什么業(yè)務(wù)自己做，什么業(yè)務(wù)外包給別人做，這個問題并不太容易回答。

　　是什么讓老板們夜不能寐？不一定是競爭對手，很可能是合作伙伴。“專心發(fā)展自己的核心競爭力，把其他業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)出去”，這聽起來是一個非常完美的生意模式，但現(xiàn)實中準備承擔外包業(yè)務(wù)的公司往往經(jīng)營慘淡，準備外包的也因為根本算不清“外包”的代價而裹足不前。

　　最近，又有幾個國外乳業(yè)品牌撤離了國內(nèi)市場。表面上看似乎是因為本土企業(yè)全面戰(zhàn)勝了外國企業(yè)，但行內(nèi)人其實很清醒：國外廠商暫時撤離，主要是因為國內(nèi)市場環(huán)境太混亂，尤其是奶源的組織，因為要管理大量散落的飼養(yǎng)奶牛的農(nóng)戶，其中的復雜和混亂令這些國外廠商心驚肉跳。因此，他們寧肯暫避風頭，而讓國內(nèi)廠商完成整合上游的重任，等市場規(guī)范后再殺回來收購——這比自己做風險小得多。

　　這是供應(yīng)鏈的事，好像跟“外包”關(guān)系不大，但卻很好地解釋了為什么“外包”在中國長時間停留在理念范疇。如果簡單地把外包看作是將原本由企業(yè)內(nèi)部做的事情交給外人，把供應(yīng)鏈看作是原本就在企業(yè)之外的上下游關(guān)系，那么在國內(nèi)企業(yè)看來，上下游就已經(jīng)防不勝防，還敢把自己份內(nèi)的事也包出去？市場環(huán)境不成熟造成的外部交易成本過高，只是企業(yè)擴大經(jīng)營邊界的一個理由。在特定環(huán)境下，“凡事自己做”也許有道理。但內(nèi)部的管理成本也會越來越高，你能像要求外部供貨商那樣對“自己人”翻臉嗎？大量內(nèi)部交易對企業(yè)競爭力到底是增強了還是削弱了，你算得清嗎？服務(wù)能力高于內(nèi)部需求后要接外單，如何平衡“外單”與“內(nèi)單”的關(guān)系？背上包袱后的總體競爭力和資本收益下降，這筆賬怎么算？……

　　外包：事故多發(fā)區(qū)

　　趙水忠/文

　　夏日的北方城市天津，早上6點天就大亮了。住在市區(qū)的孫磊起了床，在慣常的早間緊張氣氛中吃了一個“煎餅果子”，準時登上公司的班車。大約50分鐘以后，他趕到位于天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)洞庭湖路112號的天津頂正印刷包材有限公司。一天的工作開始了。

　　這間從外面看上去很不起眼的公司里，有320名和孫磊一樣的員工一起生產(chǎn)從方便面和雪糕的包裝袋到飲料瓶標、碗裝方便面面蓋等各種彩印包裝材料。除了為國內(nèi)方便面品牌老大“康師傅”配套生產(chǎn)包裝材料，頂正還向伊利、雀巢等知名企業(yè)提供包裝材料。單方便面包裝袋這一個品種，孫磊和他的同事一天就要造出90萬米。這90萬米的包裝袋，大部分都要送到天津頂益國際食品有限公司的制面廠去。在那里，像流水一樣不停地從方便面生產(chǎn)線上涌下來的面團和料包，要穿上孫磊他們生產(chǎn)出的這些色彩鮮艷的“衣服”，然后被運往全國各地。除頂正以外，天津經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)為康師傅方便面做配套的公司還有生產(chǎn)面叉的頂盛塑料制品有限公司、生產(chǎn)包裝紙箱的頂信紙業(yè)有限公司、生產(chǎn)變性淀粉的頂峰淀粉開發(fā)有限公司。此外還有負責機械制造及安裝的頂嘉機械有限公司、負責物流配送的頂通物流有限公司等等。康師傅控股旗下的公司絕大多數(shù)都是“頂”字輩，其配套事業(yè)群的各公司也不例外。少了這些“頂”字號中的任何一個，康師傅在市場上的競爭力都會受到影響——這一點，康師傅上下都深信不疑。

　　在康師傅，記者聽到了這樣一些故事：

　　-故事一：康師傅的面碗給了統(tǒng)一

　　1992年7月18日，康師傅在天津的第一條碗面生產(chǎn)線試生產(chǎn)。在康師傅人眼里，他們是生產(chǎn)方便面的，肯定不會自己生產(chǎn)面碗。打聽來打聽去，當時全國只有北京一家公司生產(chǎn)這種方便面專用碗。于是，康師傅提前好幾天就向這家公司預(yù)定了20萬只面碗，要求他們務(wù)必于18日早上8點送到。

　　18日早8點，所有的工人都上生產(chǎn)線上了，面碗?yún)s沒有送來！負責采購面碗的人急忙打電話催問，對方的回答是：“對不起，正在路上，再等一下，10點鐘保證送到！”又等了兩個鐘頭，面碗還沒到。再打電話問，對方干脆說：“對不起，今天我們不去了。”

　　私下一了解，原來這個公司把面碗拿去賣給康師傅的頭號競爭對手統(tǒng)一了。

　　說起這件往事，康師傅控股有限公司總裁室副總經(jīng)理滕鴻年表示理解。因為統(tǒng)一在臺灣就是做方便面的，給統(tǒng)一做配套的公司都知道統(tǒng)一是個大企業(yè)。而康師傅在臺灣從沒做過方便面，在內(nèi)地也還沒成氣候，如果統(tǒng)一這個大客戶要求配套廠把貨先給自己，配套廠當然很難說不。

　　有求于人的康師傅沒有別的辦法，只好再向這家廠訂貨。好不容易盼來了面碗，康師傅的方便面才算是下了線。但接下來的事情更讓康師傅沒想到：訂20萬個面碗，對方只送來10萬個；星期三交貨，偏要星期四送來。康師傅的生產(chǎn)線不得不時開時停，這給生產(chǎn)經(jīng)營帶來了數(shù)不清的麻煩。

