美國東部時(shí)間6月2日晚，華盛頓國家博物館大廈，被譽(yù)為國際IT業(yè)“奧斯卡”的“CHP國際計(jì)算機(jī)大賽”頒獎(jiǎng)晚會(huì)在晚禮服和雞尾酒中拉開了帷幕。引人注目的是，在金融房地產(chǎn)門類的“21世紀(jì)貢獻(xiàn)大獎(jiǎng)”決賽提名名單中，首次出現(xiàn)了一個(gè)中國企業(yè)的名字——招商銀行(600036)。

　　這個(gè)由美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)(IDG)創(chuàng)立，以鼓勵(lì)“IT技術(shù)應(yīng)用的杰出個(gè)人和企業(yè)”為目的

的獎(jiǎng)項(xiàng)，每年都吸引了全球數(shù)百家企業(yè)和機(jī)構(gòu)參予角逐。最后由進(jìn)入決賽的50家來爭奪商業(yè)及相關(guān)服務(wù)、金融及房地產(chǎn)、政府及非營利性組織等10個(gè)不同門類的“21世紀(jì)貢獻(xiàn)大獎(jiǎng)”。此前曾經(jīng)奪得“21世紀(jì)貢獻(xiàn)大獎(jiǎng)”的有美國信諾保險(xiǎn)公司、雅虎、西門子以及戴爾等全球知名企業(yè)。

　　此次由IBM、微軟、英特爾、聯(lián)想、摩根斯坦利等近百家IT公司和投資巨頭組成的評選委員會(huì)對招商銀行做出了如下評價(jià)：“中國第一家提供網(wǎng)上銀行服務(wù)的銀行，而且將信息技術(shù)作為核心競爭力，降低了經(jīng)營成本，獲得了高速成長，堪稱國際銀行界IT技術(shù)應(yīng)用的典范。”

　　不過，當(dāng)主持人優(yōu)雅地從精致的信封中抽出最終獲獎(jiǎng)?wù)呙麊蔚臅r(shí)候，結(jié)果多少讓人有些失望——喜獲殊榮的是日本三井住友銀行，而在全球銀行界綜合實(shí)力排名與三井住友相差甚遠(yuǎn)的招商銀行最終停留在“提名獎(jiǎng)”的名單之上。“三井住友戰(zhàn)勝我們，主要是憑借其符合美國‘反恐’主題的反洗錢系統(tǒng)。”招商銀行的一位參賽成員頗有些不甘。但是客觀地說，招商銀行也沒有什么可遺憾的，此次獲得大獎(jiǎng)提名，已經(jīng)是中國企業(yè)在IT應(yīng)用方面前所未有的成就。更何況，技術(shù)反映的也僅僅是企業(yè)的一個(gè)側(cè)面。

　　招商銀行5年來從深圳走到全國，從面臨倒閉危險(xiǎn)到走進(jìn)資本殿堂，從體制靈活、相信“發(fā)展是硬道理”的小銀行心態(tài)轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量與發(fā)展相互平衡”的大銀行思路，我們所能感知到的技術(shù)層次、營銷層次的東西遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠支撐這個(gè)企業(yè)如此重大的轉(zhuǎn)變。

　　那么，支撐招商銀行5年來如此巨變的，除了技術(shù)、除了營銷，我們還忽略了什么？

　　馬蔚華，52歲，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，美國南加州大學(xué)榮譽(yù)博士，高級經(jīng)濟(jì)師，中國金融學(xué)會(huì)常務(wù)理事、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、吉林大學(xué)等院校兼職教授。歷任遼寧省計(jì)劃委員會(huì)干部、副處長、副秘書長，中共遼寧省委辦公廳處級秘書，中共安徽省委辦公廳處級秘書，1988年起歷任中國人民銀行總行辦公廳副主任，中國人民銀行計(jì)劃資金司副司長。1999年3月任招商銀行總行董事、黨委書記、行長。2002年5月11日擔(dān)任東軟集團(tuán)獨(dú)立董事。

　　馬蔚華：銀行企業(yè)家

　　一個(gè)銀行家的企業(yè)觀

　　張鵬/文

　　馬蔚華1999年加入招商銀行之前的經(jīng)歷，是典型的政府官員軌跡。但馬蔚華不笑不說話，讓人很難把他和“嚴(yán)肅的官員”、“深沉的銀行家”這些“臉譜”化的角色掛起鉤來。

