站在游泳池的邊上談游泳和在水里游泳的體會是很不一樣的。在上邊的人會說，你游泳的動作該如何如何，怎樣做才最有力，怎樣做才最漂亮。可是對水中游泳的人來說，能抬起頭來吸一口氣才是最重要的

　　所謂營銷潛規則，就是中國企業在游泳中的最關鍵、最有效的運作方法，就是用管理兔子的方法管理兔子，而不是用牽駱駝的方法去牽兔子

　　路長全并不出名！

　　但，很多企業家都記住了路長全在培訓中給他們講的故事：

　　有一只兔子坐在一個山洞門前寫論文，這時走過來一只狐貍，看到兔子正對著論文題目沉思：“為什么兔子比狐貍聰明？”狐貍很生氣：“誰說的？”“你去山洞里就知道了。”兔子用手一指山洞回答道。狐貍很生氣地進山洞了。

　　接著走過來一只狼，看到兔子在對一張紙沉思，紙上寫著：“為什么狐貍比狼兇猛？”狼一看很生氣：“這不可能，誰說的？”“你去山洞里就知道了。”兔子又一指山洞。狼也很生氣地進山洞了。

　　接著又來了一只老虎。看到兔子正對著一個問題沉思：“為什么老虎不是狼的對手？”老虎一看很生氣：“誰說的？”“你去山洞里就知道了。”兔子用手一指山洞回答到。老虎也很生氣地進山洞了……

　　講完之后，路長全問：“這個故事給我們什么啟發？”

　　絕大多數的人都會回答：“這個故事說明智慧的重要性，資源重組的重要性……”

　　這些都不是路長全期待的答案。

　　路長全告訴大家：兔子用什么方法并不是最關鍵的。

　　最關鍵的是：兔子的老師是誰？

　　那么，路長全是誰？路長全的老師又是誰？

　　近來有一本關于營銷的新書很暢銷，名叫《營銷運作潛規則》，路長全隨之浮出了水面。

　　《營銷運作潛規則》現在成了中國管理界的暢銷書，剛上市不到四個月就出現脫銷，每個月銷售竟達一兩萬冊，今年預計銷售會突破十多萬冊，這在管理類書籍中是罕見的。北京一些大學的MBA幾乎人手一冊。

　　有一位中國著名的企業家半夜給路長全打電話說：“把企業做這么大，只有兩本書使他看到凌晨一點，一本是金庸的武打小說，另一本就是你的《營銷運作潛規則》，謝謝你的書！”

　　路長全是誰？

　　路長全曾先后任職于伊利集團營銷副總、巨能實業集團副總裁、意大利贊邦(制藥)中國公司的營銷總監和遠大集團營銷策劃副總。其業績有目共睹，而路長全今年也就三十多歲。

　　現在的路長全為數十家企業進行營銷咨詢服務和管理運作服務，其身份為“路長全營銷管理咨詢有限公司”的掌舵人，海爾商學院和經貿大工商管理學院客座教授。

　　談到他的《營銷運作潛規則》，路長全給我打個比方：

　　后者是中國企業運作的普遍誤區。

　　為什么會是這樣呢？

　　中國的企業普遍較小，就規模比較而言，如果說西方企業是體格高大的駱駝的話，中國企業最多是一只小兔子。

　　比如中國最了不起的海爾，總資產只有美國GE的五百多分之一(“海爾”2000年的總資產為8億美元，同時期GE的總資產為五百多億美元)，就規模而言，是不是一只駱駝，一只兔子？何況我們大都數企業比海爾要小得多。

　　幾乎所有的營銷管理書籍告訴你的都是如何管理駱駝的方法，那是西方企業，尤其是規模龐大的跨國企業的營銷經驗總結。不少企業套搬這些管理方法，用管理駱駝的方法管理兔子，所以，效果不可能好。

　　駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以，跨國企業談營銷戰略管理，談市場占有率，談大投入大產出；而兔子需要速度和靈活，所以，中國企業運作營銷應更注重策略，應該談利潤。

