本報(bào)主筆許知遠(yuǎn)北京報(bào)道

　　是一次缺乏預(yù)期的會(huì)面，沒(méi)人指望楊元慶在一個(gè)小時(shí)的談話中能夠說(shuō)出足夠的精彩句子，這個(gè)年輕人甚至比我想象的還要拘謹(jǐn)。6月10日下午4時(shí)，他準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在聯(lián)想大廈一間沒(méi)有窗口、不無(wú)壓抑的會(huì)議室內(nèi)，他從不將記者領(lǐng)進(jìn)自己的辦公室。這是一幢由玻璃和鋼材構(gòu)成的大樓，充滿了高科技公司的簡(jiǎn)約風(fēng)格，就像一位員工所說(shuō)的：“它復(fù)制了硅谷的模式” 。造價(jià)3億元的聯(lián)想大廈是上地科技園最為昂貴的建筑，它姿態(tài)鮮明地顯示了聯(lián)想集團(tuán)在中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)中的地位。

　　但楊元慶卻從不在語(yǔ)言上顯示出與聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)績(jī)相匹配的鮮明姿態(tài)。他領(lǐng)導(dǎo)著亞太地區(qū)最大的PC制造商，他使IBM、HP、東芝、戴爾這樣的業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者在中國(guó)相形見(jiàn)絀，僅僅38歲的年齡使這一切更富傳奇色彩，他很容易被視作中國(guó)新一代商業(yè)領(lǐng)袖的代言人，他不僅肩負(fù)締造中國(guó)第一代世界級(jí)企業(yè)的重任，他還是中國(guó)步入信息社會(huì)的主要推動(dòng)者，超過(guò)1／3的中國(guó)個(gè)人電腦用戶選擇了聯(lián)想。幾個(gè)關(guān)鍵年份勾勒出楊元慶的成長(zhǎng)軌跡，1988年作為一名低級(jí)銷售員進(jìn)入聯(lián)想公司，1994年他成為風(fēng)雨飄搖中的聯(lián)想PC部負(fù)責(zé)人，1997年聯(lián)想取代IBM成為中國(guó)PC市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，2001年4月在一場(chǎng)喧鬧多年的接班人之爭(zhēng)后，他成為聯(lián)想核心業(yè)務(wù)的繼承者。在2001年的大部分時(shí)間，他是一位不折不扣的IT業(yè)王子，他領(lǐng)導(dǎo)著中國(guó)最成功與最大的IT公司，與AOL洽談了2億美元的合作項(xiàng)目，他不僅是《商業(yè)周刊》的亞洲之星，還是中國(guó)的五四青年獎(jiǎng)?wù)芦@得者，一位異常富有的勞動(dòng)模范。

　　但是，我們卻不知道他到底是個(gè)怎樣的人。媒體上充斥著聯(lián)想的每一個(gè)舉動(dòng)，但是隱藏在每一臺(tái)電腦、PDA、服務(wù)器或是每一家專賣店后面的那個(gè)日漸成熟的年輕人想什么，喜歡什么，想達(dá)到什么目的……他幾乎從不談?wù)撟约�，他不主�?dòng)談起曾經(jīng)夢(mèng)想成為一個(gè)小說(shuō)家，他說(shuō)他在1988年進(jìn)入聯(lián)想時(shí)對(duì)這家企業(yè)毫無(wú)志向，他不說(shuō)他想進(jìn)入那些偉大商人的行列，他不說(shuō)哪些書(shū)籍深刻影響了他，他甚至很少向外界傳遞自己的管理方法，除了IT業(yè)他很少對(duì)其他領(lǐng)域發(fā)表意見(jiàn)，他甚至不愿意說(shuō)“我”，總是用公司來(lái)代表自己……

　　我打量著眼前的年輕人，穿著咖啡色襯衫，系在藍(lán)色帶子上的身份卡塞在口袋里，他的面孔比38歲更年輕，甚至可以說(shuō)有一點(diǎn)英俊。但是，他缺乏你期待中的領(lǐng)導(dǎo)一家資產(chǎn)200億元公司的領(lǐng)袖氣質(zhì)。他不是昂首闊步地走到你面前，也沒(méi)有爽朗的笑聲與有力的握手，更沒(méi)有旁若無(wú)人的傲慢。他的親和力彌補(bǔ)了這種缺失，他認(rèn)真地坐在你對(duì)面，認(rèn)真地看著你，并努力地傾聽(tīng)。

