么把體制調整到適合企業發展，是我們這一代人的責任。像我這樣40來歲的人，有個情意結。"寧高寧引用楊尚昆回憶錄里的說法說，華潤集團1948年在香港成立時的初衷，是為黨提供一些經費。建國后，華潤變成一家政策壟斷性公司，執行中國外貿出口的任務。華潤歷史上最輝煌的時候是在70年代末、80年代初，那時全中國的進出口總額只有五百億美元，它就要執行一百億美元。

　　80年代中期開始，外貿體制改革給華潤帶來生存危機，華潤的壟斷優勢沒了，于是開始投資多元化，做了很多和貿易有關的投資，比如零售、倉庫等。進入90年代，開始做第一個上市公司：華潤創業(于1997年晉升為恒指分股)。后來，五豐行、勵致、北京置地相繼上市。

　　寧高寧稱，資本市場"不光可以融資，可以評價，可以獎罰，更為根本的是，帶來了機制改革、業務改革的推動力。"1996年前后，香港市場對紅籌股的追捧讓華潤受益多多，華潤從而積累了大量資金。寧高寧回憶，"此后，金融風暴、紅籌股災、科技股泡沫接踵而至，但幾次沖擊華潤都沒有受到很大的影響。這里面與管理層的理性思考有很大關系。在紅籌股熱的時候，我們一直保持著清醒的認識，就是市場對紅籌股這種按出身而不是按業務的定義是有問題的，相信紅籌熱潮不會很久，所以當時除了注資套現外，我們沒有做過度的投資和擴張。2000年初的科技概念熱，很多科技股升到極不合理的價位，出現了當年紅籌熱的情形。當時有許多人來游說我，讓我收購科網股，投資高科技項目。我們當時采取的做法是利用互聯網技術改造傳統的分銷業，提升其效率，其他方面沒有跟風擴張。現在看來又避過一劫。"雖然在資本市場上很幸運，但華潤業務龐雜的毛病從來就沒有被全面地清理過，從行業營業額及盈利分布上，很難清晰地描述出其主業，一會兒被歸為地產類，一會兒又被歸為綜合類，給市場的概念不太清楚。從管理角度，寧高寧最直接的感受是，他那時作為華創的總經理，上午開北京置地的會，下午可能就要開銀行的一個會，晚上又要和下屬研究分銷，這些都是不相關的。

　　以寧高寧為代表的華潤高管層開始了重組華潤的艱難思考。最開始請了一個咨詢公司來作重組計劃，結果顧問們只是告訴華潤他們一大堆在全球別的地方是如何做的，對華潤本身的情況并不掌握，寧高寧覺得效果很不理想，大呼"吃虧"。最后在2000年6月，華潤人在港推出自己一手制訂的重組計劃。

　　重組的核心之一是調整業務架構，相對專業化，把業務清晰為分銷、地產、科技、策略性投資四個方向，華創、北京置地、勵致作為華潤上市三旗艦依次擔負起前三項業務的發展任務。目前為止，已通過2000年底的兩項交易實現一部分重組，一是華創以其在北京置地和勵致的股權收購了華潤集團的石油經銷業務，一是將五豐行私有化，撤回其上市資格。同時，華潤逐步清理無意主做的行業。眼下正在談的一項交易是華創將華人銀行集團出售給中信嘉華。

　　寧高寧在內部作動員："我不希望因為我們每個人占個地盤，我們的工作就不能改變了，改變了就不高興，大家應明白，除非你所在的行業有發展前景，集團才下決心去發展，否則集團遲早會退出這個行業。"重組的另一項目的是將業務重心將香港向大陸轉移。寧高寧稱，"香港從1998年到現在，經濟一直不是很好，發展很受限制。華潤在香港的基本業務已很成熟，但是增長性很低，甚至還會下降。同時，華潤手上拿著170億現金，資本市場的承認給它一個很大的壓力，就是怎么保持大家對它增長的期望。另外，華潤是一個經過體制改革的國有企業，它在香港的主要管理層有500個人是從內地去的，所以，和大陸有著天然的聯系。""華潤向大陸作出整體資產的轉移是必然的，沒有第二個選擇。"資本市場對華潤去年以來的重組給予了極大的認可。2000年以來，恒指下降了15%，而華創股價卻上升了40%，從9元升到13元，市值增加了75億元。