　　用牽駱駝的辦法牽兔子，必然產生很多尷尬。

　　這就是為什么大多數企業管理理論總給人遠水難解近渴的原因。

　　在路長全看來，至少有一半中國企業營銷的失敗歸咎于這些理論的誤導。不是說那些東西不對，而是實用的條件不同。

　　路長全認準中國企業是一只兔子，他用管理兔子的方法來牽兔子，自然就取得了營銷的速度和效果。

　　路長全用運作兔子的方法運作營銷，在實踐中屢屢取得不俗的表現。

　　中央電視臺、《中國經營報》、《經濟日報》、《新華日報》等著名媒體都先后報道路長全的營銷業績，《中國企業家》、《銷售與市場》等企業管理期刊也解讀他的“路氏旋風”和“123法則”。

　　所謂“123法則“說的是路長全做營銷的套路：第一個月做方案，第二個月推行方案，第三個月就快速起效，銷售往往出現供不應求。

　　他服務過的伊利如此，他在服務中國最大的硅橡膠企業——宏達化工集團是如此，他服務的紅星乳業集團是也是如此……這個法則在他服務過的企業屢試不爽。

　　路長全服務過的宏達化工集團所在地政府，江蘇揚中市政府一口氣又推薦三個企業請路長全咨詢。

　　見到路長全，他那張酷似朱基的臉，折射出他豐富的經驗背景，而他簡捷鋒利的談吐讓你體會到他的穿透力，使你不再懷疑他的成功來自于他非同一般的運作力度。

　　談到“123法則”，路長全說：“我必須做到這一點，這是客戶的客觀要求。如果你服務一個企業，三個月內不見效，你就應該被掃地出門。這實際上也是被服務企業和服務企業共同的生存要求。中國企業大都處在生存階段，競爭中的銷售壓力都很大，如果你不能在短期內幫助企業提升業績，難道要讓企業給你半年或一年的時間嗎？

　　兔子必須一邊跑，同時找到吃的，否則就會餓死，而駱駝是可以三天不喝不吃的，因為他早有積蓄，這就是中國企業和跨國企業營銷運作不同。”