　　現(xiàn)在是楊元慶的又一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。4月26日，聯(lián)想公司將英文標(biāo)志由Legend改為L(zhǎng)enovo，在新聞發(fā)布會(huì)上，楊元慶以一種口號(hào)式的語(yǔ)言說(shuō)道：新標(biāo)志“寄托著我們?cè)?1世紀(jì)的巍巍宏圖，我們立志將以堅(jiān)定不移的決心，打造一個(gè)屬于中國(guó)人的國(guó)際化品牌，為中國(guó)民族企業(yè)爭(zhēng)光�！睏钤獞c為“國(guó)際化品牌”所作的解釋是，3至5年內(nèi)，聯(lián)想銷售額中25%-30%的比例來(lái)自于海外市場(chǎng)，比起今天5%這個(gè)數(shù)字，這個(gè)目標(biāo)顯得雄心勃勃。就像大多數(shù)分析家喜歡的類比，今日的中國(guó)正類似1960年代的日本或1980年代的韓國(guó)，與國(guó)家經(jīng)濟(jì)崛起相匹配的是，一些企業(yè)開(kāi)始成為世界性的品牌，中國(guó)的企業(yè)渴望自己成為新的“索尼”、“松下”與“三星”。

　　但是，距離25%的海外銷售比例或是2010年收入達(dá)到100億美元這樣的目標(biāo)，楊元慶仍有漫長(zhǎng)而坎坷的道路要走。他在1997年創(chuàng)造了奇跡，在2001年獲得了更為獨(dú)立的發(fā)展，但是在很大程度上，他只是被視作柳傳志一個(gè)尚未成熟的接班人而已，仍未完全確立自己的獨(dú)特聲音。楊元慶當(dāng)然不會(huì)承認(rèn)，柳傳志巨大的聲譽(yù)給他帶來(lái)的“影響的焦慮”，相差20歲的年齡，使他們成為具有類似父子的關(guān)系，但任何粗通常識(shí)的人都會(huì)理解，一個(gè)年輕人渴望在舊城堡之外建立新的王國(guó)。

　　楊元慶耐心地收斂著他的勃勃雄心，他說(shuō)自己最大的成熟，就是學(xué)會(huì)不那么急躁地處理問(wèn)題。自從2001年4月以來(lái)，楊元慶面臨的世界已發(fā)生了眼花繚亂的轉(zhuǎn)變。持續(xù)將近1／4世紀(jì)的IT業(yè)黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，驅(qū)動(dòng)世界前行的“摩爾定律”與比爾·蓋茨的“每人每桌一臺(tái)PC”的夢(mèng)想，已經(jīng)失去了最初的推動(dòng)力，媒體上充斥了對(duì)PC業(yè)這樣的判斷：“盛宴結(jié)束了(The party is over)”。險(xiǎn)惡的外部環(huán)境是領(lǐng)導(dǎo)人的真正考驗(yàn)，就像楊元慶所說(shuō)，這兩年給了他們太多的自我訓(xùn)練機(jī)會(huì)，他在上臺(tái)之初就不得不調(diào)低當(dāng)年的營(yíng)收預(yù)期，否則后果不堪設(shè)想。

　　新標(biāo)識(shí)Lenovo象征著聯(lián)想集團(tuán)的轉(zhuǎn)型時(shí)刻。而楊元慶說(shuō)自己正在面臨同樣的轉(zhuǎn)型，那個(gè)依靠熱情與韌性在大街上推銷電腦的小伙子如今說(shuō)，自己最大的挑戰(zhàn)是如何成為一名戰(zhàn)略家。他將聯(lián)想過(guò)去20年的成功歸于基礎(chǔ)管理上的成功，而未來(lái)的聯(lián)想必須在戰(zhàn)略管理上投入更多的注意力。這種想法使他過(guò)去兩年的任期充滿了過(guò)渡色彩，是的，聯(lián)想仍在中國(guó)大陸的PC市場(chǎng)擁有29.3%的份額，遙遙領(lǐng)先于它的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾的6.7%。但是，這種優(yōu)勢(shì)卻正在后者咄咄逼人的攻勢(shì)下逐漸縮小，一位行業(yè)分析家甚至說(shuō)，戴爾正在搶走聯(lián)想的高端用戶，而后者除去束手無(wú)策之外，只能到中型城市拓展市場(chǎng)。與此同時(shí)，聯(lián)想的多元化經(jīng)營(yíng)仍未收到足夠的成效，它在互聯(lián)網(wǎng)上的投資被證明是一個(gè)敗筆，而他在IT服務(wù)業(yè)與通信上的投資，仍未給公司以利潤(rùn)上的支持。聯(lián)想集團(tuán)在香港股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)，證明了這種令人憂慮的表現(xiàn)，如今2.3港幣左右的價(jià)格不足其兩年前的一半。