　　寧高寧無法想象，華潤不托生于香港資本市場會怎樣。2001年初，在北京一個研討會上，正當與會者津津樂道于"把紅籌股分拆回流至內地A股市場"時，寧高寧潑了點冷水："在A股市場集資，短期看來可以降低企業資金成本，但長遠看來卻失去了與國際投資者溝通的機會。從國內資本市場和投資者發育的成熟程度來說，國內資本市場可能不會產生國際級大企業。GE發展成這么大的規模，除了自身管理外，還在于華爾街給它創造了一個環境。""企業要成為世界級的，它所處的資本市場環境不可能是封閉的。香港證券市場培養了像匯豐、和黃這樣的國際性企業，中國內地的企業在經歷了幾起幾落之后在這個市場上也逐步成熟起來，中國真正走向世界的大企業應該能在這個市場上產生出來。"

　　每一行都要做Top three

　　華潤從萬科手中買下萬佳后，寧高寧到內地來開研討會，某教授對他說："你買萬佳花了四億多，你真是讓王石大賺一筆啊。"寧高寧不覺得貴，萬佳對華潤最根本的價值，是帶來了一個行業立腳點。

　　"我們從三億開始和王石談，他說不行，要再加五千萬，又不行，又再加，總共是一連說了三個不行，加了三次五千萬。我們下面的人猶豫過，我給談判的人講，成敗不在這兒，你們一定要研究戰略問題，如果改變對這個行業的看法，減五千萬我們也不干。"寧高寧把行業的選擇看作是收購企業最關鍵的一環。"收購失敗最大的可能就是在對行業本身的選擇上，從技術處理上有買貴了之說，我認為不會買貴了，只會買錯了，即你對行業、競爭對手的分析錯了。"1993年，青島啤酒在香港上市。其時有一份招股說明書偶然地被誰遞到了寧高寧手中。寧高寧隨意地翻了翻，當時他對造啤酒是一點兒概念沒有，但是看了招股書里面對中國啤酒市場的描述和分析展望，他動心了，覺得這個行業還不錯。恰逢沈陽市為了感謝華潤與沈陽一個壓縮機廠合資的"救急"行為，表示愿意再和華潤合資，讓華潤選一個企業，寧高寧就挑了沈陽雪花啤酒廠。"當時作的價就是我從青島啤酒招股書里抄的，我說就這么多，不能多也不能少。我也不懂，就這么進去了，進去之后，果然就有增長。"現在每去一個地方，別人都把寧高寧當專家，啤酒專家、連鎖業專家、地產專家，寧說實際上他是真的什么都不懂，他只懂得對該不該買、能不能做、要做多大作一個判斷。

　　《中國企業家》：華潤選擇一個行業進行整合的依據在哪里？寧高寧：我們有幾條，是在總部戰略指引里公開的，一是，該行業是不是增長性行業，行業的平均利潤率怎么樣。我們做的生意的核心是靠中國消費來促進，它來自12億人口的驅動�，F在中國一個很強的特點是，包括傳統行業都提供了國外新興行業不具備的增長性。如果是一個增長性行業，那么這個行業是肯定能做的，做得好不好是我們能力問題。

　　二是，我們對這個行業熟不熟，我們有沒有發言能力，有沒有可能成為領導者。

　　三是，這個行業將來會不會受到很強的國際資本的競爭和沖擊，我們有沒有這方面的準備�，F在我們投資任何一個行業，在買之前，都要想到入世后，會面臨一個什么樣的競爭格局。比如已經談了半年多的東藥，入世后，制藥業會受到什么樣的影響和沖擊？中國西藥廠到時會有多高的價值？這是我們現在正在考慮的。又比如超市，如果你沒有作好足夠準備和資本積累，能在三五年之內作到這個業態零售額15%的市場，成為前五六家的話，你不要去做它，要么你被別人整合掉，要么你垮掉。我們現在不太會再進入新行業了，除非我們對這個行業有特別的理由和特別的認識。