　　那么，按照兔子的生存特點來運作營銷的具體方法有哪些？

　　比如“產品支點”、“渠道支點”、“名稱勢能”、“渠道勢能”運作等等。

　　路長全是這樣詮釋他的潛規則的：

　　建立“產品支點”——改變強弱對比達成另外一種可能

　　如何撬動龐大的競爭對手？

　　如果說企業的資源是你手中可以揮舞的杠桿，那么，撬動市場的最有效辦法是找到一個支點。

　　支點的作用在于：有效地、微妙地改變強弱之間的力量對比，使強不再那么強，弱不再那么弱，從而達成別人另外一種可能。實現以弱擊強，以小搏大，以輕舉重。

　　這個支點可能在你的產品上，也可能在你的渠道上，關鍵看你能不能找到這個支點。

　　在服務伊利的時候，路長全在運作一支普通的冰激凌的時候，通過建立營銷支點的方法，在激烈的市場競爭中快速地實現了伊利冰品的營銷突破。使當年的銷售業績幾乎翻了一番。

　　冰品行業是中國市場競爭最激烈的行業之一。在整個行業都處于無休止的價格戰和利潤急劇弱化的狀況下，必須突破傳統做法，否則就沒有勝算的希望。

　　路長全一改用美味、好吃的傳統訴求手法，而把一個傳統的產品定位為一個娛樂項目來營銷。

　　從產品命名、包裝設計，廣告運作，促銷運作，都著力將一支普通的冰激凌塑造為好玩、有趣的娛樂代表物。

　　在命名上，他用一個大眾熟悉的東西，將普通產品和我們目標人群——孩子融為一體，起名為“四個圈”。

　　因為他發現孩子們都喜歡圓的東西，比如說圓圓的呼啦圈，比如說圓圓的氣球，比如說圓圓的彈子球，比如說圓圓的皮球。

　　用這個熟悉的詞來給這個陌生事物命名，就給了消費者一個了解陌生東西的通道，同時，它帶來一個懸念：冰激凌怎么能叫圈呢？

　　這就是一支普通冰激凌的支點。這個支點將冰激凌的市場一分為二，你們的是“好吃”的，而我們的是“好玩”的。

　　在廣告的運作上，圍繞著這個支點，運作了一個“奔跑著去買四個圈”的有趣、快樂、懸念的廣告片的畫面，從而使產品鮮活起來。

　　“好玩”的冰激凌更能激發我們的目標人群(孩子)的內心渴望，將潛在的渴求激發為巨大的現實市場。

　　產品支點的建立，微妙地改變了競爭對手和伊利的關系：你是蘋果，我是梨。我和你是不一樣的東西，你再厲害，和我沒關系。你賣你的，我賣我的，這樣，就使得伊利的產品從惡性的價格競爭漩渦中脫出身來。不僅銷售額迅速反彈，利潤更是大幅度提升。

　　運作“渠道支點”——牽一發而動全身

　　渠道很繁瑣，一批、二批、分銷商、終端。渠道的長度、寬度、網綱、網結等等。

　　問題是渠道的關鍵部位在哪？

　　找到渠道的支點，你就能牽一發而動全身，就能四兩撥千斤。

　　所謂運作是對關鍵部位的運作，而不是一大堆資源一勺燴。

　　通過對伊利冰品渠道狀況的分析，路長全找到了渠道的關鍵部位，這就是二批商。二批商是快速消費品的渠道關鍵，它是承上啟下的樞紐，是物流的最關鍵環節。

　　通過“經銷商職能配送化”和“管理到二批”的渠道運作，突破了渠道瓶頸，實現了伊利產品的快速分流，產生了很強的銷售推力。

　　在這樣的運作下，“四個圈”在一個月內迅速被市場接受，銷售迅速上升，“四個圈”的暢銷帶動伊利系列產品旺銷，企業不得不緊急采取擴建和合作的方式來新增三個生產基地，但全年仍供不應求。

