一、聯盟的背景

　　1.法國雷諾汽車公司

　　創立于1898年的法國雷諾汽車公司是法國第二大汽車公司，由于二戰中向德國軍隊提供了不少武器，戰后即被法國政府接管。公司利用國家資本，兼并了許多小汽車公司，并發

揮了雷諾公司的技術潛力，開發出多品種汽車新產品。作為當今世界上(除中國外)唯一的由政府資產占支配地位的汽車公司，雷諾公司的發展與政府這個強硬后盾息息相關。而與此同時，雷諾公司一直在努力避免國有企業的弊病，在激烈的市場競爭中不斷進行自我調整、革新和自我完善，最終位列世界十大汽車集團之一。

　　2.日產汽車公司

　　日產汽車公司創立于1933年，是日本三大汽車制造商之一，它在全世界17個國家有21個制造中心，年產總量約240萬輛汽車，在全世界191個國家和地區銷售汽車。日產擁有堪稱世界一流的技術和研發中心，被車界稱作“技術日產”。但正如許多日本大型企業擁有的通病一樣，日產公司內充斥著嚴重的官僚主義，內部成本控制極為不利，雖然公司經歷著規模上的高速擴張，盈利能力卻沒有得到有效的提升。從1991年起，日產公司的經營狀況更是每況愈下，到1999年連續7年虧損，背負債務高達21000億日元，市場份額由6.6%下降到不足5%。整個日產公司瀕臨破產。

　　3.行業背景

　　世界汽車工業經過一百多年的發展，并購、結盟的趨勢越來越明顯，幾乎所有的跨國汽車巨頭的成長史都是一部并購/結盟史。例如美國的福特、通用、克萊斯勒等汽車公司，他們都是經歷了大小幾十次甚至上百次的并購才從美國200多家汽車公司中生存下來，成為世界汽車市場的主要競爭者。

　　到了20世紀90年代的中后期，世界汽車工業的增量開始減緩，主要的消費市場出現了不同程度的萎縮，各廠商之間的競爭日趨激烈。1998年9月，美國三大汽車巨頭之一的克萊斯勒汽車公司和德國的汽車巨擎戴姆勒-奔馳汽車公司合并，成立了戴姆勒-克萊斯勒汽車公司。這是世界汽車工業史上規模最大的一起合并案，戴-克公司由此躋身世界六大汽車集團。

　　二、雷諾-日產聯盟

　　事實上，90年代后期就有不少汽車工業巨子開始考慮對日產進行競標，但日產公司的巨額虧損、龐大的債務以及幾乎被認定為積重難返的各種大企業弊病使福特、戴姆勒-克萊斯勒等公司相繼退出了競標。而法國雷諾汽車公司卻撿起了燙手的山芋，在旁人看來，這無異于一次巨大的冒險，因而，幾乎無人看好這宗交易。一位觀察家評論說：雷諾拯救日產的想法就如同依靠法國的公務員來復興日本經濟一樣。

　　但奇跡就出現在雙方聯盟之后，日產不但成功地扭虧為盈，而且憑借雙方嚴密的整合計劃和精確的實施能力，聯盟真正實現了顯著的協同效應，提高了雙方的盈利能力，進一步開拓了新市場、鞏固了老市場，形成一種雙贏的局面。

　　1.聯盟的動機

　　作為一種全球性的戰略伙伴關系，聯盟基于兩個關鍵的預期：聯盟催生的集團將能夠面對市場、產品、技術革新等各方面的全球化挑戰；聯盟能夠形成強有力的互補優勢，尤其在三個關鍵領域：生產(主要是產品的平臺)，采購和市場。預計從2000年到2002年，聯盟產生的協同效應能為雙方節省34億美元開支。之后到2005年，協同效應每年能為雙方節省共30億美元的開支。聯盟最終的目的非常明確：實現雙方的長期的有盈利的增長，成為世界首屈一指的汽車集團。這一目的也非常明確地體現在日產的復興計劃上：以盈利為導向。