　　四是，各行業之間要有協同效應。

　　還有一些很具體的問題。包括從地域上，是不是我們管理者很想去的地方。如果管理者不想去人，那就麻煩了。我們有一個做玉米的廠，離哈爾濱還有一個多小時的車，生活又困難，投入資金還挺大，要20億，我就覺得這種小地方現在不應該承受這么大的風險，我們找不來能管理這么大的企業的人到那兒去做。

　　《中國企業家》：能不能這樣認為，華潤是抱著強烈的行業整合的目的來進入、發展每一個行業的？寧高寧：中國企業太需要整合了！我買萬佳，買任志強股份，買啤酒廠，一共花了十幾億，好像在業內是些很大的動作，我都不太好意思。因為這種幾千萬美元的投資在外面來看是很小的運作。中國的企業規模比較小，企業的集中度很差，我們一來一不小心就成了大的，變成什么"航母"了。我很保守地說，十年之內，中國肯定會出現超過一千億營業額的公司--一千億不算多，只是一百多億美元。是不是華潤不知道，要看我們做得好不好。

　　在同一個行業中，有很弱的跟隨者、跟隨者、一般的領導者、較強的領導者和很強的領導者之分，他們的股東資金回報率是不同的。因為領導者對市場的控制，對金融環境的控制是很強的，它可以提供一個更高的股東資金回報率。華潤整個集團，目前還是在跟隨者的位置。

　　現在對中國企業來講，占據行業地盤是很重要的。一定要把棋子布下去。如果中國經濟發展得好，五年之內就會發大財。我們買完藍劍后，一年生產45億瓶啤酒，等中國GDP增長，比如人均增長到三千美元，啤酒一瓶總能多加幾毛錢吧，我加一毛錢就賺四億五，加兩毛錢就賺9億，關鍵是看你那時候有沒有這個架構在這兒，你現在布就好了，那時再來布就貴了。現在是一個非常好的時機，關鍵是華潤有這個資本實力，有對中國的了解。外面的有錢人多了，但他們沒有華潤和內地有天然聯系這個優勢，來的話只是小合資，比如找王石，只愿投五千萬，試試看，明顯對這個市場很不信任。像藍劍這種公司他們根本不敢買，華潤買了萬佳后，國外兩三家投資者馬上來問我，"你怎么敢跳下去？"我是中國人嘛，我當然敢跳下去，我知道這個底兒，他們就怕什么法律、會計、政府關系問題。

　　不過，針對華創在內地選擇若干個分銷行業同時進行整合，有分析師指出，華創雖然在重組后主做分銷，但是分銷的各個行業，其銷售對象和分銷模式都有明顯差異，管理層必須要證明資源可以共享，在行業之間形成協同，才能消除投資者的疑慮。

　　寧高寧認為，華創做不同產品的分銷是歷史形成的，而這并不是主要問題，"我關心的是每個分銷模型，能否做到行業最大，做專業。如果華創下面的幾家分銷公司，都是Top three，華創就相當于中國最大的綜合商社，公司就會有個大發展。"把華創的情況放大到整個集團也是這樣。寧高寧分析，多元化受到詬病主要是因為兩點，一是資源配備太分散，二是太多了，管不了。他認為，現在華潤手上掌握的資源允許其在幾個行業里規模都做得比較大，取得由規模升而成本降的競爭優勢；其次，如果有一個科學的管理體系，相對多元化是完全可以做的。他也曾經在華潤內部提過一種產品、一個業務、一家公司的模式。但是真正要落實時，到底該如何取舍呢？現在華潤內部沒有虧損業務，只是掙多掙少、資本收益率高低問題，對一些邊緣業務，像土畜產、茶葉公司，正在隨著行業慢慢萎縮，如果生硬地將之關、賣掉，其實不足以對整個集團的運營改善產生影響，反而造成內部很多矛盾、員工心理上的動蕩，影響主業發展。寧高寧選擇了在發展中解決問題，讓它們先在華潤內部生存，但會找機會處理掉，資源也不再向其配置。而對幾個主要發展行業，要把它們發展成行業領袖。即華潤應該"進行非常有限度的多元化，典型的主業突出，最后成為有若干項具行業領導地位的控股公司。"