　　馬蔚華有一個(gè)企業(yè)家朋友圈。這些企業(yè)也大多是招商銀行的大客戶，馬蔚華并不避諱這層關(guān)系。“銀行也是企業(yè)，這個(gè)觀念在中國形成才有幾年？中國銀行界要從中國成功的企業(yè)身上學(xué)習(xí)太多的東西！”馬蔚華這樣解釋他和企業(yè)家們打成一片的原因。

　　這個(gè)在進(jìn)入招商銀行之前一直與“成本和利潤”無關(guān)的人，恰恰領(lǐng)導(dǎo)了招商銀行近年來“網(wǎng)絡(luò)化、資本市場化、國際化”的三出大戲，把招商銀行的不良資產(chǎn)從18%降低到5%，對企業(yè)家角色入戲之深，甚至連自己的朋友圈子都發(fā)生了改變。

　　這種變化的背后，是什么樣的思維方式和經(jīng)營理念？

　　記者：聽說你近年來結(jié)交了不少企業(yè)界的朋友，你的企業(yè)家朋友圈中有哪些人？

　　馬蔚華：我與田溯寧溝通最多。別看他是充滿激情的海歸派，我們之間的共同語言還是很多的。特別是在企業(yè)文化和對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的思考上。張瑞敏是我非常敬重的一個(gè)企業(yè)家。我曾經(jīng)帶著招商銀行全體分行行長到海爾集團(tuán)去學(xué)習(xí)。張瑞敏對質(zhì)量的追求是我非常認(rèn)同的。我堅(jiān)信銀行對質(zhì)量的追求絕對不應(yīng)該比制造行業(yè)的企業(yè)弱。這幾年在銀行的資產(chǎn)質(zhì)量問題上，招行做得非常堅(jiān)決。在提準(zhǔn)備金、處理不良資產(chǎn)的時(shí)候，甚至不惜降低發(fā)展速度。

　　柳傳志也是我很佩服的企業(yè)家。我曾經(jīng)對他說：“你有兩點(diǎn)我很欣賞，而且我相信這也是聯(lián)想成功的重要原因：一是你原本一介書生，卻很早就想到了企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)問題，并且最終不動(dòng)聲色地解決了這個(gè)問題，這是很了不起的；二是你能夠激流勇退，把年輕人推到前面，你是中國企業(yè)中少有的可以順利完成接班的企業(yè)家。”

　　東軟的劉積仁請我當(dāng)東軟的獨(dú)立董事，我其實(shí)推掉過很多企業(yè)這樣的邀請，但最終答應(yīng)了劉積仁。我這樣做有兩個(gè)目的：一是東軟是走在IT業(yè)前面的企業(yè)，而IT水平是銀行發(fā)展的動(dòng)力和競爭力的重要標(biāo)志，所以作為一個(gè)現(xiàn)代商業(yè)銀行的行長，我需要了解IT；第二，軟件企業(yè)這種新型企業(yè)在管理和經(jīng)營上的經(jīng)驗(yàn)，我們要學(xué)習(xí)，我相信只有深入進(jìn)去，才能搞得清楚。實(shí)際上，在東軟當(dāng)獨(dú)立董事，也讓我對于IT對一個(gè)企業(yè)的作用，有了新的認(rèn)識。

　　現(xiàn)在銀行的角色變換了，我們要成為企業(yè)財(cái)務(wù)部的外延。更重要的是，我們要成為企業(yè)群落中的一員。這些成功企業(yè)的思想和經(jīng)驗(yàn)，對我們這個(gè)市場化晚、管理水平低的行業(yè)有著很大的借鑒意義。簡單地說就是“物以類聚，人以群分”，我相信與優(yōu)秀企業(yè)在一起的銀行，也一定不會(huì)太差。

　　記者：你1999年之前的經(jīng)歷，無論是在政府還是在人民銀行，一直是官員的身份，管過錢、管過宏觀調(diào)控。這4年多來，你從管企業(yè)變成親自做企業(yè)，從監(jiān)管到被監(jiān)管，有沒有不適應(yīng)的感覺？

　　馬蔚華：感觸的確很多。對個(gè)人而言，作為行長，我身上來自股東、董事會(huì)的壓力可是聽得見、看得著的。股東出錢讓你經(jīng)營，你賺錢回報(bào)股東，這是天經(jīng)地義。當(dāng)年用招商銀行長遠(yuǎn)的發(fā)展來說服董事會(huì)調(diào)低利潤指標(biāo)，后來又借助A股上市說服股東們拿出“白花花”的分紅資金核銷不良資產(chǎn)，都是讓我非常難忘的經(jīng)歷。