　　2.原則

　　“聯盟”這種創新的模式設計是為了通過創造一個強有力的跨國集團使雙方獲得盈利并實現均衡的發展。聯盟取得成功的前提是對雷諾、日產兩個公司的品牌、企業文化的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨立經營地位。

　　3.交易安排

　　1999年5月28日，雷諾按照每股400日元的價格，以48.6億美元收購日產汽車36.8%股權，以7660萬美元收購日產柴22.5%的股權，另外，雷諾還以3.05億美元收購了日產在歐洲的五個財務子公司，這樣，雷諾一共花了52億美元完成了交易。到了當年10月30日，市場出于對日產復興以及雷諾-日產聯盟的信心，日產的股價上漲了61.2%。雙方于簽訂聯盟協議時還安排了認股權，即日產復興計劃完成后，雷諾將按照既定價格400日元/股增持日產的股份至44.4%；雙方于2001年10月成立雷諾-日產有限公司時商定，2002年6月30日之前，日產財務公司將買進雷諾公司15%的股份。雷諾的卡洛斯·戈恩進入日產董事會，日產汽車的主席進入雷諾公司的董事會。雷諾共有17人進入日產高層，分別進駐各個重要部門；日產有7個人進入雷諾高層，在1999年下半年，還會有14個人進入雷諾高層。2001年10月，雷諾計劃以每股400日元的價格，對日產再投20億歐元，日產向其定向增發5.4億股新股，使雷諾最終獲得日產44.4%的股權。

　　三、聯盟后的企業重組計劃

　　1.日產復興計劃NRP(Nissan Revival Plan)和“180計劃”被任命為日產公司的首席營運官后，卡洛斯·戈恩就拋出了“日產復興計劃”，宣布到2001年綜合經營消滅赤字，2002年銷售利潤率達到4.5%，有利息的債務降低到7000億日元以下。

　　裁員、關廠、剝離非贏利事業，壓縮成本，推出新產品，這些看似常規的措施在戈恩果決的實施下，使日產提前1年全面完成預定目標。2001年度公司綜合營業利潤達到39.2億美元，綜合稅后純利潤29.7億美元，工廠運轉率由51%提高到75%。日產公司“由一個掙扎的企業，變成了一個健全的企業”。

　　　戈恩在日產提前一年實現復興的基礎上，又提出了“180計劃”，該計劃為綜合性運營計劃，旨在通過增加銷售量，提高利潤率，和實現零負債，來支持日產的持續性發展。

　　“1-8-0”這三個數字分別代表了日產在從2002年4月份開始的三年內將實現的三個目標：“1”代表在宏觀經濟條件正常的前提下，2004財政年度公司全球汽車年銷售量將較2001財政年度增加100萬臺左右；

　　“8”代表實現8%的經營利潤率，達到全球汽車制造商的最高水平；

　　“0”代表將汽車事業凈債務降低至接近零的水平。在零負債的情況下，日產就可以僅依據投資回報來決定投資項目。

　　2.聯盟的具體實施

　　G.A.C.(Global Alliance Committee)全球聯盟委員會

　　GAC每個月召開一次會議，是聯盟的管理主體，它決定聯盟采用的戰略，指導各運作小組的工作，委員會由雷諾公司的總裁和日產公司的總裁共同主持。C.C.T.(Cross Company Team)跨公司工作小組

　　11個CCT到1999年6月底都已開始運作，第十二個CCT于1999年7月建立，專門負責生產事務，它為生產領域的協同效應的實施制定計劃。產品規劃CCT由日產和雷諾的共同領導，其他的CCT則是小組負責人來自其中一方，而助理來自另外一方。共有來自雙方的共150個員工組成了CCT。

