一旦中國的汽車工業失去可自主發展的保護環境，沒有技術、缺少品牌又沒有開發能力的中國汽車企業將何去何從？所以，必須在僅剩的三年內采用新的方式提高國有汽車企業的核心競爭力。于是，東風汽車集團就成了最好的試金石。

　　事件

　　世紀“婚約”

　　-本刊特約記者 姜范/文

　　拿東風所有的優質資產與日產合資，讓東風這個業內最“花心”的企業一心一意地與日產“五十年好合”，就是想把日產的技術和管理經驗嫁接到給東風這個老國企的枝上。

　　7月1日，湖北武漢，一家注冊資本為167億元的新公司如期揭開蓋頭。這家名為“東風汽車有限公司”的新公司看起來很眼熟，的確，它跟同樣位于武漢的中國第三大汽車集團東風集團是一家人，不過，它是一家合資企業，而且是目前中國汽車業規模最大的合資企業。隱藏在這個民族風格十足的名字背后的，是持有50%股權的日本第三大汽車公司——日產公司(NISSAN)。

　　新“東京愛情故事”

　　與中國汽車界流行的合資“速配”相比，東風與NISSAN的愛情故事算得上一場馬拉松了。按照新東風公司董事長苗圩的說法，重組是“從2001年7月6日正式啟動”，此時，正值日產公司CEO卡洛斯·戈恩第一次來到中國。戈恩中國之行的第一站是鄭州日產公司。鄭州日產是NISSAN在中國的第一家合資企業，誕生于1993年，日產公司在其中的股份只有可憐的5%。戈恩考察之后，日產公司很快將鄭州日產另一家外國股東——泰國三友機械所有的25%股權收入囊中，日產在鄭州日產的“發言權”提高到了30%，以前只生產皮卡的鄭州日產得到了日產公司最新的SUV帕拉丁，這家一直不溫不火的中國皮卡老大突然活得有聲有色起來。緊接著，戈恩利用鄭州日產為突破口、謀求在中國市場大發展的想法已是圖窮匕現。

　　雖然重組從那時啟動，但當時的日產與東風并沒有現存的直接資本聯系。離開鄭州日產后，戈恩來到了位于廣州花都的風神汽車公司。始建于1999年的風神公司，是東風汽車集團與臺灣裕隆公司和廣州京安云豹汽車公司合資的產物，裕隆公司占40%的股權。乍看上去與日產沒有什么關系的風神公司所生產的，就是日產品牌的藍鳥轎車，因為日產公司持有臺灣裕隆公司25%的股權。于是，日產與東風間接地掛上了鉤。

　　東風吸引日產并不奇怪。精明的日本公司都知道，選擇中國三大汽車集團等于得到了中國各級政府的或有形或無形的支持，而東風公司恰恰是三大集團中“待字閨中”的最后一位“千金”。

　　東風接受日產的繡球，多少有點出人意料。在過去的10年里，日產公司正在自己的危機中苦苦掙扎，無心也無力顧及中國市場，這里的消費者所熟悉的只有日產出口的汽車，如早期的“公爵”，現在的“風度”等，與早就在中國扎下根基的大眾、通用甚至遲到的豐田相比，日產無論在企業規模、實力以及知名度上都遜色許多，以中國第三大集團之尊的東風集團，似乎可以選擇“門第”更高的公司“嫁掉”。

　　但東風并不傻，因為日產的含金量是不容忽視的。

　　在中國汽車業，東風的強項是商用車，但其乘用車項目神龍公司起個大早卻趕了個晚集，其市場表現只能和成立五年多的上海通用打個平手。日產的拳頭產品是轎車，早在50多年前，日產的轎車就賣到了美國，它的Z系列跑車曾經是美國70年代年輕人的摯愛。有業內人士甚至評價說：“你可能不記得第一個與你約會的女孩的樣子了，但你不會忘記第一次開Z跑車的感覺。”

