-張華僑/文

　　“只要遵循競爭合作，通過大約20年的努力，中國汽車業不僅可在規模上躋身世界前列，技術、管理上也有可能達到世界領先水平。”苗圩對他的變革總是充滿了信心。

　　資本是苗圩征服對手、獲取資源的有力武器，通過國內外資本市場，苗圩清理了40年

以來，遺留在東風身上的不良資產及各種社會包袱。當一身輕松的東風融入了日產注入的資本與管理時，苗圩就覺得東風能夠放開手，向通用、福特、大眾、豐田等世界汽車“霸主”的地位發起挑戰。

　　一紙軍令狀救東風

　　在東風取得2002年58億元利潤的業績后，苗圩參加十屆全國人大會議的心情輕松了許多。

　　但1999年2月，對于執掌東風公司總經理大權、時年44歲的苗圩來說，無疑很沉重。擺在他面前的東風，正經歷著從未有過的長時間困難，一度有幾個月欠發職工基本工資。

　　而更為緊迫的是，到苗圩接手東風時，離“國有企業三年扭虧”的時間只有一年多，東風10多萬員工的眼睛都在緊盯著他，他們的工資、住房、醫療等福利都維系在東風身上，他有能力拯救處于危困中的東風嗎？

　　“當時我想到的是，自己的精神不能垮下去，信心更不能動搖。為此，我當著湖北省委、省政府領導的面立了軍令狀，2000年底，如果東風公司不能實現扭虧為盈，我將引咎辭職。”為拯救東風，苗圩發出了這樣的誓言。

　　這個誓言，把苗圩引向了上下求索的旅程，求索的結果是2001年11月15日，東風和標致雪鐵龍集團簽署了擴大合作的協議,將合作企業的資本增加了10億元，引進標致系列產品，建立兩個品牌銷售公司。

　　接著，苗圩的進度更快了，2002年7月10日，東風集團又與日本本田公司、廣州汽車集團在京聯合宣布，三方將合資在廣州出口加工區，成立一家新的汽車制造廠生產本田經濟型轎車，規模為年產5萬輛，產品100%出口，主要面向歐洲和亞洲市場。

　　但是，苗圩仍覺得這些合資還滿足不了東風擺脫困境的要求，尤其是要引進外資，迅速改造十堰、襄樊兩大基地。此外，提高東風商用車、轎車在國內市場的占有規模，也顯得很急迫。

　　于是，一個打破國內汽車行業合作紀錄的會面于2002年9月19日，在釣魚臺國賓館拉開了，苗圩與日產總裁兼首席執行官卡洛斯·戈恩的手緊緊地握在了一起。

　　可放棄的與不可放棄的

　　然而合作過程中充滿的波折，卻并不像雙方表達的那樣容易。東風與日產合作的想法，是在2000年就產生了，這時的東風已經實現了扭虧為盈的目標，接下來，苗圩開始為東風構想：在新世紀的汽車工業競爭中，東風應該處在一個什么地位，應采取什么樣的發展戰略呢？

　　當時，國內汽車行業有多種觀念，苗圩把它概括為兩種，一種是高舉民族汽車工業的大旗，認為靠合資挽救不了中國汽車業落后的局面，合資只能跟在跨國公司后面跑，中國要發揮自己的力量，由政府出面，組織各科研機構，來開發出擁有自己完整知識產權的轎車。甚至有人把這形容為，要在汽車行業修建一個“三峽工程”，認為外國人能做到的，中國人也能做到，“兩彈一星”在那么困難的情況下，不是也搞出來了嗎？

　　另一個觀念是，對外開放要全面，不要談什么股權、品牌、國產化，認為中國正在變成世界的加工廠，只要是有利于就業，并給中國交稅就要全面放開，對苗圩提出的股權、品牌，有些領導批評他思想還不夠解放。分析這兩種觀點，苗圩認為都有偏見之處，加入世貿后面對跨國公司的競爭，東風要在堅持原則的前提下，擴大對外開放，把競爭的壓力變為合作的動力，謀求雙贏。

　　苗圩不能放棄的第二個原則是，品牌不能失去。東風是幾代人艱辛打造的品牌，不能因一時的合資而把它毀掉，如果這一點也放棄，那么東風將會失去發言權，外國公司很可能在合資時不找東風，而是去找一個大隊書記，你不要和我提什么開發要求，就在家里等著分紅吧。

　　對于合作，苗圩的想法是，必須利用存量資產來搞合資，也就是把外資引進來后，并不是到沿海或者到環境非常好的地方建新的工廠，而利用外資來改造東風老的產業基地，如十堰、襄樊，使它們重新煥發出活力，在這些原則之下，其他問題都可以談。

　　妥協中的原則

　　雖然苗圩常給外商描繪東風的未來有多么美好，只要外商投入2億美元占50%的股份，就可以達成合資，但外商看到更多的是東風的危機。即使是合資，也不能用東風的品牌。為此，苗圩同外商談合資失敗了好多次，但不肯就此退卻的苗圩，仍執著地帶著這些想法，飛往德國、法國、美國、日本。

