本刊記者 鄧羊格

　　〖討論接班人？噓——〗

　　日前，一次由國家行政學院領導人員考試測評研究中心、中國人力資源開發研究會、中國企業家調查系統、國家經貿委經濟研究中心舉辦的“企業領導人才開發與管理高層研討 會”，雖然主辦方“陣容豪華”，最終卻只有區區15人到會，與預期相去甚遠。

　　何也？根源顯然不僅僅是SARS。

　　據大會主辦方介紹：會議原定位為“企業接班人研討會”，而之所以將主題調整為現在這般模樣，實是因為“接班人”話題太敏感，很多公司的領導都不敢來，尤其是國有企業。但即便如此，應和者依然寥寥，即便到會的國有企業代表，也基本都是人力資源部部長級人物。也難怪，面對“誰來接班”這樣一個連康熙大帝都感到焦頭爛額、筋疲力盡的敏感話題，我輩又怎能不諱莫如深？

　　〖誰來打破靜默的沉寂！〗

　　為此，國有資產監督管理委員會經濟研究中心主任王忠明不得不鄭重強調：“接班人主要是講一把手，我覺得現在企業面臨的最大困難，就是一把手的選擇。如果企業一把手的接班人選用不當，所有資源即使配置得再得當也是枉然。我們通常會說一個企業最具有命脈性的是它的制度，但制度也是人制定的。一個企業對制度的選擇，最根本的還是取決于企業的決策者。從這個角度上更可以看出，一個企業領導人對一個企業長治久安、基業常青的意義是命脈性的。所以我們研究企業領導接班人的問題，應該聚焦，不要把邊界模糊化。”

　　無疑，這也是幾家主辦單位的最初構想，但人們警戒、曖昧的眼神摧毀了這一切。

　　但我們卻并非無可奈何。

　　眾人的緘口恰恰意味著眾人的關注。靜默之后往往就是出招，而出手的招式恰恰又是在靜默當中醞釀完成的。值此承前啟后之際，我們意識到：應該有人挺身而出，應該有人亮出思路，讓更多的企業家在靜默中為企業的下一代運籌帷幄。

　　【警惕高管人員大量流失！】------調查

　　讓我們把眼光從一次失落的會議轉到更廣闊的現實。人常言：“人才輩出，后生可畏”。因此說，企業接班人問題與我們眼前那些已然在冊的中高層管理人員的狀況有密切關系。而那些所謂的中國企業領軍人物未來的職業趨向，又到底如何呢？

　　針對“21世紀的中國企業領袖機遇和挑戰”這一題目，北大國際MBA和美國光輝國際公司對160名企業高管人員做了一次調查。被調查者職務如下圖所示。此外，被調查者的年齡53%的人是35～40歲，25%大于40歲，22%小于34歲。其中，來自國有企業的占30%，來自外資企業的占33%，來自股份制企業的占23%，來自私營企業的占14%。

　　〖“忠于”本企業的高管有多少？〗

　　調查結果顯示：這160名高管人員中，70%還沒有國際管理經驗，90%以上的人認為他們的企業在今后3年內，仍將不具備足夠的管理人才儲備。

　　當調查中問到“在今后兩年內可能不可能離開公司”時，9%的人認為很可能，45%的人說有可能，而傾向于“堅守陣地”的還不足半數。

　　高管人員心理的不穩定性使我們感到很震驚。在54%恐怕要離開企業的人當中66%的人是部門經理，60%的副總裁和企業的執行官要離開企業，27%的總裁、總經理、CEO恐怕要離開，14%的CEO和董事會主席要離開，這個數字都比國外大得多。

　　〖這些中高層為何出走？〗

　　以上統計表明：我們的部門經理是當前企業人才流失的最主要一部分人。而我們的部門經理為何這般缺乏歸屬感？從調查結果看：在部門一級眼中，企業高層的個人因素雖然重要，但還不是最突出的，最要命的還在于我們企業普遍缺乏經理人職業長年發展計劃，對此后文還將與讀者一起進一步分析。

