2001年度最受尊敬企業評選結束后，北京大學管理案例研究中心與《經濟觀察報》對2001年“中國最受尊敬企業”中的16位總裁進行了對話訪談，并將訪談全文收入《中國最受尊敬企業》��2001-2002�犚粫�中。以下是訪談的部分內容

　　——訪2001“中國最受尊敬企業”

　　企業受尊敬是否重要？2001年度中國最受尊敬企業的被訪企業普遍認為企業受尊敬非常重要。絕大多數企業認為企業不能將利潤最大化作為惟一目標，受到社會認可和尊敬、乃至是同行對手的尊敬是企業成功的標志。企業受尊敬體現了企業在社會公眾中的良好社會形象，反映出社會對企業價值的認可與承認。同時，有利于樹立企業的品牌形象，有利于提高員工的忠誠度和企業凝聚力。

　　企業家對企業受尊敬的認識可謂見仁見智：海爾集團CEO張瑞敏認為不能將利潤最大化作為惟一目標，必須為維持社會再生產的環境、為人類持續發展做出貢獻；中國招商銀行行長馬蔚華引用了管理大師的一句話，解釋了對企業受尊敬的看法�煛啊�企業創造了客戶’，我覺得要引申一點，就是說企業不僅創造客戶，還要贏得客戶。”

　　以下是訪談的部分內容。

　　問：海爾目前的市場鏈改革進展到什么地步？您如何評價海爾市場鏈改革對海爾的作用和意義？

　　張瑞敏�熀�爾集團CEO�牐汉�爾以市場鏈為紐帶的流程再造分三個階段，從第一階段整合內部資源搭建市場鏈框架到第二階段整合外部資源，在已經搭建的市場鏈框架上獲取有價值定單又進入第三階段，就是整合人力資源，使每個人成為創新的主體，創造定單的更高價值。現在海爾處在第三個階段。流程再造對海爾的作用體現在有價值定單上。它使海爾具有更強的創造、獲取、執行有價值定單能力。

　　問：“阿波羅”計劃是TCL集團2001年的重頭戲，你們如何評價“阿波羅”計劃對TCL集團發展的重要意義？TCL下一步做什么？

　　李東升�烼CL集團股份有限公司總裁�牐哼@個計劃的意義在于，TCL變成多元股權結構、國家相對控股的公司，這個組織結構的建立對TCL長遠發展非常有利。“阿波羅計劃”只是實現我們發展計劃的一個開始。我們下一步的目標是要上市。改制、重組，爭取上市不是我們最主要的目標，而是通過這個建立一個平臺，有更多的方法進行下一步的發展。通過重組上市之后，建立資本運營的平臺，進行行業的兼并、重組，然后擴展。如果我們自己不來做這個事情，可能在未來會有一批中國企業在競爭當中被淘汰掉，被國外企業吞并掉。“阿波羅計劃”重頭戲就是把TCL建成國際型的企業，改制是邁向這個目標的第一個大的戰略行動。

　　問：招商銀行如何看待網上銀行和網下銀行業務的差異？招商銀行對這兩種業務如何定位？

　　馬蔚華�熤袊�招商銀行行長�牐壕W上銀行最初的定義就是傳統銀行的網絡化。我們有網上銀行，不是把所有的傳統銀行都取消，也不可能取消。但是這件事對銀行業本身是有質的促進，首先是你對銀行本身的理念，過去的銀行有點像產品主義，就是我做什么產品你用什么產品。但是有了網絡以后，銀行可能要客戶主義了，現在叫客戶經濟時代。

　　電子商務也好，網絡經濟也好，實際上必須得有商品和貨幣的交換、服務和貨幣的交換，而能夠左右支持這個交換的，那就是銀行。銀行支付的功能是網絡經濟和電子商務的一個平臺基礎；另外，銀行的形象和安全性也比較好，在這個意義上說，銀行可以成為網絡和電子商務資源的整合者，可以推動網絡經濟的發展，可以度過網絡的冬天。

　　除此以外，我們還有一些新業務，比如說現在銀行客戶也是保險的客戶、證券的客戶和基金的客戶，這些服務都可以建立一個商業門戶，銀行可以在這個門戶中充當一個服務品牌，中間服務的收費也給你創造價值。