　　到日本后，苗圩與日產談的更多的是用什么方式來把東風改造成一個具有國際競爭力的公司的問題。

　　為走出這一步，苗圩首先采取的是對東風業務進行主輔分離，輔體資產分離后，東風成立了管理部專門管理這部分資產。但比資產更難分離的是人員，苗圩提出的是“人隨資產走”，不管是哪一塊資產，只要是它進入到合資公司，那么這個資產上所使用的人，都要進入合資公司。如此，東風也只有7萬多人能進入與日產合資的公司，而擁有12萬人的東風，一旦實行人員分流，除去沒有分離任務的神龍員工，還有大約3萬人需要安置。

　　劇烈的人事陣痛，是苗圩無法回避的，并形成變革與阻力的博弈。而臨危受命的苗圩，已經沒有退路，他只能闖過去。

　　談判充滿了妥協，對于東風提出的“人隨資產走”，戈恩不是很能理解，而苗圩給他展現的現實是，長期以來，國有企業是職工安身立命之地，如果讓他們脫離這些資產，那會引起極大的社會不穩定，也會干擾合資公司以后的運行。為了縮小雙方的分歧，苗圩與戈恩談判時有一個約定，就是在一些有重大分歧的問題上，由他們兩個人來單獨談，不管遇到什么困難，通過兩個人的努力，來實現雙方的合資。當然，戈恩對東風存在的問題也做出了一些讓步。

　　分歧雖然存在，但共同的利益使他們越過了這些分歧，對于合資以后可能出現的矛盾，苗圩與戈恩達成的契約是，把合資公司的利益視為最高原則，以追求合資公司利益為最大化，而不是一開始就代表股東的利益，或者帶著一種敵對的觀點來辦合資公司。

　　“兩個來自不同制度、文化的公司，走到一起后，要創造出合資公司自己的經營理念與企業文化，如果雙方都堅持自己的觀念，那是很難融合到一起的。”苗圩說。

　　為尋求與日產的合資，苗圩往返日本有6次，每一次越過太平洋到達這個島國，苗圩的內心都被日本高速運轉的汽車業所振動。他總是在問：為什么國內有一大批長期從事汽車產業的隊伍，他們卻在國有企業僵化的機制中低效率地運行？

　　苗圩設了一計

　　在這次與日產的合作過程中，曾讓苗圩感到頭痛的是，按國有企業建立現代企業制度的要求，東風已將下屬的專業廠改為股份公司，一旦合資，東風只能拿在子公司占有的股權與日產合資。

　　如果東風在一個子公司持有70%的股份，那么50%的合資比例，日產將與東風共同持有這家子公司的股權，即日產與東風一樣，占有子公司70%股權中的35%，但日產只是與東風進行合資，并不是直接將資金投入東風的子公司，那么日產占有子公司的股權，能稱為是中外合資公司嗎？苗圩找了一些法律界人士咨詢，他們給苗圩提出了兩種建議，一是將東風成立的子公司撤銷，恢復到原來的專業廠，待合資結束后再建立新的子公司，就可以越過這種障礙。

　　理論上講，這種建議看似能行，但實際上不可能撤銷子公司，因為子公司擁有的法人地位，涉及到的債權債務關系，能隨便撤銷嗎？更何況，東風自己有一家上市公司，難道這家上市公司也能撤銷，恢復到沒有上市之前？

　　第二種建議是，東風再進一步與日產合資，即日產在東風的每一個子公司投入相應的資金。但這一建議也有不妥之處：東風合資的意圖是引進日產的資金，是要集中精力，將資金投入到東風急需要改建的項目上，而不是投入到每一個子公司中。

　　兩種辦法都行不通，苗圩又到國家經貿委、國家行政工商局去咨詢，得知國務院有一個關于開發西部的文件，像東風這樣位于中西部的公司要進行合資，經外貿部認定后，可以比照外商投資，享受政策優惠。

　　了解了有關合資情況后，一方面，東風集團將直屬的資產拿出來與日產合資，另一方面，將子公司擁有的股份放到合資公司，這兩部分資產經估價后為85億元，作為東風的出資，占合資公司50%的股份，而日產則可以用85億元的現金出資，占合資公司的50%。

　　如此一來，除了神龍以外，東風把80%的資產放進了合資公司，這主要是基于發展戰略來考慮，雙方在分析后一致認為，隨著中國經濟持續增長，國內轎車市場勢必會出現一個快速的增長，而且日產轎車對中國消費者也并不陌生。

　　藍圖

　　擁有自主權，對中國的企業家們是一件夢寐以求的事。

　　然而，國內汽車業的現狀，使苗圩又不得不有這種擔心，高度保護難以形成具有競爭力的產業。特別是加入世貿后，中國的汽車工業將失去可自主發展的保護環境，持續中國汽車工業傳統模式的條件已不復存在，必須確立新的發展戰略和目標。

　　對于這個目標，苗圩的理解是：“競爭合作、融入發展”，通過民營資本、金融資本，實現資本多元化，形成新的汽車工業投資機制，支持和鼓勵以大集團為主導，通過戰略合作，主動融入世界汽車工業分工合作體系。

　　“我們設想并相信：只要遵循競爭合作、融入發展之路，通過大約20年時間的努力，中國汽車工業不僅可在制造規模上躋身世界前列，在技術和管理等方面，也有可能達到世界領先水平。”苗圩對他的變革充滿了信心。