　　那么，為什么還有60%的副總裁也要離開呢？

　　據北大國際MBA教授楊杜分析：在國有企業里第一把手經常是被任命的，第二把手覺得自己不可能被“扶正”；在民營企業里，老板往往只把權力移交給他信任的人，而什么人是他所信任的呢？要不有血緣關系，要不就是他的好朋友。而那些真正有能力的經理人，會發現自己在這個企業里沒有希望，所以他也會選擇走掉。

　　從以上的調查可以看出：中國企業決策層的職業生涯發展問題已到了非常嚴峻的程度，這還不只是流失的問題，更大的問題是人才儲備的嚴重不足。明擺著，如果我們的中高層都在人心思動或已然同床異夢，那么我們的接班大計就很可能將面臨老帥放眼望去而無人可選的尷尬境地。

　　【如何看待“企業接班人”現狀？】------分析

　　〖接班的首要標準是什么？〗

　　國有資產監督管理委員會經濟研究中心主任王忠明認為：首先由于我們的企業整體處于初級階段，因此不可能馬上鍛造出一批成熟的企業接班人。我們許多企業創始人，特別是民營企業的領導，像魯冠球、牛根生、張躍等，非常令人敬佩，能夠敢為天下先，抓住各種機遇發展，氣質上非常好強，在社會上非常有影響。但他們受制于先天不足，畢竟氣質和素質不是一回事，氣質好強并不等于在素質上非常優秀。特別是當我們的經濟發展處于從肌肉的事業轉向大腦的事業的階段時，市場對于企業領導人的要求，就越來越高，一部分創業者已跟不上時代。

　　解決接班人短缺問題，王忠明認為：行政命令沒有用，拔苗助長行不通，任人唯親也不對，最重要的是尊重自然成長的規律去選好接班人。王忠明還認為：家族企業往往是最有效率的企業，也未必就做不大。能否做大取決于接班人的選擇，假如可以選擇好，家族企業先天就具有制度的優越性。特別在中國這樣的經濟環境下，最牢靠的就是家族。如果可以減少交易成本，家族制有什么不好？最重要的就是領導人有沒有這樣的能力和眼光，能夠選擇出最得當、最可靠的接班人。接班人的問題，最重要的就是可靠，其次才是水平能力。不可靠的接班人，再聰明最終也只能導致企業財富加速外流。所以眼光產生的利潤是最大的。我們很多時候的用人不當、用人失察，就在于領導人眼力不夠，所以一定要經過反復的交替、省悟，才能使領導人在選擇接班人這個重大問題上頭腦清醒，不會失誤。

　　〖希望在于“第三代”？〗

　　雖然大批企業正在進行創業者向第二代的交班，但王忠明認為：第二代會有很多力不從心之處，指望在第二代接班人中迅速成長出高屋建瓴、運籌帷幄的世界級企業家希望渺茫。因為真正的優秀接班人，只能在狂風暴雨中、汪洋大海中錘煉出來，這需要時間。我們中國企業的第一代創業者今天基本到了退休邊緣，所以急于尋找接班人，而由于我們市場經濟的培育剛剛幾年，不可能成長出這么多稱職的企業接班人，所以說，第二代企業領導人的上陣多少還有些勉強和倉促。在這么一個不盡完善的市場經濟體制下，在不完善的供給下，而且又面臨比第一代更加復雜、激烈的國際市場競爭，我們又如何能夠苛求第二代呢？

　　王忠明估計：到2020年時，相當于中國企業的第三代，也就是現在剛剛走出大學校門的這一代新秀頂起大梁時，我們的法制建設、社會文明、市場經濟的制度配套建設、對全球經濟的熟悉，都將達到一個相當的水平和深度，這才是優秀企業接班人大量脫穎而出之時。□