　　進(jìn)一步說，作為股份制商業(yè)銀行的經(jīng)營者，思維方式也會(huì)發(fā)生改變。很多人說招商銀行的企業(yè)客戶都是大企業(yè)，對中小企業(yè)的支持似乎不夠。但是我認(rèn)為一提中小企業(yè)融資難就怪銀行也是不公平的。銀行也是企業(yè)，現(xiàn)在國內(nèi)利率浮動(dòng)還沒有提上日程，在風(fēng)險(xiǎn)不同、利率相同的情況下，銀行肯定會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)相對小的大企業(yè)。現(xiàn)在，“成本”、“收益”、“風(fēng)險(xiǎn)”這幾個(gè)詞，是我頭腦中出現(xiàn)頻率最高的主題詞。

　　記者：招商銀行憑借“一卡通”走出深圳，用“網(wǎng)上銀行”樹立了品牌，一直被業(yè)界看作是IT應(yīng)用的先鋒。這是不是你眼中招商銀行的核心競爭力？馬蔚華：對于銀行這個(gè)特殊行業(yè)來說，它的核心競爭力要比“領(lǐng)先的IT應(yīng)用”復(fù)雜得多。歸根結(jié)底，在高風(fēng)險(xiǎn)的銀行業(yè)，銀行自身的管理水平才是真正的競爭力。今年年初，在招商銀行的分行長會(huì)上，我們總結(jié)了招行15年來作為一個(gè)商業(yè)銀行發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，其中提到了涉及銀行管理水平的“五大關(guān)系”，包括管理與發(fā)展、質(zhì)量與效益、長期利益與短期利益、企業(yè)文化和制度建設(shè)等等。我認(rèn)為穩(wěn)妥地把握對這“五大關(guān)系”的平衡就是招行的核心競爭力。

　　我認(rèn)為其中最重要的首先是管理和發(fā)展的關(guān)系。銀行能發(fā)展多大規(guī)模，就看你管理水平有多強(qiáng)。招商銀行寧愿在管理跟不上的時(shí)候，降低發(fā)展的速度，否則就一定會(huì)出問題。坦白地說，招商銀行這些年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也不少，當(dāng)年我們規(guī)模小時(shí)也有過快速發(fā)展的沖動(dòng)，加上亞洲金融危機(jī)的影響，我們?yōu)橹厮俣取⑤p管理付出了慘重代價(jià)。比如當(dāng)年我們過分重視發(fā)展，不良資產(chǎn)高達(dá)19.5%，后來為了處理這些不良資產(chǎn)，付出40多億元的代價(jià)。那幾年發(fā)展是快，但是反過來遺留下來的問題也很多，最終還是走兩步退三步，長久不了。

　　記者：聽說你過去幾年對企業(yè)文化建設(shè)非常重視，還在招商銀行內(nèi)部開設(shè)了一個(gè)叫做“調(diào)研沙龍”的BBS，每天都要親自上去看幾次。

　　馬蔚華：企業(yè)文化與管理制度的關(guān)系是“五大關(guān)系”中很重要的一條。我相信組織制度是重要的，這是有無數(shù)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)換來的，但由于認(rèn)識落后于實(shí)踐，一個(gè)制度永遠(yuǎn)是落后于銀行發(fā)展的、永遠(yuǎn)是被動(dòng)的，也永遠(yuǎn)是有漏洞的。所以建立讓員工自覺執(zhí)行制度的企業(yè)文化，與建立制度同等重要，特別是在銀行這個(gè)特殊的行業(yè)。

　　近年來我們一直在員工中傳播“風(fēng)險(xiǎn)文化”，在通過制度把風(fēng)險(xiǎn)量化到每一個(gè)人的同時(shí)，也把風(fēng)險(xiǎn)的概念固化在員工的頭腦中。自覺行為會(huì)減少很多管理成本、監(jiān)管成本，最終實(shí)現(xiàn)利益最大化。從這個(gè)意義上講，光有制度而沒有與之平衡的企業(yè)文化，制度等于沒有。

　　招商銀行內(nèi)部的“調(diào)研沙龍”，員工可以匿名發(fā)言探討業(yè)務(wù)、反映問題，發(fā)牢騷也沒關(guān)系。我相信，一個(gè)開放的企業(yè)文化恰恰是對嚴(yán)謹(jǐn)制度的最好平衡和補(bǔ)充。