　　這還是只有一條生產(chǎn)線時的情況。康師傅方便面上市后一炮打響，第一次開訂貨會就拿到了3個月的訂單。訂單那么多，物料供應(yīng)卻這么差，情急之下，康師傅決定：自己來！他們趕緊回臺灣找了一些可以做配套的廠商，到內(nèi)地合資成立了一個專門做面碗的工廠：育新塑料包裝公司。育新投產(chǎn)后，康師傅在面碗這個環(huán)節(jié)上才算是徹底擺脫了狼狽不堪的局面。

　　1994年，康師傅開始生產(chǎn)袋裝方便面。最初他們找了浙江海寧一家包裝材料公司，為他們生產(chǎn)彩印方便面包裝袋。而當時最好的彩印雕版廠是在山西運城，于是，康師傅的設(shè)計師設(shè)計好包裝方案并制成膠片后，要先送到運城雕版，雕版回來再到海寧上印刷機，印刷機打樣后由康師傅確認，如果不行就得再來一次。這么做一次怎么也得花幾個星期，如果還不行，還得從頭再來，一個花色沒有兩到三個月的制版周期是出不來的。

　　對于隔幾個月就要推出一個新品種的康師傅，這種速度根本無法忍受。更嚴重的是，康師傅要貨量非常大，制好版以后，海寧印刷廠的產(chǎn)能還經(jīng)常供應(yīng)不上。于是，康師傅又如法炮制，成立了頂正印刷包材有限公司。孫磊就這樣獲得了一個就業(yè)機會。

　　-故事二：種菜、磨面也得管

　　1995年前，國內(nèi)的方便面衛(wèi)生檢疫標準還是上個世紀80年代制定的。那時的方便面面體很小，且只有一個調(diào)味包，調(diào)味包里只有三樣東西：鹽、味精和胡椒粉。這樣的調(diào)料包中的細菌數(shù)目比較少，依此而定的衛(wèi)生檢疫標準也就非常嚴格。

　　90年代以后，方便面開始改頭換面。康師傅方便面一上市就是兩個調(diào)味包：醬包和菜包。醬包經(jīng)過高溫熬制幾個小時，細菌總數(shù)合乎標準并不難。但是菜包的細菌總數(shù)卻不穩(wěn)定，有時合格，有時不合格。而康師傅是在國內(nèi)采購最好的蔬菜制成菜包，不可能買到比這更好的蔬菜了。

　　于是，康師傅便開始大規(guī)模地輔導脫水蔬菜供應(yīng)商，教育他們該選用什么樣的設(shè)備，如何控制烘干流程。費了好大功夫，康師傅終于可以在國內(nèi)選到7、8家還算合格的脫水蔬菜供應(yīng)商。但是，質(zhì)量不穩(wěn)定的狀況一直沒有徹底解決。實在沒有辦法的康師傅下定決心，在江蘇興化獨資成立了頂芳脫水蔬菜有限公司。這家公司后來成為國內(nèi)最大的脫水蔬菜生產(chǎn)制造基地，好幾萬戶當?shù)剞r(nóng)民種植的蔬菜都由頂芳如數(shù)收購。頂芳投產(chǎn)后，康師傅終于獲得了質(zhì)量穩(wěn)定的脫水蔬菜。同樣地，康師傅也曾在培養(yǎng)面粉供應(yīng)商方面花了大量心血。

　　-故事三：無法承受的物流損失

　　1998年以前，康師傅的產(chǎn)品配送一直采用典型的外包方式，一年招標一次。時間長了，問題越積越多。康師傅要求在運送過程中，每一列只能碼12箱方便面，這樣就可保證下面的面不被壓壞。而承運方為節(jié)省成本，會碼上16箱甚至更多，下面的方便面常常被壓壞。這樣的方便面到了消費者手里，挨罵的肯定是康師傅。第三方配送導致的問題還有很多，承運方從廠里拉走的是4000箱，到目的地一清點，少了50箱，但承運方可不負責賠償：我在路上一停，就被別人偷走了20箱，這可不能怪我。在實現(xiàn)配送的準時和倉儲的先進先出方面，第三方配送都很難達到康師傅的要求。考慮到當時分布在全國各地的倉庫很多其實就是火車站附近隨便租下的四面漏風的房子，康師傅更感到自建物流體系的迫切和必要。

　　1998年，康師傅成立了獨資的頂通物流公司，所有物流都由自己來做。盡管這要養(yǎng)很多人和車，而且在有的省份，頂通自己做的直接成本比原來外包出去還要高，但產(chǎn)品的新鮮度、完整度得到保證，服務(wù)品質(zhì)有了極大的提升。通過頂通的配送，康師傅的方便面、糕餅和飲料都可以放在統(tǒng)一的倉庫體系中共同管理，實現(xiàn)了先進先出和科學高效的統(tǒng)籌配送。

　　康師傅方便面很快就成為內(nèi)地第一品牌。AC尼爾森公司所做的2002年12月到2003年1月中國零售市場報告顯示，在此期間，康師傅方便面的市場占有率為39.6%。

　　康師傅很愿意把功勞記在“一體化經(jīng)營”上。他們津津樂道以上那些無法找到市場交易對象的故事，并認為，康師傅能發(fā)展到今天這樣的規(guī)模，與管理者從一開始就較好地從戰(zhàn)略層面上解決了原物料的配套問題有很大關(guān)系。因為10幾年前內(nèi)地市場的專業(yè)化服務(wù)如運輸、原材料、技術(shù)服務(wù)等還很不發(fā)達，即使肯花錢也不一定能買到。能買到的，其質(zhì)量也值得懷疑。在市場交易成本居高不下的情況下，如果不實行一體化經(jīng)營，別說發(fā)展，能不能在市場上立得住腳都成問題。

　　滕鴻年在回答康師傅為什么擁有這么多“頂”字號配套廠時解釋說，實行一體化經(jīng)營肯定會降低成本，但這只是好處之一。更重要的是綜合效益：第一、品質(zhì)絕對可以穩(wěn)定，第二、供應(yīng)量絕對可以穩(wěn)定。這兩個“絕對”才是康師傅一體化經(jīng)營的真正目的。