　　不管怎樣，聯(lián)想仍是中國(guó)最有可能實(shí)現(xiàn)全球化的企業(yè)之一，而楊元慶仍有足夠的時(shí)間來(lái)完成他的全球性夢(mèng)想，建立他自己的王國(guó)。這種勃勃雄心與他內(nèi)心深處的某種不自信仍奇怪地糾纏在一起，外界賦予的榮耀似乎仍不足以抵消他的緊張感。一位熟悉他的朋友說(shuō)，即使經(jīng)歷過(guò)數(shù)不清的新聞發(fā)布會(huì)，他仍會(huì)在每一次上場(chǎng)前反復(fù)排演。在那份幾天前傳真給他的采訪提綱上，他在每一個(gè)問(wèn)題下面，都已寫(xiě)上了答案的要點(diǎn)，當(dāng)他不知如何表達(dá)時(shí)，會(huì)本能地將目光投向他的助手。

　　但是，我不得不再次承認(rèn)，他的誠(chéng)實(shí)與坦率，很容易使人忘記他略微的口吃與不夠精彩的回答。對(duì)他而言，既然激情洋溢的演講難以實(shí)現(xiàn)，那么“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的溫和姿態(tài)也同樣可以領(lǐng)導(dǎo)他人。他是一個(gè)典型的依靠實(shí)踐來(lái)提升自己的人，在這個(gè)意義上，他正如自己所說(shuō)的是鄧小平時(shí)代的產(chǎn)物，他繼承了鄧小平時(shí)代的實(shí)用主義精神，還有因開(kāi)放所帶來(lái)的對(duì)外部世界的向往。

　　對(duì)話

　　問(wèn)：什么時(shí)候第一次意識(shí)到全球性競(jìng)爭(zhēng)？

　　答：沒(méi)有一個(gè)明確時(shí)間點(diǎn)，大概是1988年聯(lián)想在香港成立海外公司時(shí)。那時(shí)候我們的業(yè)務(wù)還與國(guó)際化沒(méi)什么關(guān)系，但已意識(shí)到公司有這種需要。把品牌打到國(guó)外去也就是最近三五年的事情。我們從2000年規(guī)劃起有這種想法，但我們還是說(shuō)最近的兩三年依然會(huì)主要關(guān)注國(guó)內(nèi)，海外只做一些小規(guī)模的嘗試。

　　問(wèn)：在進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，聯(lián)想在本土的優(yōu)勢(shì)就不再起作用了，主要的障礙有哪些？

　　答：全球化會(huì)有很多的障礙，最主要的可能就是我們?cè)谄放品矫娴恼系K，在技術(shù)方面的障礙，以及資金方面的障礙，盡管現(xiàn)在聯(lián)想資金充足，但相比于國(guó)際市場(chǎng)還是覺(jué)得不夠。困難還包括本地化，產(chǎn)品、業(yè)務(wù)要和本地客戶需求比較吻合。

　　問(wèn)：怎么去克服？

　　答：這正是我想說(shuō)的。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是與生俱來(lái)的，聯(lián)想在中國(guó)的市場(chǎng)上做PC，我們很有競(jìng)爭(zhēng)力。但是這句話如果換到七八年以前，你能這樣說(shuō)嗎？當(dāng)時(shí)我們一窮二白，甚至連自己的品牌都沒(méi)有創(chuàng)出來(lái)，當(dāng)時(shí)有聯(lián)想集團(tuán)，但是聯(lián)想做的是別人的產(chǎn)品代理。我們就用了這七八年的時(shí)間，創(chuàng)出聯(lián)想品牌，而且建立了我們?cè)赑C業(yè)務(wù)里面的競(jìng)爭(zhēng)力。所以我覺(jué)得，競(jìng)爭(zhēng)力的建立更在于我們的理想、志向和抱負(fù)。