　　除了昔日的輝煌，日產的復興更令東風著迷。

　　在戈恩手中，日產僅用了一年就擺脫了整個90年代累積出的虧損局面，如果能使用日產傳統的技術和制造優勢，再搭上具備最先進管理經驗鍛造成的新日產，就是東風在進行企業改造時能看到的最好、最近的范本。不僅如此，由于世界第六大汽車公司——法國雷諾公司對日產的控股地位，選擇日產等于同時選擇了雷諾。在新東風創立大會上，戈恩就明確表示，雷諾進入新東風“只是個時間問題”。

　　到2005年，戈恩將身兼日產和雷諾兩家公司的CEO，以戈恩對新東風項目的熱心，讓雷諾出馬應該是題中應有之意。名義上是東風與日產合資，實際上東風謀的是個“金三角”計劃，這個三角形的第三邊就是雷諾。

　　相似的東風、日產

　　企業之間的愛情當然就是利益，不過東風的東京愛情故事中卻多了些緣分的意味——兩家公司的諸多相似之處足以令他們惺惺相惜。

　　20世紀90年代后期，東京的尼桑和中國湖北的東風汽車公司都陷入了危機，解決這些危機的，都是兩家公司現在的當家人苗圩和戈恩。有趣的是，苗圩和戈恩都是“空降兵”，苗圩此前曾是中國機械工業部的副總工程師，戈恩是法國雷諾汽車公司的執行副總裁，更巧的是，他們所主持的生死大逆轉的“大作”都開始于1999年。

　　1999年，曾經在國際汽車界叱咤風云的日產公司病入膏肓。其國內汽車份額從高峰時的34%跌落到19%，在國際市場的份額從1991年的6.6%下降到1999年的4.9%，NISSAN還有沉重的190億美元的債務。在日本國內束手無策后，日產公司不得不接受向西方跨國公司求救的命運，在福特公司和剛剛成立的戴姆勒-克萊斯勒放棄日產公司后，對日產感興趣的就剩下了原本日產并不看好的法國雷諾公司，但日產此時已經無路可退——標準普爾公司警告日產，如果90天內還沒有來自其他汽車企業的資金注入，NISSAN的股票就將被打入垃圾股。

　　于是，在“戴—克”撤出的16天后，NISSAN與雷諾結成了聯盟，雷諾以54億美元現金購得日產37.8%的股份，成為其控股股東。這段婚姻在當時并不被看好，甚至NISSAN自己也覺得有點委屈，但后來的事實證明，這是NISSAN的最好選擇——雷諾并沒有因為NISSAN別無選擇而落井下石提出更苛刻的條件，并且，雷諾給NISSAN派來了自己的副總裁——被稱為“成本殺手”的45歲的卡洛斯·戈恩。1999年3月，戈恩被任命為日產的首席運營官，在他手中，NISSAN奇跡般地復蘇了。

　　同是1999年3月，44歲的苗圩擔起了東風汽車公司總經理的重任。當時的東風公司，已經從1993年的高峰跌落，連續拖欠了工人9個月的工資。2000年1月，面對東風的近千名經銷商，苗圩立下了軍令狀：“年底東風公司不能實現扭虧為盈，我將引咎辭職。”敢作敢為的苗圩沒有令東風人失望，2001年，東風就有了25億元的利潤。

　　同是受命于危難之際，同樣敢作敢為，務實果斷，目光遠大。戈恩因為在雷諾公司降低成本方面的大刀闊斧，而被稱為“成本殺手”，在日本，他又多了一頂桂冠——“keiretsu殺手”，尼桑keiretsu通過交叉持股、保持長期供貨關系等方式，將大制造企業與其供應商和銀行聯系起來，被視為20世紀80年代日本汽車廠商成功背后最大的秘訣。

　　但在戈恩接手日產的時候，由1300多家公司構成的“尼桑keiretsu”已經不堪其苦，NISSAN不得不付出比競爭對手高20%的價格購買自己聯盟的產品，雖然生產能力過剩卻不敢關閉工廠削減員工，對于尼桑的問題，戈恩的前任們同樣心知肚明，卻沒有人敢去捅這個馬蜂窩，要顛覆半個世紀的傳統談何容易？戈恩的破釜沉舟成功了，2000財年，日產公司就獲得了3311億日元的純利潤，2002年，日產的營業利潤達到了7400億日元。