　　F.F.T.(Functional Task Teams)功能性任務小組

　　功能性任務小組(Functional Task Teams，FTT)為CCT提供日常的協助，尤其是在信息系統，工程標準，質量以及財政、法律事務等方面。

　　CCT和FFT圍繞經營的六個方面展開工作：產品規劃和戰略、動力系統、整車工程、采購、生產和物流、市場，并就三大類型的公司營運活動提出具體的運作設想，上報GAC并最終實施運作。這三類活動為：集中專業人員和其他的技術資源發展共享的汽車零部件；利用雙方在某些市場上的優勢幫助另一方獲得市場份額的增長；協調整合工作的各個程序以及涉及到的各項標準。

　　聯盟協調部(Alliance Coordination Bureau)向CCT和FFT的工作提供支持，它在巴黎和東京分別設有辦公室。

　　雷諾-日產有限公司Renault-Nissan BV

　　鑒于聯盟兩年來取得的各項實質性成績，日產和雷諾于2001年10月，各出資50%按照荷蘭的法律組建雷諾-日產有限公司(Renault-Nissan BV)，總部分別設在巴黎和東京。RNBV將在尊重各自公司的特點和企業文化的基礎上負責制定聯盟戰略、指導兩家公司在全球的共同業務活動，而對兩家公司各自的經營活動將不予干涉。

　　RNBV專門負責制定中長期計劃(三年、五年和十年計)、產品和傳動系共享以及財務政策等方面的決策，它將最終審批雷諾和日產的產品和傳動系統方案，并將完全擁有、管理現有的以及將要同雷諾和日產建立唯一契約關系的合資公司。RNBV還將在組建合資公司、市場改變或產品覆蓋、巨額投資以及第三方戰略合作等諸多方面向雷諾和日產提出方案和建議。在過去的兩年半的時間內曾負責組建現有聯盟的CCT將向RNBV匯報工作，GAC被RNBV所取代。

　　雷諾公司的總裁兼CEO出任RNBV的總裁，日產汽車公司的總裁兼CEO卡洛斯·戈恩出任副總裁。雷諾和日產繼續在現有各自管理團隊的管理下開展業務，并向各自的董事會負責，它們繼續作為兩個獨立的公司運營并保留各自的總部、管理和雇員代表機構以及股權所有人的利益。

　　3.聯盟給雙方帶來的利益生產

　　雙方共享產品設計和生產平臺，由此降低了生產成本，提高了資產的利用率；在統一平臺上進行產品規劃，使產品對市場的覆蓋更為充分；利用各自的研發優勢共同提高技術上的競爭力；結合雙方的物流體系，建立更為暢通和寬闊的汽車貿易服務渠道等等。市場

　　聯盟前，雷諾在歐洲、南美、北非及中東市場占有較大優勢，日產則在亞洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市場表現頗佳，因此，聯盟關系確立后，雙方利用各自的優勢幫助對方在尚未進入或份額非常小的市場進行業務的拓展，大大降低了市場開拓的成本和風險。采購

　　雙方組建了聯合采購公司，旨在使雙方的采購質量、成本等方面達到最高的競爭力水平，并協調全球供應商關系。

　　雷諾-日產的聯合采購公司以“一個聲音面對供應商”為基本經營原則，在運營的第一年即超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項目選擇了146家共同供應商。鑒于此，雷諾和日產2002年6月又決定將共同采購金額增加到210億美元。除了以上內容，雙方還于2002年7月成立了雷諾-日產信息服務公司(RNIS)，信息服務公司主要從事信息服務計劃、網絡布局、信息服務結構、技術結構、效益評估、項目辦公室、SAP資產中心、網絡和通訊等工作，共設有7個職能部門，為雷諾和日產提供全面的信息服務，并為雙方提供信息服務政策建議。雷諾-日產信息服務公司已從7月1日起進入初步運營階段，先由15名全職項目經理和專家組成，任務是幫助建立合力。在下一階段，將投入更多的人力資源，以使雷諾-日產信息服務公司的7個職能部門為雷諾和日產提供全面信息服務。每個職能部門的經理將為本團隊設立目標和義務。雷諾-日產信息服務公司董事會的5位董事由聯盟雙方的首席財務運營官和首席信息運營官及本公司的總經理組成。