　　問：作為民族飲料行業的領頭羊，娃哈哈如何看待跨國公司在中國飲料市場的競爭？

　　宗慶后�熀贾萃薰�哈集團總裁�牐弘S著中國對外開放步伐的加快，經濟一體化的趨勢將更加明顯，國內市場最終也要形成“國際競爭國內化”和“國內競爭國際化”的新格局。就飲料行業而言，必將會形成幾大品牌共同瓜分市場的格局。對娃哈哈來說，需要在這場競爭中始終保持擁有自己的核心競爭力。人才是一個企業競爭的關鍵，為此這幾年娃哈哈每年都要大量引進人才，不斷加強人才開發力度，我們希望通過我們的努力能夠確保娃哈哈在人力資源方面的優勢，依靠人才不斷開發新產品，開發新技術，在技術水平上領先別人。

　　問：2001年春蘭榮獲中央電視臺家電售后服務消費者十大滿意品牌最高獎，您是如何理解服務的含義的？

　　陶建幸�煷禾m集團總裁�牐涸诖禾m，服務是原則，不是策略。就是要求每一個春蘭人都必須具有良好的服務意識。服務不是一塊招牌，而是我們每一個人在具體工作中、在自己的崗位上必須堅持的一個準則。同時，服務是一個系統，而不是一個環節。我認為，服務本身就包括了我們所提供的產品的品質。

　　問：愛立信在人才本土化方面的經驗是什么？

　　張醒生�熢瓙哿⑿胖袊�有限公司副總裁�牐嚎鐕�公司在中國的本土化有幾個方面：采購本地化、制造本地化、研發本地化和管理(層)本地化。愛立信在中國已全面實施了采購和制造的本地化。愛立信在中國人才本土化方面的做法有：技能培訓(課堂和在崗)和持續培訓，建立起本地專業團隊，先后成立了愛立信技能培訓中心與愛立信中國學院；建立合資廠，轉讓技術和管理經驗，愛立信在中國建有10家合資廠，并在合資廠開展研發活動；進行本地研發活動，培養本地研發人才和研發能力，10%的本地員工從事產品設計和開發工作，在北京和上海分設研發中心，在北京、上海、深圳、成都、珠海等五個城市建立多媒體開放實驗室，與高校和研究院開展研發的合作；管理層本地化。

　　問：國產化率的提高與社會責任之間有些什么聯系？

　　陳虹�熒虾Ｍㄓ闷�車有限公司總經理�牐浩�車工業是一個產業鏈的工程。整車制造企業只是其中的一環，零部件國產化率的提高有利于更多的產品和服務的附加價值能夠在中國產生并發展，并能提供更多的就業機會，創造更多的社會經濟效益。同時支持國產化的提高，能有助于國內零部件廠商提高生產制造水平，增加自身的綜合競爭力，有利于中國整體汽車行業競爭力的提升。

　　問：如何理解可口可樂的全球化戰略和中國的本土化戰略？

　　包逸秋�熆煽诳蓸分袊�公司總裁�牐嚎煽诳蓸吠ㄟ^“買得到、買得起和樂意買”到“無處不在、物超所值和首選品牌”的經營戰略的發展，集中體現了可口可樂公司積極主動的經營思想。從而保證了可口可樂公司在中國的快速發展和為中國乃至全球的消費者提供高質量的產品和服務。可口可樂在全球實行“本地化”的經營理念，堅信“只有合作才能帶來最大的收益”的發展原則。在中國，每年可口可樂在國內采購的原材料、包裝及配套設備超過70億人民幣，而且我們員工99.5%是在當地招聘的中國人，同時可口可樂系統的一個工作會間接產30多個工作崗位。可口可樂充分利用當地資源，積極引進資金、技術、設備及重要的經營管理方式，與中國國有或集體大中型企業進行合資、合作。

　　問：如何理解校園文化和商業文化的結合？

　　魏新�煼秸�集團董事長�牐鹤鳛楸贝蟮男＾k企業，方正的企業文化帶有不少校園文化的色彩，不同于純粹的現代化的企業文化。校園文化對方正的發展有有利的地方，也有不利的地方。方正的文化傳統，比如創新求實，方方正正做人，實實在在做事，有許多來自北大。但校園文化重感情，重事業，輕經濟。而作為一個企業來講，必須按商業文化的思維辦事。商業文化重利益，重管理，重制度，尤其是企業大了之后更加如此。