　　4年前，困境中的東風得到國家支持的一筆2萬輛軍車的定單，得來了16億資金，工人們都盼望能把這筆錢放進自己干癟的錢袋，但被苗圩拒絕。他用這筆錢購買配件用于汽車生產，遏制了當時的賒賬風氣，當然，在一個國企做出這樣舉措其過程是很痛苦的，苗圩后來說：“像戒毒一樣”。

　　兩個在氣質、理念上都頗為相似的領導人，兩個都將野心放到全球市場的鐵腕人物，東風與日產的合作在不斷消弭分歧的過程中瓜熟蒂落了。當這段歷時24個月的戀愛結束的時候，他們可以公布的，已經是一份比較具體詳盡的計劃：新東風的銷售目標是在2006年達到55萬臺，其中乘用車22萬臺，商用車33萬臺。到2006年時將推出6款新型乘用車，其中包括SUNNY、Teana。

　　逼近底線用心良苦

　　歷史來到了2003年，中國汽車業的合資之路也已走過了正好20年的光陰，這其中還經歷了中國加入WTO等重大事件，注定此時出世的新東風將與眾不同——經驗表明，越是后來的合資公司越能獲得政策壁壘松動帶來的好處。作為中國汽車業三大集團中的老幺，國家給予她的“陪嫁”更是耐人尋味。

　　新東風的開鑼，等于是中國汽車業合資重組的“上梁”儀式，自此，中國汽車業對外合資重組大局已經定盤，國外跨國汽車公司在中國的跑馬圈地、謀篇布局也告一段落，從2003年起，中國汽車業真正進入了群雄并起、競爭激烈的階段。

　　市場是公平的，有拓荒勇氣的德國大眾已經得到了最好的回報：國外淘汰的桑塔納能紅透全國，另外，首先殺入中高檔轎車陣營的廣州本田雅閣和上海通用的別克也賺得盆滿缽溢，對后來者來說，已經沒有無人涉足的處女地可以“種豆得金”了。

　　與此前的一汽、上汽的合資相比，新東風的不同之處很清楚：沒有合資成立新公司而是采用老東風的存量資產；沒有就某個項目某種車型進行合資而是進行了全系列產品的合資；在品牌方面也一分為二：所有的商用車都叫“東風”，所有的乘用車都叫“NISSAN”。此外，日產還承諾，在2006年以前在中國的產品開發上投資200億—300億日元。

　　董事長苗圩對此次合資的評價是：“其人員、資產規模之大，未來業務領域之廣和雙方由此展開的合作層次之深，在迄今中國汽車工業對外合作中都是前所未有的。新公司的成功運作，不僅對東風尋求跨越式發展具有重大意義，也必將對中國汽車工業的戰略調整產生積極而深遠的影響。”這是句大實話。對于國家主管部門來說，批準這樣一個項目，也有著相當的風險。此番破釜沉舟，當是糾正汽車合資模式的用心良苦之舉。

　　拿東風所有的優質資產去跟日產全面合資，也就是東風幾乎毫無保留地向日產開放，讓東風這個業內最“花心”的企業一心一意地與日產“五十年好合”，就是想把日產的技術和管理經驗嫁接到東風這個老國企的枝上，鍛造融合，改造國有企業，使合資企業要具有“國際競爭力”。

　　中方的這些愿望當然是好的，但潛在的風險也不容忽視：如果日產將來增資擴股，已經拿出絕大多數家當的東風怎么辦？以戈恩和雷諾日產的野心，以中國市場對世界的吸引力，日產的擴股愿望并不難理解，而此前外電已有過這方面的相關報道，屆時又將是對東風方面的一大考驗。

　　最好的試金石

　　數十年合資道路走下來，合資企業和跨國公司賺了，產品也從“老三樣”一統天下變成每年30多種新車的繁榮局面，擁有轎車的家庭每年以百萬的規模增長，消費者的感覺越來越好，三大集團越做越大，就是這樣，中國的汽車業的競爭力依然堪憂。