　　伊利冰品當年的銷售差不多翻了一番，使一個行業老大在一年內翻一番，在中國還沒有第二人。

　　連中央電視臺、《中國經營報》、《經濟日報》等著名媒體都對伊利冰品當年的大力度崛起稱嘆不已！

　　建立“名稱勢能”——讓名稱本身就產生銷售

　　在2002年在北京和杭州市場上，上市成功的飲料新品非“體飲”莫屬。

　　2002年4月份，一種全新概念、全新整體包裝的飲料在北京和浙江市場同時上市，這就是“體飲”。巨能集團推出的一種新型平衡飲料。

　　大氣、鮮明的外包裝，使得產品在所有賣場表現出強烈的視覺沖擊力，將產品襯托一如國際發達品牌。

　　體飲的突然殺出，使得本已競爭白熱化的飲料市場更加炙熱。

　　三元五角一瓶的零售價，是當年所有的即飲產品中最高的。

　　在這同時，“康師傅”、“統一”的茶飲料零售價從上一年的三元五角降到三元一瓶，而一般的礦泉水等價格已降到一元左右，巨能的一些人都在為“體飲”的市場反應擔心。

　　上市兩周后，有了經銷商的二次訂貨；

　　1個月后，市場鋪貨率達到百分之六十，月銷售過百萬；

　　45天后，月銷售迅速上升；

　　60天后，生產計劃被突破，不得不緊急追加生產；

　　90天后，市場占有率超過了功能性飲料的同類產品，居主導地位。

　　至此，銷售一路看好，“體飲”在激烈的飲料市場取得了上市成功。

　　為什么？

　　不少同類企業的同行問路長全，有什么絕招？

　　在廣告投放相對極少的情況下，在如此短的時間內，在飲料這個貴族化品類中取得這樣的成功幾乎是不可能的事情。

　　成功的訣竅之一在于名稱的運作——建立名稱勢能，使名稱自己就能產生銷售。

　　讓名稱自己就能走路，產品就具有了生命力。

　　這個產品是一種“等滲”飲料。

　　“等滲”是醫學名詞，就是等滲透壓。就是飲料成分與人體細胞內的液體成分基本一致，在補充水分的同時能夠有效補充電解質和有機元素。

　　這是一個對大眾無法說得清楚的概念，除非你準備上億元資金，并打算先虧損三年。

　　在路長全接手策劃這個產品之前，這個飲料取名為“聚能”，2001年已經在武漢市場上市過一次。直接推廣“等滲”的概念，鋪天蓋地的廣告雖然在武漢造就了廣泛的知名度，但銷售幾乎無人問津。結果，全線潰敗。

　　在路長全服務這個產品之時，所有的人都籠罩在失敗的濃重陰影之中，沒有幾個人相信這個產品會成功。

　　飲料市場的競爭已十分殘酷，怎樣做？

　　首先，是產品概念。

　　沒有概念的產品在今天的市場很難有成功的希望，問題在于這個產品用什么概念？

　　用“等滲”的概念進行的嘗試失敗了，盡管為此曾投入了巨額的廣告費。

　　路長全坦承，這是他遇到的最難做的產品：口感不太好，價格又高，概念太深奧，加上失敗的陰影。

　　用什么概念？

　　盡管各方面的壓力都很大，路長全始終保持沉默。

　　從“等滲”能引申出什么？他問自己。

　　他找到兩個詞：“互動”和“平衡”。

　　“互動”是最時髦的，“平衡”既傳統也時髦。

　　我們經常聽到“互動了沒有？”“今天，我不平衡”等定位在“能與你互動的飲料”還是“能使你平衡的飲料”？“互動”是時髦的，但對成年人來說，接受度差些。

　　中國傳統文化中，無論身體保健方面，還是對宇宙萬物的理解方面，“平衡”理念深入人心，同時，現代年輕人也有現代“平衡”的追求。

　　最后確定：定位于平衡飲料。使產品產生類別競爭力。

　　起一個什么具體名字？

　　這可是有學問的，產品的名字要能和它的概念相匹配

　　起了五十多個名字：百得、迅達、可力……路長全都不滿意。

　　——都被他否定了。

　　要拿多少錢來推廣一個與定位本身沒有直接聯想的名字？

　　得用多大的資金來將“百得”與“可口可樂”區分？

　　必須在名字上就要凸顯產品，寧可上市晚一點，也要弄出一個有特點的名字。

　　這是路長全的工作風格。

　　如果，自己都不滿意，怎么讓消費者滿意？

　　如果感動不了自己，如何感動客戶？

　　終于，找到了。

　　體飲！

　　路長全激動地一下子說不出話來。

　　有內涵的名字！

　　如果說其他的飲料解口渴，那么，我的飲料解體渴，那么，沒有比“體飲”更合適的名字了。

　　“體飲”二字所隱含的健康含義，強化了平衡飲料的的類別競爭力。

　　包裝設計同步強化平衡的概念。

　　湛藍為基調，凸顯產品的國際化，“8”字形水柱展現平衡概念，鮮明、大氣！

　　產品上市后，在短短的6個月，在北京和浙江市場，在功能飲料市場躍居第一位。

　　在如此競爭激烈的飲料行業，在如此短的時間里不僅取得了上市的成功，且從新生兒成長為功能飲料的第一品牌的成功營銷運作是罕見的。

　　名稱所產生的銷售動力是功不可沒的，路長全稱這是名稱勢能的運作。

　　打造“渠道勢能”——制造物流泡沫

　　渠道是河，產品是水。

　　產品銷售的過程實質上就是產品從廠家到經銷商、分銷商等環節，最終到達消費者那兒的過程，是一個物體搬運過程，就是現代人所稱的物流，物體流動。

　　水要想流動必須有落差，也就是勢能。產品要想在渠道中流動也必須有落差，這個落差就是渠道的“饑餓感”。亦即“渠道勢能”。

　　從最基本的理由看，人為什么要吃飯，因為感覺到餓。

　　水為什么要流動，因為下游水位低，“缺水”也是一種“餓”。

　　回到營銷上來，為什么消費者要買東西。

　　因為“缺乏”這東西。

　　這種“缺乏”可能是廣告勢能形成的，有一種渴望。可能是別人有了，自己沒有就不平衡，是攀比造成的。這種“缺乏”也是一種“餓”。經銷商進貨主要是因為下游要這個產品，也是一種“餓”。