　　記者：我注意到你屢次提起平衡這個(gè)詞，對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中各種關(guān)系的平衡，你有什么心得？你怎么保證自己對各種關(guān)系的平衡不出現(xiàn)偏差？馬蔚華：任何人都不能保證自己的判斷不出現(xiàn)偏差，而企業(yè)自己建立和完善一種平衡制度，往往又需要漫長的過程，要付出很大代價(jià)。所以我認(rèn)為，利用一種成熟的制度自動(dòng)維持企業(yè)的平衡發(fā)展是非常重要的。比如，2002年我們經(jīng)過艱苦努力在國內(nèi)A股上市成功，它帶來的好處之一，就是幫助招商銀行確立了一種合理的發(fā)展節(jié)奏。

　　就拿銀行最重要的資本充足率來說，招行上市籌集資金107億元后，資本充足率迅速抬高到17%，然而當(dāng)年新增資產(chǎn)超過1000億元，一下子又把資本充足率拉低到12%。如果我們今年還要維持去年的擴(kuò)張節(jié)奏，為了維持上市銀行10%的資產(chǎn)充足率，招行就面臨著補(bǔ)充資本、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的巨大壓力。

　　所以說，資本充足率已成為調(diào)節(jié)招行經(jīng)營行為的“自動(dòng)平衡器”。我們每年信貸規(guī)模的安排都受制于資本額度的大小。在資本額度一定的情況下，招行就要主動(dòng)在控制過高的發(fā)展速度、調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)、降低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)上下功夫，甚至通過金融產(chǎn)品創(chuàng)新，向中間業(yè)務(wù)、金融衍生業(yè)務(wù)要效益，尋求提高新增資產(chǎn)收益率。這看似是一種限制和制約，但也恰恰是一種促進(jìn)招商銀行向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的動(dòng)力。

　　記者：有人評價(jià)你當(dāng)年處理招商銀行的不良資產(chǎn)時(shí)顯得異常堅(jiān)決和“激進(jìn)”，但是近年來招商銀行的管理制度卻被視為是“保守主義”的，對此你怎么看？

　　馬蔚華：在處理不良資產(chǎn)方面，我確實(shí)比較“激進(jìn)”。1999年7月，我第一次參加招商銀行董事會(huì)，就請求修改當(dāng)年利潤計(jì)劃，把原來的20億元減掉5億元，作為呆壞賬準(zhǔn)備金。

　　這當(dāng)然是個(gè)讓股東不太開心的計(jì)劃。可是當(dāng)時(shí)我們身上背著那么多的壞賬，還有停留在數(shù)字上的“虛擬利潤”，而稅務(wù)要按這個(gè)收稅，股東要按這個(gè)分紅，員工要按這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)。我曾經(jīng)問自己的會(huì)計(jì)人員，沒這么多錢怎么還分，會(huì)計(jì)人員說那就只能先用信貸資金墊上。這樣下去銀行還有什么前途？對此我當(dāng)然要“激進(jìn)”。那一年，招行撥備了9億元，幾乎是前12年撥備資金的總和。

　　2001年初，招商銀行管理層為促成上市，曾向董事會(huì)提出放棄2000年的利潤分配，在120億元凈資產(chǎn)中增提49億元撥備、通過沖減公積金核銷25億元呆壞賬的動(dòng)議。由于其中涉及74億元的權(quán)益損耗，提案的辯論在董事會(huì)上幾近白熱化，爭吵得一塌糊涂。畢竟，這等于是讓老股東們出錢“核呆計(jì)提”。

　　招商銀行的股東們是“深明大義”的，當(dāng)年董事長秦曉高瞻遠(yuǎn)矚，他的支持對這個(gè)決策起到了關(guān)鍵作用。應(yīng)該說，股東們也做出了很大犧牲。沒有他們真金白銀的支持，招行的壞賬問題不可能這么快解決。要知道，從1999年到2001年3年間，招商銀行一共從盈余公積金、利潤和股東權(quán)益中拿出了近40億元用來核銷不良資產(chǎn)，這樣才最終在2002年A股上市之前，把不良資產(chǎn)率從19.5%降低到了10%。這種說服股東從兜里向外掏錢的事情，當(dāng)然越少越好。

　　至于管理制度上的“保守”，我認(rèn)為用“穩(wěn)健”更妥當(dāng)一些。其實(shí)，銀行的制度就應(yīng)該是“保守”的，而且只有在這樣的穩(wěn)健制度下，才不會(huì)讓我們在同一個(gè)地方跌倒，才會(huì)讓我們的創(chuàng)新有更高的成功率。近年來我們的網(wǎng)絡(luò)銀行、基金、理財(cái)?shù)刃聵I(yè)務(wù)一直發(fā)展迅速，嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)健的管理制度并沒有成為阻礙。