　　以上列舉的面碗、包材的例子有些極端，但還是比較形象地反映出市場配套能力低下的情境中康師傅的窘迫。不過，這些已經(jīng)是10年前的事了。內(nèi)部交易與外部交易的優(yōu)劣并非一成不變，在市場競爭日趨激烈的今天，康師傅的一體化經(jīng)營也開始遭遇挑戰(zhàn)。

　　今天的市場環(huán)境，已絕非當年康師傅第一條方便面生產(chǎn)線投產(chǎn)時的狀況。目前中國僅包裝行業(yè)的上市公司就有近20家，如南京中達制膜、長江包裝(現(xiàn)為ST長控)、盛道包裝(現(xiàn)被重組為菲菲農(nóng)業(yè))等。同時一些知名的國際包裝企業(yè)，如瑞典利樂公司、印尼金光集團也早已在國內(nèi)落地生根。而頂正等內(nèi)部配套商提供的包材與這些更具規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化廠商相比是否仍有質(zhì)量、技術(shù)、成本、時效方面的優(yōu)勢，就很值得打上一個問號了。

　　對此，頂正負責生產(chǎn)管理的孫華林表示，內(nèi)部供貨的壓力很大，絕不會因為是一個集團的兄弟企業(yè)就湊合湊合得了。頂正發(fā)往頂益制面廠的方便面包裝袋中，每月總會有3、4卷因質(zhì)量不符合要求而被退貨。

　　不過，在給“康師傅”做配套產(chǎn)品供應(yīng)的外部廠商眼中，事情就沒有這么簡單了。拿印刷好的紙箱和包裝袋來說，一旦產(chǎn)品被定為次品就很難改做他用而只能銷毀，因此以同樣的頂新標準進行QA(品質(zhì)保證)檢查，如果問題發(fā)生在頂正和頂信的產(chǎn)品身上，往往不會特別嚴格地按照標準進行退貨處理，通常是兩邊的臺籍經(jīng)理互通電話，最多扣款5%了事。一位曾在康師傅擔任過QA經(jīng)理的人士說，即便當時被退了回去，下個月也可能摻在同樣品種的紙箱和包裝袋里再次送來。但對外部配套廠商的處理就完全不同了，不僅扣款的力度大得多，而且時不時地打回去銷毀，大連盛道包裝和河北埃卡都遇到過此類問題，只能大嘆倒霉。

　　各公司QA經(jīng)理腰桿子難以真正硬起來的原因，很大程度上不是因為要照顧兄弟公司的面子。也許要聯(lián)系到康師傅的家族企業(yè)背景，才能對這個問題看得更透徹些。康師傅旗下的“頂”字號公司，各層級管理人員的親緣關(guān)系錯綜復雜，在這種“頂”字號“一家親”的環(huán)境中，以臺資企業(yè)上下級間森嚴的等級關(guān)系，很少有不開眼的QA經(jīng)理真的敢“大義滅親”，拿自己的職業(yè)生涯開玩笑。

　　在1998年前后的康師傅危機中，一體化經(jīng)營的弱勢暴露得更明顯了。當時，因購買設(shè)備和建設(shè)廠房投入過大、國內(nèi)方便面市場出現(xiàn)萎縮、收購臺灣“味全”15%股份等原因，頂新集團面臨巨大的資金壓力，幾乎難以為繼。直到頂新集團把康師傅控股(0322，HK)33.14%的股份賣給日本第二大方便面生產(chǎn)企業(yè)三洋食品株式會社(頂新的股份也為33.14%)，這場危機才得以度過。1998年，康師傅控股虧損280.8萬美元，1999年虧損3586.8萬美元，2000年開始才恢復盈利。

　　主業(yè)的萎縮，不可避免地影響到了配套廠的生產(chǎn)。所幸在此之前，由于康師傅成長迅速，其配套廠一直處于產(chǎn)能不足狀態(tài)。以生產(chǎn)彩印包材的頂正為例，它生產(chǎn)的包裝材料因不能滿足康師傅的需求，一直以自己的名義向其他彩印廠商定購包裝材料供應(yīng)給康師傅。即使在康師傅虧損的1998年、1999年，其產(chǎn)量也一直是在增長之中，只是沒那么快了。因此，頂正當時所受的影響較小。不過，此后方便面的增長速度明顯放緩，頂正本身的產(chǎn)能又有所提升，再加上康師傅又在杭州成立了一個頂正包材，產(chǎn)能不足就變成了產(chǎn)能過剩，因此他們已經(jīng)開始接外單。頂通物流目前也在考慮對外拓展業(yè)務(wù)，騰鴻年認為，頂通以后肯定是要對外接活的。

　　因外部供貨能力不足而建立的配套廠又開始因產(chǎn)能過剩而向外擴張，要想琢磨清楚這到底經(jīng)濟不經(jīng)濟，已經(jīng)很困難。康師傅控股2002年的年報顯示，“配套事業(yè)群”和“其他”事業(yè)單位對康師傅的營業(yè)額貢獻大約為2%。作為獨立核算的法人單位，配套廠商自身贏利能力和同行相比究竟如何？已有人質(zhì)疑說，這些自身贏利能力太差的配套公司使康師傅背上了大包袱，這是導致康師傅整體競爭能力降低的重要原因。而且，康師傅的一體化經(jīng)營全都圍繞主業(yè)展開，導致主業(yè)過于單一，資本風險過大。盡管看上去“肥水不流外人田”，哪個環(huán)節(jié)的錢都自己賺到了，到頭來資本收益并不高。

　　康師傅最大的對手統(tǒng)一企業(yè)集團的做法就截然不同。統(tǒng)一是臺灣的方便面老大，當初起家時，也曾花費大量心血培育上游供應(yīng)商，但統(tǒng)一從來沒有把這些事情收歸己有，盡管那樣做可能更“省心”。這種做法也延續(xù)到開拓內(nèi)地市場上，統(tǒng)一企業(yè)(中國)投資公司副董事長顏博明說：“內(nèi)地各方面發(fā)展都很迅速，我要什么，很多人都會來搶著做，有競爭，不用我自己背上那么重的包袱。”