　　管理部門十分尷尬，雖然制定了股比限制讓外國公司無法控股，但占據著50%甚至50%以上股權的中方在產品和技術上卻“無能為力”，“以市場換技術”的初衷并未達到。中國人自己研究、設計的產品除了紅旗，依然是空白，而紅旗轎車因為技術水平難以自我提高而漸漸被市場冷落。后來的中華、奇瑞，雖然有自主知識產權，卻是從“外腦”那里借來的。

　　在入世前后廣為關注的自主開發問題，現在已經“漸行漸遠”，企業所想和所做的，是怎樣以最快的速度上新車型，在市場發展最快的時候大撈一把。此前，國產化率必須達到多少的硬要求的失效，使采取KD方式組裝外國車型火熱到了瘋狂的地步。在某著名的合資企業，揭牌時總裝車間還家徒四壁，兩個月后，就有2000臺中高檔轎車走下生產線，這個速度背后的秘密，就是大件組裝。

　　而且，股比限制雖然沒的商量，但是外方想獨資的意愿還是從各種場合傳出來，而剛剛掛牌的廣州本田轎車出口基地項目就明確地讓本田公司控了股，其他的諸如東風悅達起亞等項目也以“中—中—外”的結構讓外方成為了大股東。一旦股比的底線被突破，外方轉向獨資的話，沒有技術、缺少品牌又沒有開發能力的中國汽車企業將何去何從？所以，必須在僅剩的三年內采用新的方式提高國有汽車企業的核心競爭力。東風就成了最好的試金石。

　　2002年，在北京大學的一次演講中，苗圩坦率地說：“在品牌和股權上，中國汽車業絕不能放松。雖然幾百萬個漢堡包不能影響中國經濟，但是，幾百萬輛汽車開進中國的情形就不一樣了。”

　　戈恩能否再造神話？

　　今年49歲的戈恩，似乎就是為了解決困難而出生的。30歲時，戈恩用一年的時間讓米其林公司南美分公司在嚴重的通貨膨脹背景中扭虧為盈，三年后使該公司成為米其林最賺錢的公司；33歲時升任米其林北美公司的CEO，成功地解決了由于企業擴張帶來的規模翻番與商業傳統矛盾的問題；41歲時，他成為雷諾公司的二號人物。面對雷諾的虧損局面，戈恩制定了三年削減200億法郎的成本削減計劃，結果，第二年雷諾便開始贏利。

　　當戈恩來到中國的時候，問題就很自然地變成：戈恩在東風能不能再造神話？

　　雖然戈恩在新東風中并沒有職位，但以戈恩在管理方面的影響力，再輔以日產的大將中村克己為總經理的新東風公司，還是透露出戈恩常用的思路。在管理方面，戈恩最常用的手段，是讓來自不同文化、不同部門的員工充分溝通，找出問題癥結，制定出發展計劃，然后以鐵腕保證改革實施。米其林南美和北美公司如此，日產的復興更是如此。在新東風的管理中，也有類似的內容。根據新東風的計劃，其“經營委員會”下將設立一工作小組，該小組將在雙方前期磋商的計劃基礎上為東風汽車有限公司制定切實可行的中長期事業計劃，再根據工作小組的討論結果制定滾動發展的事業計劃。這和戈恩一貫的改革思路相吻合。

　　不過，中國汽車市場相信是對戈恩的更大挑戰。除了依然存在的兩種文化和商業傳統的碰撞和交鋒需要融合以外，戈恩還要面臨“中國特色”的新考驗。

　　以往的改革案例中，戈恩都擁有控制權，他的權威從某種程度上說是改革措施順利進行、提高工作效率的保障之一，但在新東風，由于雙方各占有50%的股權，在人員安排上也是“五五開”，中方任董事長，日方出任總經理，管理層也是中外對半開，如此互相制衡的格局恐怕會犧牲一些效率。此外，中國汽車行業的發展還處于諸多限制之中，企業的行為會受到來自政府方面的諸多“關照”，在這種市場環境下，戈恩恐怕也要學點“中國功夫”了。

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