文/本刊記者 安靜

　　SARS的侵襲并沒有擋住聯想前進的腳步，2003年4月28日，聯想醞釀了兩年的換標行動如期舉行，只是新聞發布會從實地轉移到了網上，18年來伴隨聯想打下江山的“Legend”終于功成身退。4月29日，六款彩屏手機首當其沖，成為聯想新標識“Lenovo”的第一批產品，昭示著手機在聯想新戰略中舉足輕重。5月28日晚7點，聯想集團董事局主席柳傳志、聯想 集團總裁兼CEO楊元慶、聯想集團高級副總裁馬雪征第一次通過視頻面對全國七大區的幾十位記者，公布了聯想最新的成績單。

　　2002～2003財年，聯想營業額較前一財年增長5%，凈盈利上漲21.1%。作為聯想核心業務的電腦銷量增長18%，增長率低于聯想年初預計的20到25%，其中商用電腦增長較快，約有21.7%，但家用電腦僅增長12.7%。從整體而言，IT業寒冬未盡，這份業績來之不易。盡管略低于預期，但并不妨礙聯想拔得民營上市100強的頭籌。

　　從注冊資本僅20萬元的中關村代理商，到市值幾百億的跨國企業，從權責利不分的“國有民營企業”，到叱咤股市的香港上市公司，聯想的成功不僅僅在于通過“技工貿”成為國際名牌企業，更在于它在中國計劃經濟向市場經濟轉型的特殊歷史時期中，一層層突破了政策風險、歷史局限、市場考驗和人為因素等屏障，成為真正意義上產權明晰、公司治理結構健全、企業管理制度現代化的民營上市企業。

　　老柳突破分紅權防線

　　產權不清一直是與聯想同期成立的相當一批中關村高科技企業困擾至今的問題，曾一度引出“中關村企業為什么長不大”的討論，經濟學家張維迎也曾指出“產權不清是阻礙中關村老企業向產業化、國際化邁進的核心問題”。比聯想早成立半年的四通集團的產權改革也是幾經周折，四通總裁段永基早在1993年就說過:“這是一個我永遠說不清楚，你永遠聽不明白的問題。”

　　但聯想卻成功地實現了員工持股會的絕對控股，建立起明晰的產權結構和現代企業管理制度。包括四通在內的許多企業紛紛效仿聯想，但柳傳志一再強調：“聯想走了近20年才壯大起來，發展的步子太慢、太艱難，其模式不適用于中關村其他企業�！�

　　截止到2001年，柳傳志做了最完美的兩件事：一是完全解決了聯想的產權問題；二是激流勇退，順利完成了權力交接。這也是柳傳志平生最得意的兩件事，在中國諸多民營企業為這兩大難題焦頭爛額之時，柳傳志已經名利雙收，淡出江湖了。

　　1984年11月，中國科學院技術研究所新技術發展公司在北京海淀區注冊成立，注冊資金是柳傳志和11位同事從中科院計算所拿到的20萬元投資，這就是聯想集團的前身。而這20萬，注定了聯想與“國有資產”剪不斷的千絲萬縷的關系，也注定了聯想要走一條迂回、曲折、艱難的產權改革之路。

　　在民營經濟剛剛萌芽的80年代中期到90年代初，聯想的產權體制一直有些含糊，聯想人有一種說法，稱之為“國有民營機制”，據說這是聯想主管部門中科院的首創。中科院原來只代表國家管理上百家科研院所，進入80年代，中科院興辦了一批高科技企業，實行“一院兩制”的機制，即科研體制和企業機制。于是，聯想成為沒有產權，卻擁有由產權派生出來的經營決策權、人事任免權和財務支配權的“國有民營企業”。

　　但中科院從來沒有干預過聯想的預算、決策和人事，是個開明的“婆婆”。柳傳志也一直認為：“國有民營是聯想最大的成功，所有者不干預經營者。”柳傳志早年說過：“產權體制對于一個企業的發展來說應該是第一位的。我是從那個時候過來的，中間遇到過許多痛苦，我是怎么過來的，我很清楚。”1993年，聯想第一次沒有完成自己定下的任務，遇到了第一個發展瓶頸。經過聯想和中科院一年多的磋商，中科院同意對聯想股權進行重新劃分，確定按照中科院占20%，計算所占45%，聯想自身占其余35%的股權比例分紅。但依照那時的政策，聯想仍屬于國有資產，股權屬于國資局，中科院無權劃分。面對這樣的政策限制，該方案決定劃分的并非股權，而是分紅權。這在當時的中科院系統開了先例。于是，聯想的老員工們只好等待，這一等，就是5年。柳傳志欲進先退：“我們拿了分紅之后沒有分，把這個錢放到了2001年，這時國家批準我們可以買股權了，我們就買下了35%的股權，正式成為股東！”

　　上市突破產權僵局

　　1988年，聯想決定進軍海外，并將香港定為發展的起點。1988年6月，聯想與香港導遠公司、中國技術轉讓公司各出資30萬港幣成立香港聯想電腦有限公司，三家各擁有33.3%的股份。香港聯想于1989年和1992年兩次進行增資擴股，最終三家股東股份變為：北京聯想占53.3%，導遠公司占43.3%，中國技術轉讓公司占3.3%。1994年2月，香港聯想控股公司在香港上市。

　　但是，1995年，香港聯想經營管理不善，導致虧損1.9億港幣，股價由1.3元跌至0.3元，整個公司的市值由10億港幣跌至2.3億港幣。這使得聯想集團跌入谷底。1997年，北京聯想和香港聯想進行整合，北京聯想的優質資產與香港聯想的股權進行置換，將北京聯想最贏利的業務包括聯想電腦、聯想科技等注入到聯想香港上市公司。