　　企業文化應該是“企業員工行為習慣的總和”，要想有好的企業文化，必須從員工的行為習慣抓起。讓全部員工的行為習慣對企業的發展有利，發自內心、自然而然做事情，無疑符合企業發展。在這種思維下，優秀的企業文化首先應該包括優秀的企業理念，并融匯到每個員工的思維之中；其次，需要擁有一套嚴格的規范，懲罰分明，使員工的行為時刻處于規范之中；然后，還要定期進行總結，盡量讓每個人責權分明，埋頭務實，而不是一舉一動都要看老板的臉色。最后，對員工要有情感投入，考慮下屬員工的特殊情況。只有這樣，才能在高科技上市企業中實現現代企業管理制度與東方文化的互相結合，在企業內建設深得人心的企業文化。

　　問：平安是如何塑造國際化企業形象的？

　　孫建一�熤袊�平安保險股份有限公司常務副總經理�牐赫劦狡桨矘淞�國際化企業形象，平安實行資本國際化是平安國際化的開端。1994年，摩根·斯坦利和高盛有限合伙集團兩大世界財團參股平安，平安成為中國第一家引進外資入股的保險公司。隨著外資的不斷加盟，對公司管理的規范性和透明度提出了更高的要求。為此平安在國內首家聘請了國際知名會計師事務所，聘請國際精算師事務所，引進國際通行的核保核賠制度。平安不僅大量聘請海外保險專家加盟平安，同時不斷以國際標準打造經理人隊伍，在業內被譽為中國保險業的MBA。做到了人才的國際化。

　　平安目前已經建立起了符合國際標準的商業企業運作模式及經營機制。2000年，平安全面整合服務體系，首家推出具有統一品牌管理系統和服務界面的3A(Anytime�烝nywhere�烝nyway)服務體系，2000年初步建成由平安電話中心、互聯網中心、門店服務中心、業務員直銷四大體系整合而成的3A服務網絡。

　　問：您個人是學畫畫的，是一個具有藝術氣質的領導人，請談一談你對“理想與藝術和工業與藝術”的思考。

　　張躍�熯h大空調有限公司CEO�牐核哪昵斑h大印了兩本遠大城影集，分別叫《理想與藝術》、《工業與藝術》。我認為藝術活動的很多形式和工業活動是一樣的，如果工業生產僅僅是一種枯燥的勞動，車間變成工人都不愿意久留的地方，工業效率會大幅度下降，工人的人生價值也得不到全面的體現。

　　我們的理想可以歸結為：創造物質文明的同時應關注人類精神生活。精神生活的最高階層就是藝術，讓人類過得充實，是我的理想。

　　問：樂凱作為中國感光材料行業惟一的國產品牌孤軍奮戰，與國際巨頭柯達、富士在中國市場上演了一出精彩的“三國演義”，在三方力量較量的過程中，樂凱如何定位自己，如何塑造自己獨特優勢？

　　杜昌燾�熤袊鴺穭P膠片集團公司總經理�牐簭摹熬虐恕眳f議以來，中國感光材料行業其他幾家被柯達公司一攬子收購，中國感光材料行業只有樂凱一家，由于這個行業技術只被少數幾個國家掌握，因此能生產彩色膠卷、彩色相紙的世界上也只有柯達、富士、愛克發、柯尼卡和樂凱公司，而國外的幾家公司歷史悠久、科研技術力量強、管理水平高，這就從客觀上造就了樂凱必然要面對強大的競爭對手，正如傳媒所講：“在中國市場上演了一出精彩的‘三國演義’”。

　　在與對手的較量中，從彩卷、彩紙市場來看，這幾年從市場上沒有國產貨到有了樂凱產品，從市場占有率微不足道，到今天的“三分天下有其一”，顯示了樂凱強勁的發展態勢。在同對手的較量中，樂凱始終認為自己是“小企業大事業”，我們在總資產上和規模上雖然要小得多，在技術力量和科研開發投入、廣告宣傳投入上相差懸殊，但樂凱雖小，靈活性則更強，在決策的調整上和市場營銷上可能變化更快，應變能力更強，另外在產品成本上我們有較強的優勢，因此我們能夠拿出價格更便宜的產品與之競爭，更重要的一點是，在中國市場上競爭，我們更懂得國情，更了解消費者的情況，有利于我們合理配置資源，這些都是我們在競爭中要重點塑造的自己的獨特優勢或叫比較優勢。