　　有人因此判斷說，康師傅的一體化在前期是有效的，而近幾年則弊大于利。這幾年支撐它向前跑的原因主要是終端產(chǎn)品如方便面、飲料等的市場營銷做得很棒，一體化戰(zhàn)略其實是拖了后腿的。

　　康師傅當然不認同這一點。但近年來他們也在逐漸退出原先不得不進入的上游環(huán)節(jié)，而將更多的注意力移到了下游的營銷渠道上。這基于一個判斷：當年剛起步時，最困難的是找不到上游的配套廠商，康師傅必須自己解決“把產(chǎn)品按質(zhì)按量地做出來”的問題。這個問題解決后，現(xiàn)在市場競爭的關(guān)鍵是“把產(chǎn)品更好地賣出去”。也就是說，康師傅的“反外包”要由上游轉(zhuǎn)戰(zhàn)到下游了。這方面的具體動作是：康師傅控股持有頂正的股份下降到40.8%，而在下游營銷渠道方面，康師傅不僅下力氣打造頂通物流，還從1997年開始開設(shè)“樂購”大賣場，僅上海一地就有9家。他們的目標是在全國中心城市開設(shè)100家“樂購”購物中心，為自己的產(chǎn)品提供最暢通的渠道。

　　值得注意的是，統(tǒng)一盡管沒有在上游“反外包”，但在臺灣早已投資于“7-11”便利連鎖店，在這些店里看不到康師傅方便面的蹤影。2002年8月21日，“7-11”又授權(quán)統(tǒng)一與日本伊藤洋華堂一起在北京地區(qū)開設(shè)多達500家的便利店。這其中自然有產(chǎn)業(yè)延伸、多元化的因素，但爭奪下游渠道，也許是這個行業(yè)一體化經(jīng)營的新趨勢。

　　把什么業(yè)務(wù)外包給別人做？除了以上分析的市場環(huán)境及企業(yè)的管理水平、企業(yè)制度背景等原因，其實還有很多更隱蔽的因素值得發(fā)掘。有些企業(yè)的下屬公司之所以繁多到令人眼花繚亂的地步，非常重要的一個原因是他們需要使用這種“障眼法”。比如，通過不斷開設(shè)新廠，把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到能享受稅收優(yōu)惠政策的開發(fā)區(qū)(享受優(yōu)惠有一定期限限制，期滿后就轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù))；眾多配套廠對公司的高利潤進行分攤，從而免掉很多企業(yè)所得稅，等等。從這個意義上講，多開幾家廠自然是合算的。

　　1999年，海爾決定對自己的物流系統(tǒng)進行重組。據(jù)海爾介紹，一開始他們也想把物流外包出去，但和康師傅一樣，海爾在市場上也找不到滿足自己要求的供應(yīng)商。當時物流的概念在國內(nèi)剛開始流行，具體操作者還很少，一些規(guī)模很小的企業(yè)又沒有支撐海爾每天上萬個品種數(shù)萬臺產(chǎn)品的信息系統(tǒng)。張瑞敏曾說：“不是我們不想交給第三方做，而是沒有第三方為我們做。”這樣，海爾最終決定建設(shè)自己的物流系統(tǒng)。海爾物流部是一家獨立核算的公司，并且有贏利要求。它的主要業(yè)務(wù)包括：負責為海爾旗下各制造公司(包括上市公司)采購物品；為海爾商流部提供運送、倉儲服務(wù)；為海爾旗下各公司可能發(fā)生的物流業(yè)務(wù)提供服務(wù)；對外承接第三方物流業(yè)務(wù)。

　　海爾為什么自建物流公司，還要對外接單并最終發(fā)展成一個新的增長點，原因其實很復雜，外界也有評價說純屬“做秀”。有評論認為，海爾此舉不排除關(guān)聯(lián)交易的因素。以上前三種業(yè)務(wù)都屬于集團內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易，并具備靈活的可操作性。把各業(yè)務(wù)塊拆分出來單獨成立公司，有很多好處，最明顯的一個是：物流公司與上市公司之間的關(guān)系就可以簡化，如果上市公司虧了，物流公司采購的貨物就低價出售給它；如果上市公司融資了，物流就把貨物高價給它，如此反復。

　　這自然只是外界的猜測。不過由此可以看出，什么業(yè)務(wù)自己做、什么業(yè)務(wù)交給別人做，絕不是一個單純從市場因素比較一體化經(jīng)營和外包哪一個好的數(shù)學題，也不是單純用交易費用就能夠解釋得了的。

　　不過在種種疑問面前，還是有人表示樂觀。學者鐘朋榮在考察了江蘇、廣東的企業(yè)后，認為這兩地的企業(yè)之所以能夠迅速發(fā)展，建立在業(yè)務(wù)外包基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)群落的形成是一個重要原因。他進而把東南沿海企業(yè)發(fā)展的特點概括為“小狗經(jīng)濟”模式。所謂“小狗經(jīng)濟”，就是指一個企業(yè)的模式等于核心競爭力加外包。“無數(shù)小狗聚在一起能咬死一只老虎，這是中國的優(yōu)勢。”鐘朋榮說。-

　　小林現(xiàn)在就職于一家名氣比較大的企業(yè)。他的上一份工作是在今日在線科技發(fā)展有限公司，為一些外企提供硬件維護、系統(tǒng)支持和優(yōu)化等IT基礎(chǔ)服務(wù)。這是一家名不見經(jīng)傳的公司，但卻是國內(nèi)最早的IT獨立服務(wù)商之一。所謂獨立，就是不同于各IT廠商只能提供基于本公司產(chǎn)品的服務(wù)，而是整合多品牌、多產(chǎn)品線產(chǎn)品，站在用戶的角度提供服務(wù)。5年前的小周對今日在線所確定的這個發(fā)展方向十分自信。提起安達信，他會驕傲地說：“那是我們的客戶。”但這個方向?qū)�今日在線的發(fā)展并沒有多大幫助。5年來，服務(wù)收入至多占公司收入的20%。大多數(shù)情況下，“服務(wù)”成了獲取用戶資源的手段——有機會出售硬件、做系統(tǒng)集成。