　　如果說原來招商銀行由于地處深圳特區(qū)，還有一些政策優(yōu)勢的話，今天這個(gè)優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在了。在中國金融改革的過程中，沒有令人信服的制度，我們就沒有進(jìn)行大膽創(chuàng)新的可能。

　　在這個(gè)新興銀行從滿身沖勁的小企業(yè)到追求穩(wěn)健的全國性銀行的發(fā)展過程中，馬蔚華的企業(yè)口號變遷，與柳傳志“撒上一把土，夯實(shí)了以后再撒一把土”的思想頗有些暗合的味道。

　　口號之變

　　張鵬/文

　　馬蔚華1999年擔(dān)任招商銀行行長之后，曾經(jīng)在三個(gè)不同的時(shí)間提出三個(gè)不同的企業(yè)口號。這從一個(gè)側(cè)面展示了招商銀行內(nèi)部管理從追求速度向追求穩(wěn)健的轉(zhuǎn)變過程。

　　招商銀行1987年由招商局集團(tuán)出資1億元成立，成為招商局集團(tuán)全資所有的地區(qū)性商業(yè)銀行。1989年5月，招商銀行進(jìn)行了首次股份制改造和增資擴(kuò)股，當(dāng)時(shí)吸納了中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司、廣州海運(yùn)局等6家股東，成為中國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行。特區(qū)的開放政策和香港商業(yè)銀行成熟的運(yùn)作機(jī)制和市場化意識，深刻地影響了招商銀行初期的發(fā)展。

　　招商銀行的發(fā)展速度不能說不快。1987年成立，1991年從蛇口擴(kuò)展到整個(gè)深圳，1995年之后升級為全國性銀行。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，其分支機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)在7年時(shí)間內(nèi)從100個(gè)擴(kuò)充到了300個(gè)，資產(chǎn)規(guī)模比1999年的1800億元翻了一倍多，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類更是增加了數(shù)十種。但是，初期的市場沖動(dòng)和靈活的管理機(jī)制，在招商銀行從小銀行逐漸跨入大銀行行列的時(shí)候，開始顯現(xiàn)出了“系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)”。

　　馬蔚華進(jìn)入招商銀行，他的首要任務(wù)，就是要讓招行穩(wěn)下來。

　　“資產(chǎn)質(zhì)量是銀行的生命”

　　“資產(chǎn)質(zhì)量是銀行的生命”，這是招商銀行1999年到2001年間的內(nèi)部口號，這段時(shí)間也正是招商銀行集中清理不良資產(chǎn)的時(shí)期。

　　從同行的經(jīng)驗(yàn)看，1998年國內(nèi)四大資產(chǎn)管理公司接收了四大國有商業(yè)銀行1.4萬億元的不良資產(chǎn)之后，四大國有商業(yè)銀行在1999年就又新增了5800億元的不良資產(chǎn)，這已經(jīng)足見外科手術(shù)式的剝離并不是解決之道。所以，在管理制度上封堵漏洞，是當(dāng)時(shí)招商銀行工作的重中之重。

　　招商銀行總行研究部副總經(jīng)理羅開位幾乎與馬蔚華同時(shí)來到招商銀行。他當(dāng)時(shí)對招商銀行的看法很有代表性。“我是慕名來到招商銀行的。”羅開位說，“原來我在人民銀行搞資金和稽核監(jiān)督，對幾家國有商業(yè)銀行的內(nèi)部制度有比較多的了解。可是到這里以后，感覺招商銀行的管理還沒有國有商業(yè)銀行的管理到位。”

　　在羅開位眼中，國有商業(yè)銀行的管理是“死”一點(diǎn)，但是一件事情責(zé)任在誰，誰能拍板，還是比較清楚的。而在招商銀行，不管什么事，部門經(jīng)理都要請示行長才能做決定，企業(yè)中嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫刃缘臇|西很少，來自個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)性的東西卻太多。1999年底，馬蔚華授意研究部對改造招行的管理體系進(jìn)行調(diào)研，當(dāng)時(shí)在管理上做出的最大改變就是收緊“風(fēng)險(xiǎn)控制”這個(gè)口子。

　　從2000年初開始，招商銀行上下開始大面積灌輸“風(fēng)險(xiǎn)文化”，同時(shí)開始加強(qiáng)對貸款業(yè)務(wù)的控制，把風(fēng)險(xiǎn)概念“刻”到每一個(gè)員工的頭腦里。那段時(shí)間的人事變動(dòng)，也充分體現(xiàn)了抓“資產(chǎn)質(zhì)量”這個(gè)主題：比如2000年，在穩(wěn)健經(jīng)營方面頗有心得的北京分行行長陳小憲被調(diào)入總行擔(dān)任副行長，協(xié)助馬蔚華抓資產(chǎn)質(zhì)量。

