華潤中心給深圳市民全新體驗

　　記者：深圳華潤中心在華潤集團戰略這盤棋中是一個什么棋子？為什么要由集團直接管這個項目，而不是交給華潤置地來做？

　　寧高寧：華潤集團的資產組合里有不到200億元的投資收租物業組合，包括香港、上海

、北京、泰國、澳門等地的一些項目。這類物業收入相對較穩定，但回報率不是很高。

　　建深圳華潤中心，本來有很多選擇，也引起很多爭議。最簡單的就是征到這塊地以后蓋個樓賣掉拉倒，一下就可賺個四五億元，又快又簡單。但是從集團角度考慮，如果把這地方建成樓賣掉，有點對不起這個地方，太急功近利了，對城市也沒有什么承擔。于是我們沒有把這個項目交給開發住宅寫字樓的華潤置地，而是繼續把它放在投資物業這個圈里來管理它。我們希望建成的東西投資價值較高且適合深圳這個城市。針對這個城市的功能，我們認為它需要這么一個選擇改變傳統購物環境和方式的，真正的shoppingmall。我們希望把它做成華潤集團的一種新的商業模式，也摸索在中國做shoppingmall的做法。

　　我們注意到深圳人均GDP有4000多美元，零售市場發展成熟，在廣東省乃至全國都是領先的。在過去的城市規劃中，都是零散購物方式，我們希望可以通過建這么一個shoppingmall提供一種新的現代化的購物方式選擇，也是一種大膽嘗試。華潤中心是一個集休閑、娛樂、餐飲、購物于一體的超大型購物休閑中心，這對消費者而言也是一種全新體驗。

　　記者：這是華潤第一次做這種shoppingmall嗎？以前在其他地方有沒有過類似經驗？

　　寧高寧：有，但比較小，深圳華潤中心的思路在國內還是第一次。對于華潤中心，我們希望可以自己持有、自己管理，通過物業本身的升值體現其長期投資價值。

　　記者：將40億元的項目放在深圳，是不是因為對深圳很看好？

　　寧高寧：我一直看好深圳。我覺得深圳的經濟構成是最有活力的，老的企業較少、三資企業和出口企業比較多，人員構成也比較年輕，市場經濟底蘊較深厚，這些優勢一定會發散出來。就經濟活力和創造性而言，深圳在全國是最強的，不像一些大城市有很多歷史問題和包袱。深圳輕裝上陣，GDP增長才能這么快。

　　在內地再造一個華潤

　　記者：華潤這幾年投資的行業和地區非常廣，投資力度也很大。你怎么看多元化和專業化的問題？

　　寧高寧：多元化和專業化是困擾華潤多年的問題。最后我們選擇了集團多元化、利潤中心專業化模式。這是由華潤企業本身歷史上積累的資產、管理能力和目前進駐內地所從事產業的現實性決定的。我可以告訴你，短期之內，你不會在哪天看到華潤突然轉變為一個專業性的公司。

　　(為了說明自己的思路，寧高寧站起來，走到黑板前，畫圖，用形象的方式給我們講解華潤的多元化結構。)

　　寧高寧：以回報為X軸，風險為Y軸，回報與風險成正比曲線，沿X軸從原點正向延伸依次為現金、債券，接著就是回報率相對穩定但較低的地產業，包括電廠等基礎設施投資、零售業、工業以及微電子。如果想提高回報率，承擔更大的風險，投資就正向移 動，反之則負向調整。近6年來，從整體的資產組合看，我們的投資回報率底線為11%，中期目標是15%。這就是為什么華潤最近在生產零售這一塊加大了投資力度。作為一個多元化控股企業，我們下面有26個利潤中心，集團希望每一個公司在其所在行業中都能處于領先地位，并且能夠獨立上市。今年我們的水泥、電力就在做上市的準備。