　　緩慢發(fā)育的市場空間令這家公司頭疼。拿到的單子幾年來一直局限于在華外企，而當這些外企客戶的總部與國外IT廠商簽訂全球性外包合同時，今日在線就得退出。國外IT廠商的分包商低價入市，以往的服務(wù)價格大跌，導致今日在線只能勉強維持。IT基礎(chǔ)服務(wù)的進入門檻原本就比較低，利潤菲薄，今日在線依靠積累發(fā)展壯大的希望就很渺茫了。一些和他們類似的IT基礎(chǔ)服務(wù)商情況也好不到哪里去。他們大多無力擴展分支機構(gòu)，因無法提供異地服務(wù)而丟了不少單子。

　　今日在線介入的是一個國內(nèi)廠商還少有經(jīng)驗的領(lǐng)域。這個以人和知識為核心的行業(yè)，不像別的行業(yè)那樣存在很強的邊際成本隨生產(chǎn)規(guī)模大幅下降的規(guī)模效應(yīng)。將方法、工具及培訓標準化，建立共享的知識庫，是做這一行的命脈。跨品牌、跨產(chǎn)品的服務(wù)支持和整合能力，也是對今日在線們的巨大挑戰(zhàn)。后來國內(nèi)幾家大廠商先后打出了“服務(wù)”牌，他們的品牌優(yōu)勢和跨品牌、跨產(chǎn)品的渠道經(jīng)驗、遍布全國的網(wǎng)絡(luò)，看上去很有優(yōu)勢。在今日在線很有些挫折感的小林，慕名進入了一家號稱進軍IT服務(wù)的大型本土公司，打算在這里施展一番。但他最終被安排在一個與服務(wù)無關(guān)的崗位上，更郁悶的是他很快發(fā)現(xiàn)，這家大公司同樣“對如何構(gòu)架一個IT服務(wù)體系處于迷茫的探索中”。

　　服務(wù)的規(guī)范化和標準化是一個關(guān)鍵問題。今日在線幾年來形成了一套服務(wù)規(guī)范，但小林有一次偶然看到了一家國外IT廠商的服務(wù)產(chǎn)品文檔，定義之詳細令他“很受震撼”。“價格是可衡量的，而服務(wù)的好壞是很模糊的。”小林說。沒有對IT服務(wù)知識長時間的積累以及服務(wù)品牌的缺失，大小企業(yè)陷入了相同的困惑中。

　　IBM全球服務(wù)部大中華區(qū)策略與聯(lián)盟總經(jīng)理金其年是IBM服務(wù)的資深人士，他說，IBM并不急于在中國拿到IT服務(wù)或IT戰(zhàn)略外包的大單。原因一是購買服務(wù)被國內(nèi)企業(yè)接受的程度有限，二是企業(yè)IT投資大多還在基礎(chǔ)建設(shè)、實現(xiàn)管理應(yīng)用的階段。

　　1998年開始，國外IT廠商就沒停止過給國內(nèi)企業(yè)洗腦。但在國外IT服務(wù)市場上斬獲頗豐的大IT服務(wù)商，真正從中國本土企業(yè)口袋拿到大宗IT外包定單的記錄還是零。惠普、IBM、EDS等公司在中國的客戶多是全球性定單中的在華部分。1998年，中國惠普在內(nèi)地的第一個IT服務(wù)外包合同就是和愛立信(中國)公司簽訂的。市場研究公司Gartner指出，2007年前，中國的IT外包不會是一個成熟的市場。

　　不過，跨國IT廠商已開始做出一些改變以進入國內(nèi)IT外包市場。今年3月，惠普將自己設(shè)在北京的可支持中英日韓多語種服務(wù)的亞太區(qū)IT電話響應(yīng)中心與東軟的本地化現(xiàn)場服務(wù)資源結(jié)合，進軍國內(nèi)中小企業(yè)IT外包市場。惠普公司中國區(qū)專業(yè)與支持服務(wù)集團管理服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理潘家馳認為，這是為國內(nèi)用戶提供“外包產(chǎn)品化，品質(zhì)國際化，價格平民化”的特色服務(wù)。而IBM今年在天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)成立的藍泰科技，則開始嘗試為開發(fā)區(qū)內(nèi)的客戶提供全方位的外包服務(wù)。

　　競爭加劇的確使國內(nèi)企業(yè)更重視加強核心能力，理論上說，非核心業(yè)務(wù)外包是大勢所趨。在越來越強調(diào)投資回報率的電信業(yè)，亞信科技(中國)有限公司就嗅到了電信運營維護服務(wù)外包的商機，從2001年開始做了一些嘗試。但亞信通信解決方案事業(yè)部副總經(jīng)理張灝總結(jié)這兩年來的感受時說，電信運營商們對購買外部服務(wù)有所認可，但認可程度只是：請人做自己做不了的高端服務(wù)，并培訓自己的人才，最終還是自己人做。

　　IBM幾年前做過一份調(diào)查報告，顯示企業(yè)IT外包最大的顧慮是安全問題。這一點在國內(nèi)的銀行業(yè)表現(xiàn)得最為明顯。中國工商銀行目前擁有超過14000名技術(shù)人員，僅珠海的軟件開發(fā)中心就有500多名開發(fā)人員，北京和上海的數(shù)據(jù)中心各有300人左右。

　　富士施樂(中國)有限公司信息管理總監(jiān)張云輝表示：“很多公司過高估計了安全問題。關(guān)鍵在于你是否真正關(guān)注成本和回報。”亞信的張灝注意到，國內(nèi)企業(yè)更多地不是關(guān)心成本和回報，而是對服務(wù)的價格非常敏感，看到服務(wù)報價就打退堂鼓。他們不會考慮這個價格中除了薪水等直接成本外，還有為實現(xiàn)服務(wù)專門定制的軟件系統(tǒng)等間接費用。“國內(nèi)外用戶對成本的理解不同。外企的人工成本除個人薪水外，還包括培訓等看不見的成本。而國內(nèi)企業(yè)的理解更多地還停留在薪水本身，因此他們認為外包并不合算。”惠普全球副總裁、中國區(qū)專業(yè)與支持服務(wù)集團總經(jīng)理紀治興說。