　　問(wèn)：你最終的抱負(fù)是什么？每一個(gè)偉大的商業(yè)王國(guó)都建立在一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的理想上，比如亨利·福特希望每個(gè)美國(guó)人都有一輛T型車。

　　答：從企業(yè)的角度，就是希望利用IT技術(shù)，去改變?nèi)藗兊纳�活和工作方式，這種改變是更加高效、簡(jiǎn)捷。

　　問(wèn)：那你個(gè)人呢？

　　答：我覺(jué)得個(gè)人與企業(yè)是不可以完全分開(kāi)的。

　　問(wèn)：你對(duì)名聲真的不感興趣嗎？

　　答：名聲當(dāng)不了飯吃。它可能來(lái)路不明，有的是很精心做出來(lái)的，有的是偶然幸運(yùn)得到的，名聲也不一定能夠代表你的能力。名聲也不一定能夠?yàn)槟阆乱徊降某晒μ峁�幫助，弄得不好，反倒可能變成累贅。你被光環(huán)包起來(lái)，你走一步都不知道是邁左腿還是右腿，腦袋該朝上還是朝下，這就很麻煩了。但是，在某種方面也可以合理地利用它，比如說(shuō)如果能夠利用它去拿下別人拿不下的訂單。

　　問(wèn)：要建立一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，你個(gè)人素質(zhì)上主要的障礙是什么？

　　答：這就多了。你可能比我看得更加全面，也更加準(zhǔn)確。你要談的是我個(gè)人，還是這個(gè)企業(yè)？

　　問(wèn)：你個(gè)人。

　　答：個(gè)人的話，我覺(jué)得的確有需要去克服的地方，怎么樣能夠克服急躁，怎么樣能夠?qū)W會(huì)更多地傾聽(tīng)，你看剛才第一個(gè)問(wèn)題我就沒(méi)聽(tīng)，問(wèn)了兩遍，以及怎么樣能夠更好地去激勵(lì)團(tuán)體。

　　對(duì)聯(lián)想的干部來(lái)說(shuō)，這不會(huì)是太難回答的一個(gè)問(wèn)題，我們每一年都要做一個(gè)民主評(píng)議，360度的民主評(píng)議，就是你的上級(jí)、下級(jí)評(píng)議。我們?nèi)肆�資源部門會(huì)把評(píng)議歸納總結(jié)提供給你，來(lái)幫助你提高，我也一樣。

　　問(wèn)：柳傳志曾經(jīng)說(shuō)自己像一個(gè)專制者一樣來(lái)統(tǒng)治聯(lián)想公司，你是嗎？

　　答：不會(huì)吧？我相信不會(huì)。

　　問(wèn)：你希望你在公司里扮演的是一個(gè)什么樣的角色？一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者可能是個(gè)教師，可能是個(gè)牧師，柳傳志像個(gè)家長(zhǎng)，你呢？

　　答：最好的角色，還是把企業(yè)做好，我覺(jué)得還是希望能夠做個(gè)良師益友吧。

　　問(wèn)：這相對(duì)是一個(gè)比較民主的氛圍？

　　答：當(dāng)然你辦企業(yè)說(shuō)絕對(duì)的民主不可能，也一定有需要拍板需要決斷的時(shí)候，你必須要有勇氣，要有責(zé)任感。

　　問(wèn)：你覺(jué)得你突出的品質(zhì)是什么？是勇氣嗎？

　　答：最突出品質(zhì)是公正、正直，可能這兩點(diǎn)最明顯，很多事情都能夠擺在桌面上去說(shuō)。還有一點(diǎn)就是要有韌性，你說(shuō)它是不達(dá)目的誓不罷休，或是不撞南墻不回頭都可以。最終它成為了一種性情。

　　問(wèn)：你是2000年4月份執(zhí)掌聯(lián)想集團(tuán)的，兩個(gè)月后，你與AOL成立合資公司，那是你的一個(gè)巔峰時(shí)刻嗎？