　　記者：在城市布局上，華潤投資偏向于哪些城市？

　　寧高寧：適合行業的發展才是決定城市布局的選擇。華潤的投資是以行業為主導，不一定非要在哪個城市都投資。當然最終主要集中在沿海地區。

　　記者：有媒體比喻你是中國的摩根和韋爾奇，你對此有什么看法。

　　寧高寧：(笑)兩個都不敢當。“韋爾奇”的說法我還是第一次聽說，更不敢當了。當時有個雜志訪問我時，提到“摩根”的說法，我感興趣的倒不是摩根這個字眼，而是行業整合這個主題。中國很多行業都存在“fragment”(碎片)的問題，集中度不高。對于這一點，我可以不謙虛地說，華潤在產業整合上是大手筆，華潤的介入在某種程度都推動了該行業的整合。以啤酒業來說，華潤介入之前全國大約有900個啤酒廠，現在只有200多個啤酒廠。整個行業健康發展的結果就是———今天你很少會喝到質量很差的啤酒了。

　　希望能在國內整體上市

　　記者：華潤的26個利潤中心在全國的分布怎樣？華潤怎么處理內地與香港業務的關系？

　　寧高寧：華潤的轉型還沒有完成。華潤也討論過是否要發展到海外去，但最后還是決定選擇大陸。因為中國是經濟發展最快的地方，很多外資都流向中國，為什么作為中國人反倒不回來發展？另外，我們希望在大陸發展一段時間，奠定了市場地位、積累一定的實力以后，再發展到海外去也比較理直氣壯一些。現在，我們一直在用境外業務支持內地業務的發展，包括管理、市場方面的支持。

　　記者：華潤的發展一個很重要的原因是很好地利用了海外的資本市場。現在香港很多中資企業都回內地發行A股，我記得你在某個場合對此表示過反對，現在你是怎么看待這個問題的？

　　寧高寧：當時我反對的原因是，兩個市場本身對企業價值有不同的評價方法。如果單從集資角度考慮的話，自然是哪里有錢到哪里去集資。資本市場本身的兩大功能之一就是評估公司表現，但是不同的評估只會導致混亂，也不利于公司健康發展。不過，國內資本市場近年來也有很大的進步，從長遠來看，如果將來香港市場和內地市場能融合的話，那么在哪里發展業務，就在哪里上市和集資，這樣可以加強公司與投資者的聯系，還可以控制匯率、利息等風險。因此，華潤希望將來能有在內地上市的機會。

　　華潤要證明國企能做好

　　記者：為什么同樣是國有企業，從香港回來的國企有這么大的不同呢？

　　寧高寧：華潤95%的員工都是香港人，生意主要還是在香港，到目前為止營利主要部分也還是在香港。在香港這么多年，受到香港公司規則、社會規則和資本市場的監管影響，華潤從來都是有危機感的。沒有領導管你，也沒有誰來協調或支持一把，因此承受的壓力比較大，這也使得企業本身的商業思維比較多，由此也訓練一批人，這批人在內地企業的運作中就有了用武之地。

　　記者：內地的國企發展還存在很多矛盾和問題。結合華潤的實踐，請談談內地國企的出路在哪里？

　　寧高寧：國企搞不好并不是國企本身的問題，而是理念的問題。

　　從企業發展的形態來看，人類關于企業的最早、最大的發明有兩條，一是有限公司有限責任，投資多少負責多少，不用“株連九族”，這激發了人們投資的熱情；第二是信托職能，即投資人可以委托其他人管理公司。過去我們把國家、政府和企業的管理關系混在一起，這就亂了，慢慢地就形成了“國企不能炒人、國企可以不盈利甚至虧損、國企就一定有銀行支持”等一系列的“國企病”。但這都不是國有企業天生必然的東西，就像一些老企業、家族企業可能也會存在類似的問題。我覺得管理方式的轉變可以解決國企問題。新加坡、原西德的一些國有企業就是很好的榜樣。政府不應該直接做企業，只應該做一個社會規則的制定者，以資產管理的方法來管理現有的國有企業。

　　就華潤來講，如果員工本身都不相信國有企業和國有控股企業能夠搞好，就不會把華潤的事業當成終身事業。作為華潤的領導人，我不僅要從實踐上，還要從理論上證明國企能做好。

　　記者：能談談你對國企改革思路和想法嗎？

　　寧高寧：去年年底我上了三個月黨校，發表了一篇關于國企改革思路的論文來討論這個問題。我當時認為，應該有專業資產管理機構向人大負責，讓國有企業的財政和資產預算都對全民透明公開化。其實，國有企業的意義是全民所有的企業，是整個國家全體人民都可以享用的，因此就必須由全民的機構來監督管理它。