　　另外，國內(nèi)對于外包的認識還未提高到戰(zhàn)略層次。“在國外，大宗的IT外包合同都是由董事會和CFO來決定，CIO則主要負責IT業(yè)務(wù)外包風險的衡量。”IBM的金其年說。

　　一家目前贏利狀況良好的上市公司信息工程部總經(jīng)理就抱怨說：“兩年前我就想嘗試更經(jīng)濟的外包，但公司對這塊成本的變化并不在乎。”IBM的金其年認為這是國內(nèi)外IT外包命運不同的一個重要原因：“在成本上非常細微的減少，國外企業(yè)都愿意嘗試。”

　　一位咨詢界人士曾對國內(nèi)銀行業(yè)為“數(shù)據(jù)大集中”而進行的大規(guī)模硬件改造提出質(zhì)疑，認為這是銀行不關(guān)心投入產(chǎn)出的表現(xiàn)。不過，國內(nèi)企業(yè)的觀念也在逐漸轉(zhuǎn)變。去年加拿大帝國銀行與惠普、J.P.摩根及IBM簽定IT外包合同后，就有兩家國內(nèi)銀行派人專程到加拿大帝國銀行考察和學習。

　　和國內(nèi)IT服務(wù)提供商一樣，國內(nèi)企業(yè)困惑的還有方法論問題。有些企業(yè)認為觀念已不是什么障礙，如何采購IT外包服務(wù)才是最頭疼的，畢竟這和買硬件、軟件有本質(zhì)區(qū)別。IT外包概念模糊的用戶，面對同樣概念模糊的廠商，如何評估、簽合同、控制質(zhì)量、定價等等都是潛在的陷阱。一家國有大型物流企業(yè)信息部門的人士坦率地說：“我根本弄不清楚把哪一塊業(yè)務(wù)拿出去外包最劃算，而哪一塊絕對不能外包。”

　　專家指出，企業(yè)評估自己的需求并選擇服務(wù)提供商，這是一個“很復雜、很慎重”的事情。企業(yè)要聽取內(nèi)外部專家的意見，這支專家隊伍至少要覆蓋法律、人力資源、財務(wù)及IT等領(lǐng)域。綜合意見后才能拿出一份包括服務(wù)等級、需求等在內(nèi)的詳盡報告。這份建議書的好壞將對以后與服務(wù)商的關(guān)系有非常重要的影響。

　　如何簽訂外包合同也是門學問。為確定服務(wù)的價格，IT服務(wù)提供商通常要與客戶IT部門的人員面談，查看各種文件，派出分析人員對現(xiàn)有服務(wù)水準進行評估，并對改進的方向進行構(gòu)思等。“這樣的合同需要一年左右的時間才能最后簽定，各種外包合同文本得有一米厚。”IBM的金其年如此描述IT外包的復雜性。

　　最關(guān)鍵的當然是實施。“外包像婚姻，最初6個月大家要統(tǒng)一各自對事情的看法。”惠普的潘家馳的經(jīng)驗是，最初服務(wù)指標不要訂得太細，要通過一定時間的實踐來完善。

　　諾基亞(中國)公司的一位工作人員透露，諾基亞公司很早就制訂了有關(guān)業(yè)務(wù)外包的標準文件，包括詳細的業(yè)務(wù)流程外包評估、實施、流程方面的規(guī)定。事實上，很多國外公司購買外包服務(wù)的操作已比較成熟。今日在線的員工幾年前到GE(中國)公司做桌面維護服務(wù)時，事先被要求閱讀一本厚厚的文件：“這是保證GE內(nèi)部業(yè)務(wù)安全的規(guī)定，要求我們在GE內(nèi)部工作的時候能做什么，不該做什么。”

　　在以上這些阻礙IT外包的觀念、管理水平、操作方法等等原因之外，還有更多隱蔽的因素，這些因素在那些非市場化色彩依然濃厚的行業(yè)甚至起了決定的作用。1993年中石化成立計算機辦公室后，嘗試了各種形式，試圖把IT外包出去。但中石化最終還是選擇與電訊盈科成立合資公司的方式為中石化提供信息技術(shù)服務(wù)。同樣的情形也發(fā)生在鐵道部門。鐵道部門曾成立了中鐵弘達等多家公司，專為鐵路信息化服務(wù)。2003年4月，鐵道部信息技術(shù)中心牽頭將鐵路系統(tǒng)的信息化隊伍整合成為“中鐵信息工程集團”，負責鐵路信息系統(tǒng)的運行維護和管理。他們的解釋是，近年來鐵路系統(tǒng)一直處于變革狀態(tài)，業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、管理模式都在急劇變化中，專業(yè)的IT公司不可能迅速為鐵路系統(tǒng)把脈。這些超大機構(gòu)一直是IT服務(wù)商眼中的實力買家，他們選擇遠離外包，“利益”也許是最有力的解釋。畢竟，外包的前提條件首先是：透明。-

　　康師傅發(fā)展史

　　1958年，魏德和在臺灣創(chuàng)立鼎新油脂加工廠。1978年，魏德和去世，他的4個兒子接手鼎新，此時鼎新還是一家資產(chǎn)1000萬元、負債1000萬元的小企業(yè)。

　　1988年，魏氏兄弟到內(nèi)地開拓市場，先后生產(chǎn)過“頂好清香油”和“康萊蛋酥卷”，均失敗。1992年進入方便面市場，生產(chǎn)的“康師傅”牌方便面迅速獲得成功。頂新因此加大投入，并把配套產(chǎn)業(yè)的同步發(fā)展作為產(chǎn)業(yè)規(guī)模化道路中至關(guān)重要的一環(huán)。

　　1996年，頂新進入便利餐飲業(yè)，建立了德克士炸雞連鎖店。1998年開始擴大飲料的投入。近幾年又以樂購生活購物中心殺入內(nèi)地連鎖零售業(yè)。頂新目前在內(nèi)地投資12億美元，旗下?lián)碛?0余家公司、近40家工廠，員工近2.7萬人。