　　玩的不只是"資本"

　　《中國企業家》有幸在今年7月份--青島啤酒總經理彭作義去世前不久，與彭有過一次對話，中心話題之一就是他如何看待一個陌生的對手--華潤。他當時的判斷是："華潤在未來中國啤酒業的重組方面會起到推動作用，但是起不到決定性作用，華潤的路不會走太長。"他認為，華潤的惟一優勢就是在資本，沒有底蘊，沒有管理、技術、品牌。

　　"青啤燕啤他們評論我們很多，"寧高寧說，"說了很多很差的話，他們認為我們只是有錢，沒有管理，這是對我們的不了解，真的不了解。"寧高寧說，華潤總部管四樣東西。一管戰略，一個行業做不做，做多大，戰略資源如何配置，由總部說了算。二管人事任命和評價。三管財務，除了少量必備資金，二級公司不會有存錢，不能借錢。四管預算。由此，寧高寧給出了華潤在行業整合中的定位：就是一個"資本"的角色。人們很容易發現，這個"資本"在決定進入競爭性強烈的行業進行整合時，必先和某具備強大專業資源和管理能力的公司以股權紐帶緊密結合，以資本為驅動力，以該專業公司為攻城掠地的核心或龍頭。這樣的品牌，啤酒業里是SBA，房地產界從前是華遠，今后是萬科，連鎖業是萬佳，而華潤現在久談東藥未決，一個原因也是尚沒有在國際上找到合適的制藥企業來合資。

　　華潤在啤酒業的整合，是一個成熟的例子。

　　華潤在收購了沈陽雪花啤酒之后，覺得自己確實不懂啤酒，于是尋找專業啤酒公司談合資，但是一定要控股。全世界的大啤酒公司，從百威開始，談了一輪，但是它們都要控股。后來遇到全球第四大啤酒企業，SAB(南非啤酒集團)，"大家都處在一個新興市場的文化中，比較容易溝通。它同意不控股，51比49。"SAB剛來時，寧高寧與SAB的主席關起門來就戰略問題談了整整一天。當時有兩種戰略意見，一種是走百威路線，依靠大量廣告推廣，把品牌做出來。"實際上當時我比較喜歡這個路線，熱鬧。"寧高寧說。但是，SAB的人分析，目前華潤啤酒在中國就只有一家沈陽雪花，如果投入巨額廣告費推銷，在一段時間內，市場份額不能達到一定量的話，董事們會很懷疑，員工會很沮喪。再則，中國啤酒消費一個很重要的特點就是"退瓶子"，這決定了啤酒消費的地域性非常強，華潤啤酒應該從區域性壟斷做起，發展蘑菇戰略--在東北作一家，在四川作一家……到適當時候，再全國連起來。

　　華潤依從了SAB的建議，開始在各區域收購，對收購目標設定的一個基本底線是年產能要在10萬噸以上。每次做收購的團隊里，都會有SAB的專業人士，對收購對象的價值迅速作出判斷。實際上，華潤嘗試著找過青島和燕京，但吃了閉門羹�，F實證明，盈利的話，企業和政府基本沒有賣的動力。在收購藍劍之前，華潤收購的14家啤酒廠中只有兩家是本來盈利的，不過華潤對付虧損企業的一套模式業已成熟、并一以貫之：收購--擴建--銷售增長--盈利恢復。

　　今年上半年，華潤啤酒創造的利潤是4800萬港元，比上年同期增長了10.1%.