　　答：我不同意你的論斷，如果那個(gè)時(shí)候是巔峰時(shí)候的話，楊元慶作為聯(lián)想CEO的時(shí)代就是走下坡路的時(shí)代了，所以我恰恰希望那個(gè)時(shí)候只是一個(gè)起點(diǎn)，我的巔峰時(shí)刻應(yīng)該是我從聯(lián)想的位置上退下的時(shí)候。

　　剛一上任他們就要讓我接受各種榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，我覺(jué)得這個(gè)太多了不好，等于把我捧殺了，將來(lái)的發(fā)展空間和余地都沒(méi)有了。這是我特別要強(qiáng)調(diào)的。

　　問(wèn)：兩年過(guò)去了，這兩年的經(jīng)歷怎樣改變了你？現(xiàn)在的楊元慶跟2000年4月份的楊元慶有何不同？

　　答：最主要的變化是心態(tài)的成熟。盡管說(shuō)個(gè)人秉性中急性子不是很容易改的，但心態(tài)是可以改的。戒除了一些急躁的心態(tài)，是這兩年里最大的收獲，做任何事情都不可能一蹴而就。戰(zhàn)略的布局不可能在一年兩年就達(dá)到目標(biāo)，這可能只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。我們做任何事情都是遠(yuǎn)與近相結(jié)合。近期主要是看到業(yè)績(jī)，遠(yuǎn)期還要考慮怎樣建立自己長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力，做好新業(yè)務(wù)布局。我也覺(jué)得自己在學(xué)會(huì)什么叫做包容，盡量能夠去給大家一些寬松的環(huán)境，能夠獨(dú)立自主地、創(chuàng)新地去完成自己的職責(zé)，我相信我的這些同事們大概會(huì)有這樣一個(gè)感覺(jué)。

　　問(wèn)：在1988年剛進(jìn)聯(lián)想的時(shí)候，你的夢(mèng)想是什么？

　　答：1988年，我很坦率地講沒(méi)有想在聯(lián)想能夠長(zhǎng)期干，可能還是計(jì)劃著怎么樣地出國(guó)去留學(xué)去呀，當(dāng)時(shí)是一個(gè)風(fēng)潮。所以談不上對(duì)聯(lián)想有什么夢(mèng)想。

　　問(wèn)：整個(gè)90年代，全球的IT產(chǎn)業(yè)處于繁榮期，它也相當(dāng)大地幫助了聯(lián)想的成功。但現(xiàn)在大環(huán)境日趨嚴(yán)峻，這個(gè)時(shí)候聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該表現(xiàn)出哪些新的素質(zhì)？

　　答：首先，任何的惡劣環(huán)境都是可能的。就宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)而言，不管全球范圍，還是一個(gè)國(guó)家，一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都不可能使經(jīng)濟(jì)持續(xù)地增長(zhǎng)。持續(xù)高速增長(zhǎng)以后，它要進(jìn)入比較平緩的增長(zhǎng)期，甚至是衰退。一些產(chǎn)業(yè)沒(méi)落，甚至消失，都有可能，我們必須接受這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)。

　　另外，惡劣的環(huán)境，其實(shí)是考驗(yàn)和鍛煉一個(gè)企業(yè)管理者的真正機(jī)會(huì)�？简�(yàn)他的公信力和危機(jī)處理能力、應(yīng)變能力。比如SARS，它對(duì)國(guó)家是一個(gè)考驗(yàn)，對(duì)企業(yè)的話，同樣是一個(gè)考驗(yàn)。在思考怎么樣保證員工健康的同時(shí)，你不能忘記經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

　　問(wèn)：SARS是你非常重要的人生經(jīng)歷、管理經(jīng)歷嗎？

　　答：最近這兩年我們已經(jīng)有了很多鍛煉的機(jī)會(huì)。2001年我剛上任時(shí)，遇到IT業(yè)泡沫破滅，增長(zhǎng)急速放慢，前一年還是50%的增長(zhǎng)，那一年卻是一位數(shù)。在這種情況下，一方面是心態(tài)的鍛煉，同時(shí)對(duì)你的策略調(diào)整、經(jīng)營(yíng)管理也是非常大的鍛煉。如果2001年我們不及時(shí)地踩剎車的話，依然強(qiáng)調(diào)我們要達(dá)成三年規(guī)劃的目標(biāo)、年度規(guī)劃的目標(biāo)，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額，擴(kuò)充人員，后果不堪設(shè)想，可能虧得一塌糊涂。