　　企業(yè)規(guī)模和邊界的設(shè)定就是內(nèi)部管理成本與外部交易費用平衡的結(jié)果。

　　企業(yè)的邊界

　　什么業(yè)務(wù)自己做，什么業(yè)務(wù)外包給別人做，是關(guān)于企業(yè)存在的基本問題。如果這個業(yè)務(wù)既可以在企業(yè)內(nèi)部完成，也可以在市場上購買類似的產(chǎn)品或服務(wù)(外包給別人)，那么如何選擇就是要比較內(nèi)部的管理成本和外部的交易費用。這種比較從經(jīng)濟學意義上回答了是什么決定了企業(yè)的規(guī)模和邊界。

　　獲得1982年諾貝爾經(jīng)濟學獎的英國經(jīng)濟學家羅納德·科斯在1937年發(fā)表的一篇文章《企業(yè)的性質(zhì)》中，第一次提出了為什么會有企業(yè)存在的問題，從而引入了交易費用的概念。科斯認為，市場的交易是要付出代價的，這種代價就是交易費用，包括搜尋的費用(尋找最合適的買家和賣家)、獲得及時充分信息的費用(盡力避免因為信息不對稱所帶來的道德風險)、制訂與履行合同的費用(保證交易可以穩(wěn)定進行)等等。另一位諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者斯蒂格里茨把市場交易費用比作自然界中的“摩擦力”，要想使市場交易的效率更高，就要盡量減小“摩擦力”。對于企業(yè)來說，外部交易越多，交易的費用越高。

　　“企業(yè)組織和市場一樣，都是指導決策的可選擇的制度”，企業(yè)組織和市場在一定意義上是可以相互替代的。設(shè)立一個組織，通過行政權(quán)力來支配資源，可以節(jié)省部分市場交易費用。當市場的不確定性增大導致市場交易費用升高時，企業(yè)組織無疑具有比較優(yōu)勢。對于這種替代，著名經(jīng)濟學家張五常的解釋是：“企業(yè)的出現(xiàn)并不意味著市場失靈，不能說廠商制度取代了價格制度，只能說是一種市場取代了另一種市場。兩者的區(qū)別僅在于，價格信號由市場交易中的產(chǎn)品價格變成了企業(yè)中的生產(chǎn)要素即投入品價格。”而當企業(yè)支配的資源越來越多的時候，企業(yè)的規(guī)模就越來越大，管理的成本也就越來越高：對工人的監(jiān)督越來越困難，內(nèi)部信息的傳送越來越不通暢，對市場信號的反應(yīng)也越來越慢，等等。企業(yè)的管理成本同樣可視作是企業(yè)組織內(nèi)部的一種“摩擦力”。因此，如果從成本的角度考慮，企業(yè)規(guī)模和邊界的設(shè)定就是內(nèi)部管理成本與外部交易費用平衡的結(jié)果。

　　這是理論上的分析，而要準確計算內(nèi)部管理成本與外部交易費用是非常困難的事情，幾乎是不可能的。但它至少提供了一個分析的思路：外部的交易費用越低，企業(yè)越傾向于把更多的業(yè)務(wù)外包出去。比如，信息技術(shù)的應(yīng)用可以大大降低交易費用中的搜尋費用(網(wǎng)絡(luò)熱潮中的B2B，e-Market Place商業(yè)模式的價值就在于此)，改善信息不對稱(比較方便廉價地獲得商品信息，與提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)非常便捷地溝通)，從而造就了“虛擬企業(yè)”這樣的新的企業(yè)組織模式。企業(yè)除了保留自己的核心競爭力(比如核心技術(shù)或者品牌)，把生產(chǎn)、采購甚至財務(wù)和人力資源管理都外包給專業(yè)的公司。

　　“專注于自己最擅長的，然后購買最擅長的公司提供的專業(yè)服務(wù)”，這顯然有利于細化專業(yè)分工，而分工越細密，意味著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平越高。可以斷言，存在著大量小而全的企業(yè)的產(chǎn)業(yè)一定是一個發(fā)展水平很低的產(chǎn)業(yè)。但是，高昂的交易費用在阻礙著外包市場的發(fā)育，所以，通過制度改進和采用先進的技術(shù)手段降低交易費用是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的決定性的推動力。IT服務(wù)市場被很多人看好，但總是望梅止渴，病根就在這里。

　　什么業(yè)務(wù)自己做，什么業(yè)務(wù)可以外包給別人做，現(xiàn)實的狀況要比上述的成本效益分析還要復雜得多。爆發(fā)會計丑聞的安然公司關(guān)聯(lián)企業(yè)數(shù)目有3500家，復雜的關(guān)聯(lián)交易令人眼花繚亂，如此復雜的“企業(yè)邊界”設(shè)計顯然不是用來尋求“內(nèi)部管理成本”與“外部交易費用”的最佳平衡點的。很多國有的、仍然具有很強壟斷色彩的行業(yè)中的企業(yè)仍然堅持“無所不為”，不單單是出于“肥水不流外人田”的狹隘，其中還有很多放不到桌面上的理由。

　　外包是什么

　　外包(Outsourcing)包括IT外包(IT outsourcing)和商務(wù)外包(Business outsourcing)兩部分。IT外包分為IT服務(wù)外包、應(yīng)用管理、應(yīng)用服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和桌面服務(wù)、基礎(chǔ)架構(gòu)支持服務(wù)。商務(wù)外包分為商務(wù)流程外包BPO(Business Process Outsourcing)和流程服務(wù)(Processing)。

　　其中，BPO是將一個或多個完整的業(yè)務(wù)流程或整個業(yè)務(wù)職能的管理工作外包給外部服務(wù)商，其績效主要與客戶服務(wù)以及戰(zhàn)略性商業(yè)價值掛鉤。流程服務(wù)涉及管理和執(zhí)行的轉(zhuǎn)移，以使用戶與外部合作伙伴之間的交流實現(xiàn)自動化。

　　——IDC(國際數(shù)據(jù)公司)