　　1998年6月，聯想集團有限責任公司成立，北京聯想成為香港聯想集團有限責任公司的全資子公司。聯想更名為聯想集團控股公司，成為香港聯想的最大股東。聯想通過資本重組的方式將另外一個大股東順利請出了香港聯想，獨立接管了香港聯想，這使聯想突破了第二個發展瓶頸。聯想在產權上成功理順了香港聯想和北京聯想的關系，并由原來的部分上市，轉化為絕大多數業務在香港上市。聯想集團由單一投資主體的國有企業，真正改制為香港上市公司投資控股的資本構成多元化企業。

　　而拖了很久的產權體制改革也正式啟動了。中科院正式擁有聯想65%的股權，聯想占有其余35%的股權。1999年，聯想開始在集團內部推行員工持股計劃，分掉聯想集團所擁有的35%的股份，共15名創業初期的骨干員工獲得其中的35%，約160名于1988年6月1日以前加入的核心員工獲得其中的20%，現在和未來的骨干員工將獲得其余的45%。聯想順利實現了員工持股計劃，這意味著通過法律將“國有民營”確定了。

　　作為第二代接班人，楊元慶對柳傳志的遠見卓識深有體會，并深受其益�！傲�總最大的貢獻在于，摸索出了中國在計劃經濟向市場經濟轉軌中民營企業的發展道路。從獲得經營、分配、人事三權變為擁有分紅權，最后到占有股權，柳總一直在做周密的設計，他積極爭取，努力求變，但不成熟的時候，也絕不用強。今天我們接手的時候，聯想已經是體制非常好的企業了，解決了體制方面的后顧之憂。”

　　分拆突破國有控股

　　2000年5月，聯想集團進行了有史以來最大的戰略調整。聯想科技發展公司、聯想集成系統公司和聯想網絡公司整合成神州數碼集團，由郭為掛帥，承接原聯想集團的國外著名IT產品分銷、系統集成及網絡產品業務，電子商務及相關服務業務。而以原聯想電腦部分為主組建的聯想電腦公司，繼續從事聯想品牌電腦、互聯網接入設備的制造和銷售，提供互聯網服務，制造以及銷售軟件和硬件組件，由楊元慶領銜。這一次，聯想完成了兩家公司的人員拆分、組織架構拆分、ERP系統拆分等，為聯想進行資本分拆打下了基礎。

　　2001年6月初，神州數碼在香港聯交所主板上市。分拆后，香港聯想將不再持有神州數碼，而是由聯想控股及其他股東持有。聯想和神州數碼成為香港股市上的兩家各自獨立的公司，沒有直接的資本關系，但他們最大的股東為同一家企業——聯想控股公司。而神州數碼的3000多名員工，在公司上市后可獲認股權，神州數碼進一步解決了公司的激勵機制，提高了員工的積極性。

　　聯想控股雖然保持了絕對控股地位，但分拆卻對國有股權起到相當的稀釋作用，聯想在民營化和解決產權制度的道路上邁出了一大步。據聯想集團2003年報顯示，聯想控股有限公司員工持股會間接持有聯想集團57%的股份。柳傳志把此次分拆行動稱為聯想成立以來持續時間最久、規模最大、影響最深遠的戰略調整。他也順利完成了權力交接，把“聯想的過去”交給了楊元慶，把“聯想的未來”交給了郭為。

　　換標突破國際化

　　聯想一直有一個目標：到2010年達到100億美元的營業額。而要實現這樣的目標，聯想只能國際化和IT行業領域多元化齊頭并進。雖然“Legend”標志18年來一直伴隨聯想，但它的“大眾臉”使其無法在全球為聯想所獨占，所以惟有選擇功成身退，由“Lenovo”取而代之。“Lenovo”將成為聯想進軍國際化的旗幟，楊元慶立志將所有的聯想產品打上統一的自主品牌，理直氣壯地走出去。但“攘外必先安內”，柳傳志和楊元慶都一再表示，現在的國際化只是小規模的試探，不急于大規模的行動。對于聯想來說，現在最緊要的任務仍是部署國內的戰略布局，為突破國際市場打下堅實的后方陣地。

　　聯想的業務多元化已成定局，現有核心業務、種子業務和成長業務三層業務布局。核心業務包括商用、消費臺式電腦等產品；成長業務包括筆記本、服務器、手機、數碼等產品；種子業務則包括IT服務、高性能服務器、網絡產品等。在2002～2003財年，三層分占75.28%、23.10%、1.62%，但凈收入增長率分別是5%、60%、200%。聯想的看家產品電腦硬件已經步履蹣跚，聯想需要尋找新的利潤興奮點。雖然種子業務成長速度極快，但其基數過小，不能對整體利潤形成決定性影響。而手機所代表的成長業務身負重任，已成為聯想的利潤增長點：包括手機與掌上電腦在內的手持設備業務，一改上一財年1891萬元的虧損局面，實現盈利2902萬元。

　　聯想正在極力將手機的戰略地位凸顯出來，手機成為聯想換標后的標志性上市產品，聯想手機的公關宣傳攻勢來勢洶洶。柳傳志、楊元慶一再表示：“希望手機發展成核心業務�！绷鴤髦具�特意強調:“聯想集團從總裁到副總裁都對手機非常重視，聯想一定要做好手機。”聯想希望手機復制當年聯想電腦的成功模式，雖然手機的銷售方式、服務方式和電腦大不相同，卻也有極強的相關性，聯想希望將過去在電腦領域的研發、生產、銷售、市場開拓等方面的經驗，有效地移植到手機領域。

　　楊元慶透露，下一財年聯想的資本開支項目規劃是：研發占25%，其余側重于成長業務和種子業務的投入，并希望明年三層業務的比重能改善到71%、26.5%和2.5%這樣的比重。