　　華潤對零售行業的信心不變

　　記者：華潤曾在零售業發展上提出了“四個五”計劃，現在這個計劃遇到了一些挫折，華潤還堅持這個目標嗎？

　　寧高寧：“四個五”這三個字容易記，所以傳得很廣，實際上這只是一個濃縮總結，并沒有完全說明當時的情況。“四個五”代表的零售業方向和目標不僅沒有改變還在大力推進，即要“投資50億做500億營業額、5年時間盈利5億”。在中國差不多4萬多億的年零售總額里，500億營業額只是一個很小很小的目標。

　　在這個過程中，華潤萬佳重新整合，給我帶來了很多反思，也帶來了對整個管理團隊的重新組織，這影響了企業運營效率、發展速度和發展質量，今年頭幾個月，華潤萬佳是虧損的。

　　事實上，華潤遇到過無數次類似的情況，華潤在任何產業的初始投資都有不太順利，這很正常。由于“四個五”比較高調，后來，因為華潤萬佳高層變動帶來了眾多猜測。事實上“四個五”計劃去年年底才出臺，現在還未正式開始。這一切都完全不會動搖華潤對零售這個行業的信心。中國零售市場能在五年或十年后培養出很大型的零售企業。這個行業每年以15%的速度增長，很少有國家能有這樣好的發展機會。看看外資積極的態度就可見一斑，華潤不會因為短期的小波折而影響長期目標。

　　王石登珠峰很好

　　記者：你工作這么忙，平時有什么個人愛好？

　　寧高寧：非典那段時間我開始學打高爾夫球，但老是打不著球。(笑)我以前運動很少，閑暇喜歡讀點書。

　　記者：最近在讀什么書？

　　寧高寧：近來在讀霍金的《時間簡史》，挺難懂的。不過書上講，讀霍金的書，懂和不懂都會有收獲。

　　記者：王石登山引發了很多爭議，有正面的，也有負面的。你的看法如何？

　　寧高寧：我覺得很好。當時王石快上山頂前半小時，我們還給他發了個賀信。有人說王石登山是對股東的不負責任，我不這么認為。我認為人應該全面發展，如果連這樣一點自由空間都沒有，是不行的。

　　王石登山這么多年，實際上與他本身的性格、毅力和做事風格相一致。他告訴我，過去登5000米高的山都有反應，這次從上山到下山一路沒有任何不良反應，感覺特別好。他去登珠峰之前，我去了北京，跟他聊了很久，一直叮囑他要小心別出事。但他告訴我，其實最大的風險就是怕雪崩，除此以外風險系數很低，因為他不是一定要上去，何況后邊有很多人跟著。王石并不是一個會盲目冒險的人，他登珠峰的風險實際上是可以把握得住的。

　　相關鏈接

　　華潤集團的前身是香港聯合行，成立于1938年。1948年12月，聯合行更名為華潤公司。1983年，華潤公司改組并注冊為華潤(集團)有限公司。自上個世紀50年代初起，華潤集團就成為中國各進出口公司在港澳和東南亞地區總代理，是新中國開展對港澳和世界各國貿易的最早窗口。

　　內地改革開放后，華潤集團的獨家代理地位受到沖擊。華潤集團積極應變，實現了以代理為主向自營貿易的轉變、以貿易為主向多元化的轉變、商品經營向資產經營的轉變，并成功抵御了亞洲金融風暴。

　　現在，華潤集團的投資重點轉向國內。截至2001年9月，集團在內地的資產總額達200億元人民幣，主要投資于零售、地產、啤酒等行業，在內地現有超市320間門店，大型超級連鎖式購物廣場8間，兩項總年營業額達50多億元人民幣。華潤啤酒年生產能力350萬噸，年銷售能力260萬噸。房地產方面，華潤置地總資產達81億港元，凈資產37.2億港元，分別位于全國的第一、第二位。

　　如今，華潤集團總資產達到560億港元，凈資產達356億港元，年平均營業額322億港元，控股及合資企業員工8萬余人。

　　寧高寧希望不僅要從實踐上，還要從理論上證明國企能做好。

　　深圳商報記者張小禹／攝

　　作者:深圳商報記者王小虎 丁時照 王純丹 楊波