　　2000年年底，招行專門召開了一次全國分行行長座談會(huì)，議題只有一個(gè)：解決資產(chǎn)質(zhì)量問題。會(huì)議的氣氛異常凝重，一批不良資產(chǎn)上升、措施不力的分行行長被點(diǎn)名。

　　此后，招商銀行專門建立了分行一把手不良資產(chǎn)質(zhì)詢制。不良資產(chǎn)增加多的分行一把手要親自到總行向行長室匯報(bào)情況，說明原因，提出解決的措施和時(shí)間表。這讓接受質(zhì)詢的分行行長們都有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的感覺。他們之所以緊張，是因?yàn)橹�道馬蔚華并不是一問了之，而是會(huì)動(dòng)真格的。由于資產(chǎn)質(zhì)量問題，先后有幾個(gè)分行的行長被免去了職務(wù)。

　　另一方面，招商銀行對IT和網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用也從業(yè)務(wù)層面推進(jìn)到了內(nèi)部管理層面。2001年，招商銀行在內(nèi)部推行了信貸信息管理系統(tǒng)，這在當(dāng)時(shí)國內(nèi)銀行業(yè)還是第一家。“這對招商銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理、信貸跟蹤都是有很大作用的。”招商銀行技術(shù)總監(jiān)徐連峰說，“我們可以在網(wǎng)上跟蹤每一個(gè)貸款客戶，包括抵押品的變化都能夠看到，而且可以在全行范圍隨時(shí)生成幾百個(gè)報(bào)表，以便從各個(gè)角度去統(tǒng)計(jì)和分析，更好地把握風(fēng)險(xiǎn)。”

　　1999年到2001年，招行的貸款余額分別為797億、985億和1297億元，其中不良貸款分別為154億、149億和143.76億元，不良貸款比率從19.55%降到了10.25%。

　　“質(zhì)量是發(fā)展的第一主題”。

　　在當(dāng)時(shí)的國內(nèi)銀行界，招商銀行轉(zhuǎn)入穩(wěn)健管理的做法顯得很孤立。各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理規(guī)范的強(qiáng)化，似乎直接影響了招商銀行的發(fā)展速度。

　　由于總行嚴(yán)格禁止用各種非正常手段拉存款、拉業(yè)務(wù)，招商銀行西北某分行不得不放棄了幾百億元已經(jīng)基本到手的社保基金存款，原因是對方希望招行資助他們搞一個(gè)耗資1000多萬元的信息系統(tǒng)。“按我們行的制度管理，不能出這個(gè)錢，而且根本沒法入賬。眼看著這么大的業(yè)務(wù)被別人拿走，心里真不是滋味！”直到今天，該分行的員工提起來這件事來依舊很感慨。

　　就在這個(gè)時(shí)候，招商銀行拋出了一個(gè)新的口號，“質(zhì)量是發(fā)展的第一主題”。

　　2000年2月，賈廷玉出任招行風(fēng)險(xiǎn)控制部總經(jīng)理。他回憶說，當(dāng)年在招行分行長會(huì)議上，他提出要按更嚴(yán)格的“五級分類法”對全行資產(chǎn)進(jìn)行分析，分行行長們爭論就十分激烈。這個(gè)辦法實(shí)施后，有的分行甚至提出：“別人能干的事，我們就不能干。這樣搞下去，我們就不要發(fā)展了！”

　　招商銀行能夠把質(zhì)量擺在發(fā)展的前面，A股上市是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。面對上市之前近乎嚴(yán)酷的審計(jì)、調(diào)查，整個(gè)招商銀行都看到，要在現(xiàn)代商業(yè)銀行道路上發(fā)展，光靠“闖勁”根本就拿不到“駕駛執(zhí)照”。

　　2001年2月到7月間，畢馬威先后派出上百號人，對招行總分行各部門進(jìn)行現(xiàn)場審計(jì)調(diào)查，并集中培訓(xùn)管理人員。而在中國證監(jiān)會(huì)不斷加重券商承銷責(zé)任的大背景下，作為主承銷商的中金公司和其他中介機(jī)構(gòu)，也對招行實(shí)施了全面的“地毯式”調(diào)查。他們深入招行總行及各分支機(jī)構(gòu)達(dá)10個(gè)月，收集的資料摞起來有幾十米高，調(diào)查報(bào)告厚達(dá)3000多頁。