　　那么，廠家有意識地激發經銷商的“饑餓感”，放大這種“饑餓感”。就成了一種促進貨物流動的可行而且是有效的手段。

　　這就是建立“渠道勢能”。

　　“渠道勢能”建立的有效，能將渠道鏈條上的每一個環節，每一個細胞激活，使各環節的向上游進貨，速度大大加快，又主動地推動下游貨物的流動。

　　創造渠道饑餓感，具體的辦法就是促銷與發貨之間有節奏的互相配合運作。就如兩條腿走路，前后左右，吞吐沉浮，要求協調的相互配合。

　　路長全在策劃伊利冰品的營銷運作時，就有意識地打造了渠道勢能，制造物流泡沫，使渠道的需求被迅速放大，迅速實現了大規模的銷售。

　　首先，在最寒冷的冬季，伊利開始反季節啟動全國市場。

　　反季節運作有兩大好處，一是廣告容易凸顯出來，沒有同類競爭聲音的干擾，消費者很容易記住你的廣告；

　　二是費用低，渠道促銷和廣告段位在淡季，由于沒有競爭者的競爭，費用會大為降低，運作的實際成本并不高。

　　創造市場饑餓感的最基本方法就是發貨調節。

　　如果經銷商或分銷商總能如期拿到他預訂的產品數量,他就不會重視廠家賦予他的經銷權利，那么，他繼續訂貨的心情就不再緊迫，同時對下游分銷的力度就會減弱。

　　新產品上市初期，適當緊縮發貨，使經銷商產生“饑餓感”后，必然會加大訂單數量，加快訂貨速度，同時加快分銷速度，使產品快速涌到消費者面前。

　　如何合理把握“饑餓度”，創造渠道產生半被動“熱銷”局面，同時又不會損害市場，關鍵是要使發貨量保持與實際需求量的平衡。俗話說“吃飯要吃八分飽”，實際供貨量保持訂單數量的80%同樣有助于物流的快速、健康發展。

　　人為地創造市場需求泡沫。

　　就如《孫子兵法》云，要想打贏一場戰爭，必須造就有利于自身的“勢”，就如創造一種不可逆轉的巨大“勢能”，就如同“懸磐石于萬仞之上”‘，人人都被撼動的局面。一旦利于己方的“勢”形成，一定會轉化成“動能”產生市場沖擊的“速度”。此時，搶占市場就如探囊取物一般。

　　創造渠道勢能，制造物流“泡沫”，來產生更大物流，實現銷售迅速放大。這就是打造“渠道勢能”。

　　在企業運作和經濟運作中，泡沫實際上并不一定是壞事，關鍵看你如何看待泡沫，如何發揮泡沫的正面作用。企業運作永遠處于虛實結合的過程中，妥善把握、運作這個度，就能產生正面的放大作用，實現營銷的迅速發展。

　　企業運作太虛，就會導致體弱，支撐不起越來越大的規模。我們看到一些年銷售額幾十億元的企業在一夜之間轟然崩潰，就源于體弱，泡沫太大；

　　反之，企業運作太實，過分謹慎，看不到巨大市場機會，或過分夸大未來可能出現的困難，不敢去挑戰未來，出現典型的“恐懼癥”，就會錯過一個又一個的機會，降低企業發展的進度。

　　路長全的這些運作方法，你從那些管理的書籍中是找不到的，盡管路長全具有MBA背景，其本人也酷愛讀書，但他的潛規則不是來自于那些理論。

　　那么，路長全的老師是誰？

　　路長全的老師是實踐。

　　撰文·攝影/阿波羅