　　【為什么你不愿意培養人？】-------本刊評述

　　本刊記者鄧羊格

　　生而不有，為而不恃，長而不宰，是謂領導者最深遠的德行。即使如王忠明預見的那樣，希望都寄托在第三代身上，第三代人的成長也絕不是一蹴而就的。他們需要的是各個企業領導者對人才的培育。

　　從北大和光輝國際調查結果顯示：高管人員離開這個企業的最主要原因是企業沒有建立經理職業長遠發展規劃。現實是：中國的企業(包括：國有、私有、跨國公司、合資公司)普遍只是就事論事地用人而不注重選擇人、鍛煉人和培訓人。我們培訓制度也許有，但是培訓選擇是隨機的，全面的培訓制度沒有。

　　〖為何要走的人，還愿意回來？〗

　　IBM、惠普這些跨國大企業進入中國后都紛紛建有大型培訓機構。于是，人才進去之后，你問他們為什么愿意在那里工作？他們會說：“我不愿意走的最重要一點就是，在這個企業里我的價值會不斷提高，因為企業給我安排了各種培訓和發展的機會。”

　　一旦這些人才準備離開時，其主管會跟他們談話：“如果今后有機會，你愿意回來嗎？”結果，99%的人愿意回來！因為他們堅信：這樣的企業具有使人才回爐的能力。

　　有一位高管人員在IBM工作了10年，他說：“每半年，我都能強烈地感覺到我提高的速度，因為公司每次都將我的職業生涯設計得特別好。”試想，當一個經理人員知道他在一個企業多待一年，他今后在市場上的價值就會高出很多時，他會愿意離開嗎？相反，我們中國這么多企業，包括一些非大型外資企業，其中很大一部分是港臺企業、南韓、日本企業，當前在中國培訓搞得都不好。

　　領導力是世界上最流行、探討最多的話題，為什么？因為領導力的培養太難了。任何公司都會說：“我們公司最缺乏的是有效的領導者。”哪家公司培養的領導者最多，誰就是最成功的。

　　〖為何“百事”比“可口”更有后勁？〗

　　比較一下可口可樂和百事可樂的發展，正好印證了這一點。現在可口可樂開始走下坡路，為什么？可口可樂以前的古巴籍老板，是著名的管理專家。在位期間，可口可樂的價值極速提高，但是他沒有培養接班人。于是當他突然去世時，可口可樂匆忙地換了一個財務總監接任，結果他在任的2年里，可口可樂到處出事。與此不同的是，百事可樂從20世紀90年代開始，它的CEO就要花1/3的時間去培養人。當百事可樂想投資韓國時，他會把這個投資行為當成培養人的工具來用：通過人力資源部在國際各部門中找出10個有潛力的人，專門作為培訓對象派到韓國去做調查分析。這10位精英要告訴他們的CEO：去韓國投資到底行不行。繼而，副董事長會親自帶隊，告訴他們應該怎么去做？怎么分析？通過這位副董事長，總部的文化、理念、經營思維都傳遞給了這10位精英。10個星期一個項目下來，這10位精英從理論、文化、氣質上和總部達成了一致。在培訓、塑造的同時，企業又把這個投資項目不折不扣地做了。這10位精英各自回到崗位后用不了多長時間，就會到不同的地區做負責人。百事可樂每個季度都會做一次類似的培養。

　　〖為何美國老板不怕人才流失？〗

　　比較中美兩國的企業文化，我們會發現：美國企業不像中國企業那么怕培養人之后的流失，他們真正做到了“生之育之，卻不據為己有”。美國企業每年培訓人的費用就達4000多億美元。期間人才有流失，但也有流入，也就是說：雖然我幫助你培養了人才，可你不也幫我培養了嗎？如果這個社會都在培養人的話，這個社會不就強而又強了嗎？所以美國強就強在這里。