　　附：聯盟日程表

　　四、聯盟前景展望

　　雙方將成立更多的合資公司，合作的范圍也將越來越寬泛。雙方將在更大的范圍內整合生產平臺，綜合開發，提高生產線的通用性；共同采購在雙方采購總額中所占地比重將越來越大，最直接地降低了成本；他們還將繼續利用雙方在各自優勢市場上的現有位勢，幫助另一方在最短時間內建立起穩固的市場地位，共同提高在新興市場以及全球市場上的份額。簡而言之，隨著聯盟計劃的實施，雷諾、日產這種聯盟模式將使兩個公司在經營、文化等各方面逐漸形成高度的互補和統一，相對獨立經營的地位使各自的品牌及其精髓得以延續，共同支撐了雷諾-日產聯盟的發展。

　　五、雷諾-日產聯盟帶給我們的啟示

　　1.聯盟模式的運用(與戴-克合并案比較，見背景資料)雖然戴姆勒、克萊斯勒公司合并之時，周圍一片溢美之詞，但實踐似乎證明兩個同級企業之間的合并并不盡如人意。雙方的整合沒有達到預期的效果，協同效應成了水中花，鏡中月。而雷諾-日產采取的貌似松散、實則緊密的聯盟模式則在順利地朝前推進。其中的GAC、CCT等整合階段運作的模式非常值得借鑒。這些機構的存在和運作使聯盟能夠準確地按照計劃前行，并在基于兩個公司實際經營情況和文化背景下作出正確的決策，同時還保證了雙方的合作能夠站在同一個平臺上進行，大大提高了公司運作的效率。

　　2.雷諾對日產的重組具有足夠的控制力

　　雖然聯盟保證了雙方的獨立運營，但如果不能保證對整合過程的足夠的控制力和實施能力，協同效應就是一句空話。這次聯盟到目前為止所取得的成績，很大程度是建立在日產成功實現復興的基礎上的。而日產實現復興的關鍵人物戈恩則來自雷諾。設想聯盟后的日產仍由日本人擔任首席執行官，那么日產就很難改掉那些使它陷入危機的弊病，復興和之后的“180”計劃就是畫餅充饑，雷諾的收購也將變得毫無意義。從聯盟協議簽署后戈恩成立的一系列運作小組來看，每個小組都有來自雙方的職員，但是作為管理主體的GAC實際上由雷諾掌控，之后成立的RNBV也是如此。這些都充分保證了雷諾能夠完全控制日產重組的進程，將其納入自己的全球戰略平臺。戈恩任日產CEO之后，日產在北美、亞洲、澳洲市場以及在研發等方面給雷諾提供的幫助是顯而易見的。

　　3.雙方為保護聯盟關系采取的措施

　　為了維護聯盟和股東的利益，雙方建立了一家與RNBV相關的基金會。根據荷蘭法律，該基金會將擁有優先股選擇權和控股選擇權。如果有第三方試圖控制雷諾或日產股份，基金會可作相應的回擊，以保護兩家公司股東的利益，從法律角度最大限度保護了聯盟關系，為來自外界的惡意收購做好準備。可見，雷諾費盡心機，提前建筑了收購的壁壘，以使重組能夠順利進行。

　　4.生命的誕生總是伴有陣痛——改革需要足夠的勇氣、機智和果敢

　　作為一個外來者，戈恩成功地使日產走出虧損的陰霾，這得益于他能夠在不破壞士氣的情況下轉變了日產的企業文化。戈恩將他的成功歸結于“需要”──日產的員工們知道戈恩是他們最后的機會──以及對細節的關注。他很謹慎地遵從日本的傳統社會習俗，在日產縮減規模時拒絕裁員。但同時，他也在努力改變那些使日產公司陷入困境的商業行為，在他領導下的日產公司，沒有什么是神圣不可侵犯的，鼓勵創新和變革使日產煥發了新的生機。