　　問(wèn)：你對(duì)未來(lái)IT業(yè)的預(yù)測(cè)是什么，仍很悲觀嗎？

　　答：比起全球其他的市場(chǎng)，中國(guó)的潛力會(huì)更好一些，無(wú)論是過(guò)去的兩年還是未來(lái)的幾年，都如此。但對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它需要未雨綢繆。你要能夠預(yù)料到可能出現(xiàn)的宏觀經(jīng)濟(jì)或產(chǎn)業(yè)的惡劣環(huán)境，然后及時(shí)地去做好工作。對(duì)于這點(diǎn)，坦率地說(shuō)，聯(lián)想在2000年前，其戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略管理的意識(shí)并不強(qiáng)。這也可能是我們最近一兩年增長(zhǎng)速度相對(duì)放緩的原因。當(dāng)遇到產(chǎn)業(yè)低迷的時(shí)候，我們不能夠有效地避開(kāi)。

　　聯(lián)想大概從2000年開(kāi)始非常清晰地?fù)碛形磥?lái)發(fā)展的布局，把業(yè)務(wù)分成核心業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)就是PC，依然是收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源。成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，服務(wù)器、筆記本、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)大概在最近兩年成長(zhǎng)速度非常快，對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)也開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)；IT服務(wù)、存儲(chǔ)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品屬于增值業(yè)務(wù)。最近幾年，業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生比較大的變化，成長(zhǎng)業(yè)務(wù)去年占了全部收入的23%，今年大概能提高到26%，甚至更高。增值業(yè)務(wù)去年是1.1%，今年我們大概要到百分之兩點(diǎn)幾。以成長(zhǎng)速度來(lái)看，成長(zhǎng)業(yè)務(wù)去年是百分之五十幾的增長(zhǎng)，成熟業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)就是1位數(shù)的增長(zhǎng)，增值業(yè)務(wù)是200%的成長(zhǎng)，它的基數(shù)很小，對(duì)于集團(tuán)的貢獻(xiàn)還不大。所以我們現(xiàn)在首先是把這個(gè)業(yè)務(wù)布局做好。

　　問(wèn)：聯(lián)想希望未來(lái)5年內(nèi)，海外收入占到總收入的25%到30%，但你從來(lái)沒(méi)有談到用哪些具體手段來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

　　答：對(duì)于國(guó)際化，我們現(xiàn)在還并沒(méi)有完全規(guī)劃好，這可能是今年下半年我們主要的事情，做未來(lái)三到五年的業(yè)務(wù)規(guī)劃，其中包括國(guó)際化�，F(xiàn)在我還不能夠跟你明確地談在哪個(gè)國(guó)家做什么產(chǎn)品，以什么業(yè)務(wù)模式去做，這些都是我們下面要解決的事。

　　問(wèn)：就你的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而言，管理?yè)碛衅毡樾缘脑瓌t嗎？我們看到了美國(guó)、日本、韓國(guó)模式，中國(guó)可能產(chǎn)生自己的管理思想嗎？

　　答：首先，管理是相通的。它的基本要素，不管是日本的、美國(guó)的、還是韓國(guó)的都可分為技術(shù)管理、戰(zhàn)略管理。技術(shù)管理包括一個(gè)企業(yè)的制度規(guī)范、組織流程、目標(biāo)、考核激勵(lì)、干部的管理，還有營(yíng)銷管理。但你做什么業(yè)務(wù)，不做什么業(yè)務(wù)，長(zhǎng)短怎么樣能夠結(jié)合，如何進(jìn)行變革，我們把它看成戰(zhàn)略管理。這些東西是相通的，不過(guò)中國(guó)企業(yè)做得較晚一點(diǎn)，對(duì)它的認(rèn)識(shí)只有一步一步地加深。