　　寧高寧稱，再在南中國、上海這一帶買幾個廠，華潤全國布局就已完成，等到華潤啤酒年產能上了500萬噸，華潤對整體成本的控制和整體運作效率的提升會得心應手。

　　《中國企業家》：華潤如何來保證它玩的這種"資本游戲"持續不斷地進行下去？寧高寧：資本市場的運作基礎是企業有良好的、健康的業務。企業真正的價值來自我們每個層面良好的管理，每項業務的良好運作。沒有這個管理和運作，達不到資本市場預期，就沒有資本市場的價值，規模本身不是目的，目的是要通過收購達到協同效果，將成本降低，實現利潤。比如，青啤的擴張速度也很快，但是我覺得它那些通過"零收購"買來的小工廠不一定有什么優勢。將來有多少工廠可以生產同樣質量的東西，這是一個關鍵問題，而不只是看加在一起有多少生產能力。

　　《中國企業家》：那么，華潤收購這些虧損企業后，如何迅速地使這些企業形成增長，實現盈利？華潤到底為它們帶去了什么？寧高寧：現在看起來，我們進去之后真正帶進去的東西，一是資本，更換了設備，提高了產品質量。二是體制優勢。有人要問，華潤不也是國有企業嗎？但是華潤出身香港，奉行的是香港企業的經營理念和方式。我相信華潤的員工從行為方式到自我評價，和內地國企有很大區別。華潤體制下的每個人，都受到資本市場的巨大壓力，希望不要因為自己的原因給公司造出什么問題，這樣給企業帶來了很強的凝聚力。何況SAB是家跨國集團。通過體制的變化提高員工積極性，真正改變他們的企業文化。三是專業的管理能力。我們收購后，90%的企業要換一把手，換上的人很多就是我們招來的職業經理�，F在我們所有啤酒廠的中層，都經過專業培訓，而且培訓速度越來越快。SAB在約翰內斯堡有所啤酒大學，我們已去了幾十批人。

　　我們買下藍劍，是很大的一步，不是說這單個廠有多大意義，而是它讓我們的"量"一下子上去了，加強了協同效應。我們統一采購、統一質量、統一擴建、統一財務、統一調度，這是我們將來很強的一個競爭優勢。

　　《中國企業家》：90%的一把手都要被華潤換下，那些有可能和你們合資的企業，會不會因此而退卻？寧高寧：業界有段時間有些說法，說不要和華潤合資，一合資華潤就換人。但是后來大家就沒有這個說法了，反而說華潤挺好，比較厚道。我們的方法比較包容，與人為善，如果他不行，給他講清道理，給每個人找到一定位置，讓他有很好的生活，換人但不傷害人。

　　我們合資前會與他們簽定一個合同，把所有人都納入我們從市場上找來的職業經理的群體。包括他們做事的規則、評價獎勵、收入、未來安排、養老……包括如果將來不要他的話，會給他什么補償。他們都不是壞人，只是不適應華潤發展罷了�？梢赃@么說，過去我們換的人今天都是我們很好的朋友。包括任志強也說，如果我去北京要找他吃飯，以前老說生意的事，現在說點別的事，大家反而比較輕松了。

　　這就是華潤的文化，沒有誰會被搞得非常尷尬、沒面子、下場悲慘。如果要搞成這樣，我們就不做這個生意了。

　　覆轍重蹈？

　　寧高寧在回顧華創1996年的投資決策失誤時，曾反思：不斷收購企業必然帶來弊端，尤其是信息傳遞方面的扭曲和衰減。"一個企業的機制和文化要與另一家企業真正融合相當困難，至少需要3-5年來消化，稍有不慎，就會拖累全局。"隨著收購不斷進行，華潤會不會慢慢重蹈幾年前的覆轍？華遠任志強倔強地選擇單飛，是不是一個信號？"到目前為止，收購還沒有對資金形成任何壓力，"寧高寧再次強調，"這才剛剛開始，很少一點錢。華潤是一家有很強財務實力的公司，現在集團的資產負債率是百分之二十點幾，我們內部希望把它提高到百分之三十左右。如果這樣，華潤手里差不多有三百億的資金可以調度。"據統計，現在華潤在內地的投資額達120億元左右，但是這個數字包括了華潤從前對聯通、華能、保險公司以及北京、上海的樓產投資，而它們都不計在華潤的產業鏈投資中。寧高寧認為，要到150億左右，華潤的財務戰略才進入比較張開的階段，現在還是很收縮。