　　正如一些專家呼吁的那樣：我們要學會在企業中坦然地討論接班人問題，如果我們連討論接班人問題的勇氣和能力都沒有，總怕危及自己的領導權，那我們就永遠也不能培育出接班人文化的基因。

　　〖好好想想：誰來接替你？〗

　　很多跨國公司的領導在下屬出差時最愛問的一個問題是：誰接替你？如果你對此沒有想過，你就不可能有滿意的答案，那你也永遠別想得到升遷。也許正是這種接班人文化基因，造就了跨國企業百年的基業吧。

　　接班人培養，一把手的無私胸懷最為重要。圣人不為其私而才能成其私。內圣才能外王啊！

　　【企業接班的三種模式】

　　國家行政學院領導人員考試測評研究中心副主任許曉平

　　企業的權力交接大體有三種基本模式：子承父業(專指民營企業)、內部提升、外部進入(即“空降兵”)。三種模式，雖然沒有絕對意義上的好壞之分，但是在具體的維度上還是可以有優劣之分。

　　領導人才的選拔有兩個重要的維度：忠誠度和能力。企業接班人問題，說到底是如何尋找到忠誠度高又能力強的人。三種模式的利弊可以從這兩個維度上來分析。

　　〖子承父業模式〗

　　子承父業，或者擴大到有血緣關系的家族成員接班，中國有不少民營企業采用這種模式。

　　其實不僅是中國，國外的企業也有不少這種模式。沃爾瑪不就是子承父業嗎？現在似乎對子承父業的模式有更多的批評，往往把這種模式與落后的制度劃等號。但是，沃爾瑪不是有很先進的企業制度嗎？萬向集團的企業制度能說是落后嗎？他們不都是子承父業嗎？有人在家族企業落后的強大輿論面前，為了給家族企業保留一塊生存空間，把家族所有和家族管理分開，認為前者不落后，后者落后。其實大可不必。我們在談論企業制度的時候，標準只能定在是否有利于企業的發展。現在中外企業中大量的家族所有或者是家族管理的企業發展得相當出色，我們說它落后，根據在哪里呢？

　　子承父業模式，在繼任者的忠誠度方面，一般都要優于其它模式。家族成員對企業的忠誠度比較高，降低了信用成本。重慶的尹明善有一個比較獨到的解釋。他說：企業一要穩定，二要發展，用家族成員解決穩定，用非家族成員解決發展。

　　但在繼任者的能力方面，子承父業一般劣于其它模式。因為，家族成員畢竟圈子小，選人的范圍比較窄。當然，有些家族中有優秀的成員，完全可以勝任領導企業的職責，但是畢竟是少數。尹明善講的要由外來人解決發展問題，我想也是看到了家族成員能力這個可能的弱項。

　　目前，中國職業經理人隊伍發育還很不完善，一種對職業經理人強有力的職業道德規范還沒有形成。在這樣的特定歷史條件下，選擇非家族成員管理確實存在一定的信用風險，所以，相當長的時間里，我認為子承父業的模式在民營企業中還會相當普遍。不少企業的創始人也注意到這種交接模式能力維度上的差距，所以他們用各種方式提升后代能力水準，比如：放在重要崗位上去磨練，送到國外去學習等，從而解決家族成員忠誠度與能力不均衡的問題。

　　〖內部提升模式〗

　　內部提升是比較普遍的交接班模式。就忠誠度識別而言，此模式要優于“空降兵”模式。在企業內有一定時間的經歷后，繼任者德行有比較多的流露，會給考察者更多觀察的機會。就能力識別而言，此模式也要優于“空降兵”模式。

　　內部繼任者，對企業的戰略路線、核心能力、管理方式以及文化形態，有較強烈的認識和把握，不至于交接后，發生過于強烈的交接震蕩。一個組織都有自己只可意會不可言傳的潛規則和潛文化，作為外人是不容易看明白或一時不容易看明白，內部繼任者這方面的優勢是明顯的。