　　的確，每個(gè)國(guó)家、民族都有自己的一些特性，你可能要加以特別的考慮。在中國(guó)，首先要解決的問(wèn)題是，市場(chǎng)化企業(yè)的起步晚，一些基礎(chǔ)管理的工作，必須從頭做起，我聽(tīng)說(shuō)張瑞敏是從海爾車間里不能大小便開(kāi)始管理起來(lái)的。聯(lián)想也是一樣，我們最早的管理是不能在廁所里面扔口香糖、上班要打領(lǐng)帶這些基礎(chǔ)工作開(kāi)始，員工離開(kāi)后，盡量不去揭過(guò)去企業(yè)的老底，這些事都是屬于基本的職業(yè)道德，但我們還是很缺乏。

　　當(dāng)然更重要的是文化上的教育。比如很多人提出聯(lián)想在收購(gòu)這個(gè)環(huán)節(jié)上，運(yùn)用得不好，但如果客觀地來(lái)分析，我們覺(jué)得收購(gòu)上會(huì)遇到文化的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)這樣想，只要是還能夠生存下去，它就不會(huì)被你并購(gòu)，西方企業(yè)卻可能在最有價(jià)值的時(shí)候賣了。我們并購(gòu)的這些企業(yè)，要么缺少資金，要么管理一塌糊涂，要么是利潤(rùn)虧損，所以它對(duì)你財(cái)務(wù)上和是金融管理上的壓力都非常大，這些可能是我們與西方一些企業(yè)的差異性。

　　問(wèn)：明年正好是聯(lián)想成立20周年，作為中國(guó)最成功的公司之一，公司內(nèi)是否有自滿情緒，你如何克服？

　　答：這在任何企業(yè)里，尤其是成功的企業(yè)里面都會(huì)存在，我們把它看成是大企業(yè)病的一部分，但是我們?cè)诓粩嗟貜?qiáng)調(diào)要克服它。

　　問(wèn)：這個(gè)克服的方法是什么？

　　答：克服的方法很多。一是制度，我們特別強(qiáng)調(diào)要去了解客戶的需求，進(jìn)行客戶的體驗(yàn)。在總裁例會(huì)上，要傾聽(tīng)客戶的抱怨、投訴。從經(jīng)營(yíng)管理的這個(gè)角度，我們需要強(qiáng)調(diào)，尤其是最近一兩年，我們不能片面地只是去看經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況。我們推行平衡記分卡，不但要看你今年財(cái)務(wù)的情況，還要去看客戶的反饋、核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)、你的學(xué)習(xí)與成本。最重要的還是文化，在公司口號(hào)的十六個(gè)字里，兩句與此有關(guān)。

　　問(wèn)：今天的聯(lián)想集團(tuán)最讓你頭疼的是什么？

　　答：目前我們最重要的一項(xiàng)工作，就是我剛才講的，推行和落實(shí)戰(zhàn)略管理。就過(guò)去而言，聯(lián)想的成功在基礎(chǔ)管理上，保障了我們的競(jìng)爭(zhēng)力，員工很有積極性，戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，持久力很強(qiáng)，成本得到有效的控制。

　　現(xiàn)在我們要多樣化地發(fā)展，我們必須做好戰(zhàn)略管理。過(guò)去，我們目標(biāo)清晰，執(zhí)行也很強(qiáng)。但今天光這個(gè)就不行，光達(dá)成今年的目標(biāo)，明年的目標(biāo)你能做到嗎？所以為了達(dá)到更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，你就需要去踏踏實(shí)實(shí)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要孵化很多的新業(yè)務(wù)，它可能是今年不結(jié)果的。還要解決動(dòng)與靜的關(guān)系�；�礎(chǔ)管理可以把很多東西流程化、制度化、規(guī)范化，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一個(gè)新階段時(shí)，這些優(yōu)勢(shì)可能就成為你的一個(gè)制約，發(fā)展新業(yè)務(wù)的一個(gè)制約，所以我們要強(qiáng)調(diào)一個(gè)動(dòng)的思想，也就是變革管理。

　　問(wèn)：你是一個(gè)好的戰(zhàn)略家嗎？

　　答：我覺(jué)得這個(gè)差得很遠(yuǎn)，你要這么說(shuō)的話，我太慚愧了。

　　問(wèn)：我記得你說(shuō)過(guò)從來(lái)不讀管理學(xué)書(shū)籍。

　　答：讀得不多，但不能說(shuō)從來(lái)不讀。

　　問(wèn)：可以說(shuō)你的管理方法都是經(jīng)驗(yàn)式的，自己摸索出來(lái)的嗎？

　　答：對(duì)，是實(shí)踐。不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。不讀書(shū)并不意味著不學(xué)習(xí)。書(shū)、雜志我都讀的。那些比較枯燥的理論性的書(shū)，要花很多時(shí)間，我很少看。而且我還可以請(qǐng)咨詢公司，他們能提供管理方面的建議。