　　寧高寧曾經為華潤發展總結出三個風險原則：管理的原則，是說一定要有管理能力；財務原則，是說一定要有財務能力；現有業務的基礎，是說允許華潤冒險、發展到什么程度。寧高寧坦言，現在看起來，真正拖緩華潤擴張和整合速度的，不是財務，是管理。

　　與華潤快速擴張的速度比起來，足夠的、優質的管理資源的輸出總是相形見絀。"比如萬佳，開一家店也不是很貴，才需五千萬元，問題是沒有人，在中山開一家店，三百人從深圳調過去，"寧高寧嘆道，"有錢沒人的感覺相當強烈。"和王石不喜"空降兵"，偏愛培養剛從學校走出的"子弟兵"不一樣，華潤目前的發展速度不允許華潤高層依據自己的偏好作出選擇了，"空降部隊"已變成一種強烈、必要的需求。

　　但是，國內遠未成熟的職業經理人市場能為華潤的求賢若渴的愿望提供多大程度的滿足呢？就算華潤有更廣闊的人才視野--像寧高寧說的那樣："華潤可以在全球范圍內選擇管理人才，我們請了幾個獵頭公司，進行全球獵頭。"但是，這些人對中國國情的了解讓寧本人都不樂觀。

　　而且，華潤某中層直言指出了目前華潤對并購企業實施高層大換血背后一種危險傾向："這不但缺乏經營管理的連續性，與政府、客戶難以銜接，而且由于新的管理人員往往不是華潤母體的管理資源輸出，而是臨時從當地人才市場聘請過來的職業經理，這些新管理者與并購企業之間并沒有建立真正的信任關系，對華潤的經營理念也缺乏了解和認同，偏偏資方往往會以為這些人是自己招聘的，值得信任，因此放松了監管。"其次，和所有作并購、多元化的企業一樣，文化融合問題現在變成華潤另一塊心病。截至到2000年年底，華潤系下面已有119個利潤中心，5萬名員工。這是一堆龐大得讓人擔憂的數字，必然帶來寧高寧所說的"文化不完整和隔離"。

　　首先，行業差異帶來文化隔膜。比如，賣活豬的五豐行和賣時裝的Esprit，其文化差異能不大嗎？寧高寧本人時不時感到行業文化差異性帶來的震撼。他講述了一個細節。2000年，華潤花了一億一千多萬收購了六家紡織廠，寧高寧去企業，廠里給來賓安排了一臺員工演出的晚會，晚會上的一個小品表現的是紡織廠員工如何感激華潤，"員工們演的時候都哭，那感覺就好像華潤救了他們。"那是寧第一次直面紡織廠樸實的文化表達，他甚至因而有些不知所措，連說"沒有想到，這么點小事解決這么大問題啊。"其次，地域上，香港和內地，乃至內地各區域之間，同為華潤系的企業的文化也是相差甚遠。即使在香港總部，里面也分大陸定居香港的人、大陸短期派出的干部、香港本地人，同在一個屋檐下，他們的收入標準也都不一樣，"而大家生活水平不太一樣的話，生活態度都不一樣。這一點不進行一些改革的話，員工很難一條心。"

　　現在，華潤高層在集團內部大力呼吁"大華潤"的概念，盡量以人員在華潤內部的調換和流動來增進各種文化的融合。另外，正醞釀在河北成立一個華潤管理學院，大量培訓華潤的管理者，以保證華潤管理資源和文化的統一輸出。

　　寧高寧語氣凝重地指出："如果最后實現不了管理和文化上的統合，前面玩的什么'資本游戲'啊，買的工廠啊，全沒了。"