　　六、討論

　　1.為什么是聯盟，而不是合并？

　　雖然雷諾最終持有日產44.4%的股份，已經控股日產(其他投資者持股比例最高不超過3.5%)，但各種文件上均未顯示“收購”字樣，始終是“聯盟”，這對于日本人對本國汽車工業的情結是一種安慰，也顯示了雷諾后期整合的一種態度。這種充分的尊重一定程度上減少了重組日產的障礙；

　　如果是合并，則日產的巨額債務和虧損必將體現在雷諾的財報上，這對于雷諾的股東來說也是很難接受的事實，進而影響其股票的市場表現，動搖公眾對雷諾的信心；合并必然涉及到大規模裁員等敏感問題，高層的人事安排也將非常棘手，這些都會拖延整合日產的進程。而在一個較短的時間內使日產重煥生機是雷諾的首要任務，況且，日產在許多市場上的相對優勢(尤其是亞洲和澳洲市場)將有助于雷諾的全球戰略布局，因此“聯盟”使雙方將注意力集中到日產的復興和雙方的互補優勢上，為今后的深層合作奠定了基礎；

　　2.在職能相同的情況下，為什么雷諾-日產有限公司(RNBV)最終取代了全球聯盟委員會(GAC)？

　　3.2003年后，卡洛斯·戈恩又將成為雷諾的CEO，這是否意味著雷諾、日產終將走合并的道路？同類項相加是否能夠帶來真正的成長和利潤？( See HP & Compaq )

　　4.現在很多企業動輒就談“收購”、“兼并”、“行業整合”，但隆重的簽約儀式過后，交易設計粗糙、后期風險估計不足、控制力缺失等等因素最終卻使企業陷入重組的僵局。作為收購方的財務顧問應該提醒客戶注意什么問題才能最大程度的規避風險。

　　背景資料：

　　戴姆勒-克萊斯勒合并案

　　1998年9月，德國戴姆勒-奔馳汽車公司和美國克萊斯勒汽車公司合并，成立了戴姆勒-克萊斯勒汽車公司。該合并案采取了西方大型合并交易中常用的“倒三角合并”模式(見周四今日關注)。但是，戴-克公司并未風光多久就暴露出各種問題，市場對合并后新公司的信心也逐漸減退，從1999年1月到2000年11月，戴-克的股價竟下跌了50%以上。這一曾被《財富》雜志譽為“完美結合”的并購屢屢遭到質疑，產品質量問題一宗接著一宗，公司利潤不斷縮水。到了2001年6月，戴-克集團的市值還不到合并前戴姆勒-奔馳一家的市值，凈經營利潤率下跌倒0.3%。

　　戴-克合并案的初衷是很美好的，戴姆勒-奔馳汽車公司希望借克萊斯勒公司強化奔馳在美國市場的地位，延伸奔馳汽車的產品線，使奔馳公司成為橫跨高中低端市場的跨國集團，當然，還有每涉及合并案就必提的各種協同效應。但事與愿違，作為一家美國公司，克萊斯勒不像德國公司那樣精確、細致，而且合并后它仍然保持獨立的經營地位，因此一直困擾它的產品質量問題在合并后也未得到切實的解決。這嚴重影響了戴-克集團的形象。近兩年，由于世界汽車工業的衰退和美國經濟發展的放緩，戴-克集團的經營狀況起色頗微，也基本都拜克萊斯勒所賜。

　　鑒于此，戴-克集團的總裁施倫普(原戴姆勒-奔馳公司總裁)一直在致力于通過進一步發展奔馳公司(戴-克的子公司)來化解集團的困境，以至于改變了奔馳一貫走的中高檔路線，開始生產大眾化產品來加強公司的競爭力，這樣，即使將來這宗合并案宣告失敗，雙方的聯盟關系瓦解，奔馳公司仍可以立于不敗之地。

　　作者：顧冏