　　正因為有以上諸多優質，內部提升的模式較為普遍。柯林斯在《基業長青》中對這種模式也有較多的褒揚。柯林斯研究的優秀公司歷史上大多數時期都是從內部選拔繼任者。但是，我們并不能得出這種模式最優的結論。從理論上說，內部提升模式人選的范圍較窄，盡管比子承父業寬，但與空降兵模式相比，大大不如。

　　內部提升還有一個十分明顯的劣勢就是：內部復雜的人脈關系和習慣勢力帶來的桎梏，常常使內部的繼任者難以施展拳腳，發起大的改革運動。當然，也不乏像韋爾奇這樣出類拔萃的內部繼任者，但是，我們也看到像IBM的郭士納和HP的菲奧里納因其“空降兵”的身份而帶來不少便利。

　　〖“空降兵”模式〗

　　“空降兵”模式選人的范圍大，理論上說這種模式的選人范圍有無限廣闊的空間，比較容易滿足繼任者的能力要求。尤其是企業進行非線型的發展階段，企業需要進入不同行業，需要變革原有的運作模式，“空降兵”模式的優越性就大大突顯出來。用友請何經華、TCL當年請吳士宏，后者是為進入PC產業的需要，前者更多是企業上市后規范化、國際化、集團化的需要。正是此模式這方面的優勢，應了中國不少企業迅速做大做強的欲望。所以，“空降兵”模式成為近年來比較走紅的模式，業界時髦的說法是“聘請職業經理人”。“空降兵”模式還有一大優勢是與企業內部人脈關系簡單，習慣勢力的桎梏比較少，如果有企業創始人或精神領袖的大力支持，確實利于施展拳腳。

　　“空降兵”模式的劣勢主要發生在繼任者的忠誠度和能力維度上。“空降兵”既無血緣的聯系，又無長期共事的了解，對人品行的了解確實帶有相當的困難。能力本該是此模式的強項，但能力其實要分兩個層面來說，從一般性的能力而言，此模式當然為優秀。但是，能力還有更為具體的層面，即與企業的適配度。“滿意為標，適可為準”。這些“空降兵”大都有規范的國際大公司的運作經驗，但如何把一個公司帶到這個層次上去，需要的不是一般的本事，造車和開車需要的能力大不一樣。這兩年，成批的“空降兵”鎩羽而歸，大都是折在此。

　　〖何必非此即彼？〗

　　劃分以上三種交接班模式，更多是為了活躍對接班人問題的思考。如果我們現實當中用非此即彼的思維方式來對待，那對接班人問題的解決則成了最大的障礙。其實，這三種模式只能在思維層面上去分開，以便于我們作深度的思考。在現實生活中，它們是不可分的，是相互交融的，相互滲透的。

　　從企業發展的縱向歷程看，在不同階段可能需要不同的交接模式。

　　創業階段如發生必要的交接問題，民營企業可能大多會選擇子承父業的模式。

　　如果企業的發展是線型的，企業又有比較健全的繼任者計劃，內部提升的模式可能較“空降兵”模式為優。內部提升可能會大大降低選拔成本而提高選人的準確性。

　　但是一個企業發展需要非線型的、超常規的變革，且內部又沒有健全的繼任者計劃，人選范圍過窄帶來的弊端會十分突出，企業往往會轉向“空降兵”的模式。在企業發展多元化運作、跳躍式變革的階段，“空降兵”模式不妨是一個不錯的選擇；中國不少企業似乎比較鐘情于“空降兵”模式，這與我們的企業處于起飛階段、非線型特征比較明顯、普遍缺少健全的繼任者計劃有很大關系。

　　從企業的內部結構看，在不同的層面上，三種模式是可以同時并存的。我們可能在中低層崗位，不時有“空降兵”出現，在高層崗位則更多地用內部提拔的模式。同一個管理團隊中，有內部提升，有“空降兵”，也可以有子承父業者。因為，一種非此即彼的模式，難以克服單一模式固有的缺陷，多種模式兼容，才有可能彌補各自的短處。經驗豐富的領導者，總是會比較策略地靈活運用三種模式，在選用一種主導模式時，會作出巧妙的制度安排，從而讓相關模式作為輔助模式發揮作用。