　　外包是以年為單位的企業(yè)之間的契約，它詳細規(guī)定一個企業(yè)將會為另一個企業(yè)提供持續(xù)長期的專業(yè)服務(wù)。外包契約常常持續(xù)2～5年時間，包括IT基礎(chǔ)架構(gòu)和商務(wù)流程。外包合同也常常包括管理方面的服務(wù)、交易流程或者商務(wù)管理部分，也包括諸如產(chǎn)品支持、咨詢、開發(fā)和集成或者教育或培訓。

　　——Gartner Group

　　經(jīng)營外包分為傳統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)外包兩種模式。傳統(tǒng)模式指企業(yè)把信息技術(shù)部門完全外包給專業(yè)公司來經(jīng)營和管理，從而實現(xiàn)長期的價值。而網(wǎng)絡(luò)外包則是隨新經(jīng)濟時代涌現(xiàn)出來的基于互聯(lián)網(wǎng)的訂購外包模式。

　　——埃森哲(Accenture)

　　看看超級企業(yè)寶潔是如何將IT外包的。

　　30億美元大單的誕生

　　王瑋冰/文

　　2003年4月11日，日用消費品巨擎寶潔(P&G)公司宣布與惠普公司達成為期10年、價值30億美元的IT外包合同。這一協(xié)議使一直希望在IT服務(wù)領(lǐng)域大展拳腳的惠普揚眉吐氣。

　　目前，雙方人力資源部門正在為寶潔分布在全球50個國家的大約1850名員工轉(zhuǎn)入惠普專業(yè)與支持服務(wù)集團的細節(jié)問題進行磋商。在寶潔中國區(qū)，有30多個IT部門員工涉及這項計劃。

　　在判斷這樁IT外包時，人們很容易單純地歸結(jié)為是成本削減的驅(qū)動。事實上，“IT外包不是孤立的”，寶潔中國區(qū)客戶業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理呂辛分析說。1996年被派往美國培訓供應(yīng)鏈管理(SCM)，后來又在美國總部工作了一年的寶潔資深員工呂辛認為，所謂供應(yīng)鏈管理，就是將供應(yīng)鏈上的上游制造商與下游零售商緊密結(jié)合在一起，以創(chuàng)造需求、優(yōu)化供給。

　　看一看寶潔的發(fā)展史，就容易理解這個聽上去不大通俗的解釋與IT外包有什么關(guān)系了。1837年創(chuàng)立的寶潔，以強大的技術(shù)研發(fā)能力傲視對手。到20世紀，寶潔又以“營銷帝國”聞名于商界，其以“品牌經(jīng)理”為核心的營銷管理體系被眾多公司承繼和演繹。到20世紀八九十年代，以客戶為中心的時代開始了，寶潔的技術(shù)優(yōu)勢和品牌營銷力量不像以前那么明顯了。

　　80年代初，寶潔開始推動渠道上的戰(zhàn)略調(diào)整，與零售巨頭沃爾瑪合作，通過聯(lián)盟形式，借助于信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享。寶潔可調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定訂更切合實際的生產(chǎn)和出貨計劃。雙方還通過EDI(電子定單系統(tǒng))和衛(wèi)星通信實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，對業(yè)務(wù)進行全程全方位管理。1997年，寶潔大膽地取消了銷售部，設(shè)立客戶生意發(fā)展部(CBD)，將財務(wù)、IT、物流、市場等多個部門從后方支持部門改變?yōu)橐痪�部門，與戰(zhàn)略零售伙伴結(jié)成多部門的合作。如圖一所示，原先寶潔和沃爾瑪只在銷售環(huán)節(jié)對接，財務(wù)、IT等均作為后臺隱身其后，而信息共享之后的雙方實現(xiàn)了銷售、財務(wù)、IT、運營、供應(yīng)的全方位對接。融入下游日常經(jīng)營、可即時了解最終消費者消費狀況的寶潔，以獨特的客戶知識和客戶關(guān)系建立起了競爭對手難以逾越的進入壁壘。“這不僅提高了企業(yè)間的結(jié)算效率，而且大大降低了兩個企業(yè)的間接成本進而使雙方進入到一種新的境地。”沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓說。

　　圖一中的IT指的正是寶潔與商業(yè)聯(lián)盟伙伴共同建立的基于ECR(高效消費者回應(yīng))戰(zhàn)略聯(lián)盟的IT業(yè)務(wù)運作。這些核心的IT業(yè)務(wù)凝結(jié)了合作雙方的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)結(jié)晶，并被認為是寶潔在新世紀的新核心競爭力，因此絕對不會外包。寶潔外包給惠普的是公司IT業(yè)務(wù)中相對基礎(chǔ)的部分，是“剝離供應(yīng)鏈上無益價值”的結(jié)果。

　　合同顯示，惠普將為寶潔在全球160個國家的運營提供IT基礎(chǔ)設(shè)施管理、數(shù)據(jù)中心運營、終端用戶支持、網(wǎng)絡(luò)管理、應(yīng)用開發(fā)和維護支持服務(wù)。惠普的一份資料說，這個合同將在10年內(nèi)為寶潔節(jié)省大約10%到15%的IT成本。而同時，在寶潔全球各CBD部門，負責核心IT業(yè)務(wù)的IT經(jīng)理仍是重要角色。

　　據(jù)了解，寶潔IT外包的相關(guān)評估工作包括內(nèi)部標準制訂、與IT廠商接觸、搜集材料、與員工溝通等在一兩年前甚至更早就開始進行了。

　　我們無法確知這個長達10年、金額30億美元的超級大單中有關(guān)付款、風險控制、質(zhì)量評估等關(guān)鍵問題的約定細節(jié)，但現(xiàn)在看起來，這兩個量級上非常相稱的公司都很滿意。

　　中國IT外包市場有多大空間

　　2002年中國IT服務(wù)市場總量達到237.1億元，年增長率達到24.7%。其中維修維護服務(wù)與系統(tǒng)集成服務(wù)市場規(guī)模分別達到119.5億元與57.2億元，包括IT外包、IT培訓、IT咨詢在內(nèi)的其他專業(yè)服務(wù)市場總體規(guī)模達到60.4億元。

　　數(shù)據(jù)來源：計世資訊