　　“那段時(shí)間，全行上下幾乎脫了一層皮。中介機(jī)構(gòu)的上市審計(jì)、調(diào)查讓招行上上下下徹底看清了自己的‘家底’，也看清了要發(fā)展就必須保證現(xiàn)有資產(chǎn)的質(zhì)量，看清了管理能力對一個(gè)銀行的重要性。”羅開位總結(jié)說。

　　“百年招銀”

　　A股上市的成功一下子解決了招商銀行的一系列問題：資產(chǎn)分母的擴(kuò)大降低了不良資產(chǎn)的比率、提供了進(jìn)一步發(fā)展的資本、解決了招商銀行內(nèi)部爭論多年的管理和發(fā)展的矛盾。這個(gè)有里程碑意義的成果，似乎終于可以讓馬蔚華好好喘上一口氣了。

　　然而2002年末，一個(gè)新的“打造股市藍(lán)籌，塑造百年招銀”的口號，又出現(xiàn)在了招商銀行的內(nèi)部刊物上。這表明，招商銀行下一步要解決的是發(fā)展方向問題。

　　2003年年初，有人在行長會(huì)議上指出，規(guī)模與招商銀行相差很遠(yuǎn)的某股份制銀行，2002年的貸款增長額已經(jīng)超越了招商銀行。這引發(fā)了一次規(guī)模不小的討論。馬蔚華適時(shí)拋出了自己的觀點(diǎn)：“招商銀行未來追求的目標(biāo)是什么？我們不是追求規(guī)模無限擴(kuò)大，我們應(yīng)該追求規(guī)模與效益之間最好的平衡。”

　　進(jìn)入2003年以來，馬蔚華在內(nèi)部會(huì)議上講得最多的就是資產(chǎn)收益率。他明確地表示，這也是董事會(huì)對經(jīng)營班子的要求。根據(jù)招商銀行外資銀行研究部的數(shù)據(jù)，目前國外銀行的資產(chǎn)收益率一般在1.2%左右，而招商銀行最多只能達(dá)到0.8%。主要原因就是外資銀行不像國內(nèi)銀行那樣純粹搞靠貸款過活，中間業(yè)務(wù)、理財(cái)?shù)炔攀撬麄兊暮诵氖杖雭碓础?/p>

　　“關(guān)注資產(chǎn)收益率和實(shí)現(xiàn)高收益率的手段是非常關(guān)鍵的。”馬蔚華說，“現(xiàn)在中國紅火三五年的企業(yè)有的是，但是超過十年、二十年的就越來越少。我們要做百年招銀，這不是一句口號，其間蘊(yùn)含著整個(gè)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略方向的改變。”

　　近年來，招商銀行正在迅速把自己傳統(tǒng)的“中間人”身份轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾盹L(fēng)險(xiǎn)者”的身份。2002年10月，招商銀行推出了新業(yè)務(wù)：“金葵花”理財(cái)服務(wù)體系，12月又推出了“一卡雙幣”的信用卡。其中“金葵花”理財(cái)服務(wù)推出時(shí)盡管十分低調(diào)，但卻受到了市場的追捧。甚至有媒體報(bào)道說，多家商業(yè)銀行都感到了資金贖回的壓力。招商銀行北京分行原定總共3000萬元的銷售指標(biāo)，8天時(shí)間竟然完成了7000萬元。

　　憑借“金葵花”理財(cái)服務(wù)這一項(xiàng)，到2003年2月，招商銀行的高端個(gè)人客戶生生增加了50%。而且，只占客戶總量0.1%的這部分客戶，就貢獻(xiàn)了全行個(gè)人存儲(chǔ)業(yè)務(wù)量的30%。

　　業(yè)務(wù)的創(chuàng)新僅僅是一方面，有消息稱，招商銀行正在醞釀組織結(jié)構(gòu)上的相應(yīng)調(diào)整。在國外銀行界，銀行的核算體制和管理模式都是扁平化的，一般是按產(chǎn)品從總行往下分類，比如零售業(yè)務(wù)、對公司業(yè)務(wù)等事業(yè)部模式。而中國銀行界目前的總行、分行、支行、營業(yè)部結(jié)構(gòu)，顯然還停留在方便存貸款結(jié)算的層次上。2002年末，招商銀行新成立的信用卡部已經(jīng)采用了國外的事業(yè)部方式。據(jù)說，招商銀行正在認(rèn)真研究已經(jīng)初步完成扁平化的民生銀行的管理和運(yùn)行模式。這個(gè)繼上市之后的另一個(gè)具有里程碑性質(zhì)的變革，也許并不需要太長的時(shí)間。