　　【讓接班人制度透明起來】

　　新華信管理顧問公司董事長趙民

　　要戰勝“非典”，就要認知其規律。同樣，中國企業家要在入世后和跨國公司競爭，就要了解國際大公司培養接班人的規律。

　　跨國大公司培養接班人的主要特點可以用一句話來說明：清泉石上流，即十分透明。中國企業選接班人，普遍做不到“清泉石上流”，反而常常是“桃花潭水深千尺”。

　　國際大公司接班人的培養制度分為五大特征。

　　特征一：保證專門的機構和專門的經費

　　跨國大公司機構龐大，其運營尤如一個國家，如：微軟，它的年銷售收入可以超過世界上很多國家一年的GDP。所以，為了保證公司的長治久安，一般在董事會里都有“高管人員聘用委員會(或小組)”這樣的機構，有3~4名董事專門負責對高管人員的甄別、培養。為了使這個小組有效開展工作，這些企業內一般都有屬于董事會的專門預算以實施這項工作。

　　特征二：聘請專業公司參與接班人的培養

　　這種作用通常包括三個方面：第一是確定培養對象應具備的素質和能力，制定接班人必備能力的培養路徑；第二是參與每年1~2次的業績考評和公司中高層民意測驗(比如采用360°測評)，不斷遴選出合適的人員；第三是物色外部機構候選人，作為比較標桿或補充。

　　特征三：先有規劃，然后才實施

　　由于公司的培養接班人制度是相對于高層成員公開透明的，因此，對于整個工作的進程是有計劃和階段目標的。而中國又有多少企業在年度董事會上會專門議及接班人呢？

　　特征四：平穩中則內培，危機中則外聘

　　對于持續發展的公司，通常是自己內部產生，而對于處于危機中的公司，通常是空降董事長和CEO。如果我們看一下上世紀80年代IBM公司選用郭士納，以及惠普公司聘用女強人菲奧里納，都是在危機中聘用外部人。而從來不會讓股東們失望的GE公司，則在平穩發展中選擇了內部人伊梅爾特來接替光榮退休的韋爾奇。

　　特征五：利用高層職位之間關系培養接班人

　　跨國大企業也常常利用董事長、CEO和總裁三個職位之間的關系來培養接班人。這和中國企業中設“常務副總”有點異曲同工，但這三個職位中均沒有“副”職，都是正職。一般公司的董事長和CEO由同一人兼任，總裁是另外一個人，也有董事長和CEO分設的。此時，CEO通常就是接班人。如果看一下國際大公司董事長和CEO的年齡，會發現一般都比較老，50多歲居多，像韋爾奇這樣45歲以下就接手的，很罕見。這說明一個大公司的管理主要依賴經驗，所以要沿一定的路徑培養出來，就難免要上年紀。

　　〖永遠都存在例外〗

　　一是家族色彩很濃時，如：福特汽車，血緣也會成為選擇接班人的標準之一。

　　二是個別公司設立“聯合董事會”或“聯合CEO”。這種模式首先在著名的投資公司高盛出現，然后像SAP這樣的軟件服務公司也跟進了。為什么會出現這種很奇怪的“聯合執政”局面？主要是公司內部文化所致，這要求兩個人要互相十分了解，配合默契。這樣，即使一個人休假，公司也還有一個頭兒。

　　當然也有很多因接班人選不好而失敗的例子。中國人在上世紀80年代十分熟悉的美國西屋電器公司(它設立的一個中學生科技獎在30歲以上的中國人腦海中印象深刻)，就是因為連選幾個CEO都沒有選對，而終于在市場中永遠消失了。可見選接班人是決定企業命運的大事。□