　　問(wèn)：在作出決策時(shí)，你依靠直覺(jué)，還是集體的智慧？

　　答：2000年前，憑直覺(jué)或是個(gè)人的判斷，應(yīng)該更多一些。2000年后，我們不但開(kāi)始集體決策，而且是科學(xué)決策，有一整套詳細(xì)的方法，比較細(xì)致的方法。年末做下一全年的規(guī)劃都是從務(wù)虛開(kāi)始，宏觀的、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)形勢(shì)、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，然后再到務(wù)實(shí)的，我們要做到什么樣的目標(biāo)，采取的主要策略是什么，時(shí)間表等等。這些方面都不是一個(gè)人能完成的任務(wù)，需要一個(gè)班子、一個(gè)體系。整個(gè)公司的上與下也是非常完美的，我們每年的年度規(guī)劃從規(guī)劃綱要開(kāi)始，然后到群組規(guī)劃，最后是部門的規(guī)劃，然后再返回去，再最后修正上一級(jí)的規(guī)劃，因?yàn)槲覀冇幸徽�套非常好的辦法。

　　問(wèn)：哪些偉大的商人深刻地影響了你？

　　答：比如比爾·蓋茨、安迪·格羅夫，我更欣賞后者一些。

　　問(wèn)：為什么？

　　答：我覺(jué)得他是一個(gè)真正的企業(yè)管理者。蓋茨可能偏重技術(shù)。而格羅夫不但是技術(shù)專家，更是管理行家。

　　問(wèn)：你這一代企業(yè)家與上一代企業(yè)家重要的差異是什么？

　　答：這個(gè)你們來(lái)評(píng)價(jià)可能會(huì)更好一些。簡(jiǎn)而言之，柳總(傳志)這一代大概40、50多歲做起，而我們比較幸運(yùn)，一出校門就能夠參與到企業(yè)的工作中，可能創(chuàng)新的活力更加充沛一些。在這些方面我們要充分地把握機(jī)遇。

　　問(wèn)：柳傳志創(chuàng)造了巨大的輝煌，作為他的繼承者，你是否造成了某種焦慮感？比如你必須確立自己的獨(dú)特性。

　　答：沒(méi)有焦慮感，我的人生哲學(xué)是盡自己努力做到最好，評(píng)說(shuō)是別人的事。如果真的不勝任這個(gè)崗位，我也不會(huì)賴在這個(gè)位置上。

　　問(wèn)：聯(lián)想何時(shí)會(huì)成為一個(gè)真正意義上的全球性企業(yè)？

　　答：那起碼得十年以后。

　　問(wèn)：應(yīng)該你還在這個(gè)位置上。

　　答：我能不能在這個(gè)位置上，有很簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。也就是柳總說(shuō)的，如果是我對(duì)聯(lián)想的要求勝過(guò)聯(lián)想對(duì)我的要求的話，那就是我該離開(kāi)這個(gè)位置的時(shí)候了。

　　問(wèn)：對(duì)全球性與國(guó)內(nèi)的宏觀局勢(shì)，你很關(guān)注嗎？

　　答：當(dāng)然。

　　問(wèn)：為什么關(guān)注？

　　答：關(guān)心有兩個(gè)理由，一個(gè)是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)不會(huì)產(chǎn)生最直接的影響，另一方面我覺(jué)得是個(gè)人的興趣。

　　問(wèn)：你對(duì)政治感興趣嗎？

　　答：不是那么感興趣。

　　問(wèn)：在你成長(zhǎng)的將近40年里，哪些歷史性事件對(duì)你的影響比較大？

　　答：那就太多了。最大的影響應(yīng)該是鄧小平領(lǐng)導(dǎo)的改革開(kāi)放，有了開(kāi)放才有市場(chǎng)化，才有市場(chǎng)化的企業(yè)，才有了聯(lián)想，才有柳總，才有了我。