　　作為第一家由企業(yè)興建的民間商業(yè)銀行，招商銀行的前途與它背后的股東息息相關(guān)。

　　招商銀行的背后

　　曹建偉/文

　　招商銀行背后的重要角色，就是中國前50大國有企業(yè)之一的招商局集團(tuán)。招商局集團(tuán)是一家總資產(chǎn)超過500億港元的國資在港企業(yè)，它目前通過旗下兩家全資子公司(招商輪船公司和香港友聯(lián)銀行)共同控制招商銀行超過20%的股份。招商局集團(tuán)對外稱自己“管理的資產(chǎn)”超過2000億港元，其中自然包括大部分招商銀行的資產(chǎn)。

　　不僅如此，招商銀行在招商集團(tuán)整體的戰(zhàn)略布局中，并不只是一個(gè)控股子公司那么簡單，而是其創(chuàng)立一個(gè)大金融控股集團(tuán)步驟中一個(gè)重要的棋子。記者在2002年下半年《重構(gòu)招商局》的報(bào)道中，曾與招商局總裁傅育寧(兼任招商局金融集團(tuán)董事長)談起這一問題，當(dāng)時(shí)并沒有得到非常清晰的答案。但是從招商局集團(tuán)的一些行動(dòng)分析，籌建金融控股集團(tuán)，并且進(jìn)一步提升招商銀行的實(shí)力，是很明顯的謀略。

　　2002年，政府已同意中信集團(tuán)建立金融控股公司。招商局集團(tuán)現(xiàn)任董事長秦曉，之前曾擔(dān)任中信集團(tuán)總經(jīng)理，深諳金融產(chǎn)業(yè)和資本運(yùn)作之道。秦曉就任招商局集團(tuán)董事長后，連續(xù)做出幾個(gè)動(dòng)作，表明了他籌建金融控股公司的決心。這些舉措包括，把控股的友聯(lián)銀行(港股0349)以18億港元整體出售給中國工商銀行；使招商銀行于去年4月在A股上市；出售了控股15年的平安保險(xiǎn)公司全部股份(約17%)；國通證券順利更名招商證券(控股37%)，并獲準(zhǔn)成立合資基金管理公司，同時(shí)委托中金國際(招商銀行上市保薦人)輔導(dǎo)這個(gè)排名居中國投行前10位的證券公司上市；整合已經(jīng)擁有的保險(xiǎn)業(yè)資產(chǎn)，包括海達(dá)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司(遠(yuǎn)東)和海達(dá)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司(英國)；整合旗下已有的基金公司、投資公司，籌劃建立統(tǒng)一的招商基金、招商投資。

　　目前，招商局集團(tuán)全資公司招商局金融集團(tuán)，已經(jīng)把分散在十多家公司里的金融產(chǎn)業(yè)整合成銀行、證券、保險(xiǎn)、基金管理四大業(yè)務(wù)，并且統(tǒng)一打造“招商系金融品牌”，即招商銀行、招商證券、招商保險(xiǎn)、招商基金及招商投資，然后再逐漸為這些產(chǎn)業(yè)打通資本市場通道。籌劃中的招商金融控股公司就在等待政策許可了。

　　如此看來，招商銀行是這個(gè)龐大的金融控股公司藍(lán)圖中一個(gè)重要的角色。而且就目前來看，該銀行對招商局集團(tuán)旗下的實(shí)業(yè)已貢獻(xiàn)巨大。在可以看到的招商銀行公告中，僅在2002年，招商銀行與招商局集團(tuán)參控股公司的關(guān)聯(lián)交易超過100起，這些公司幾乎覆蓋了招商局集團(tuán)所有的產(chǎn)業(yè)。但招商銀行是上市公司，招商局集團(tuán)因此有所擔(dān)憂：是否有充足的資金保證自己一直立于大股東地位。如果沒有足夠的資金增持招商銀行股份，它對這家勢力日增的商業(yè)銀行的影響就會(huì)逐漸下降。

　　在招商局的宏圖大志中，招商銀行只是冰山一角，但相當(dāng)重要。

　　在中國銀行界，招商銀行份量幾何？

　　招商銀行的位置

　　張鵬/文

　　2002年招商銀行A股上市后，在資產(chǎn)、利潤等方面僅次于四大國有商業(yè)銀行和交通銀行，坐穩(wěn)了第六的位置。在中國的股份制商業(yè)銀行(拋開情況特殊的交通銀行)中，招商銀行已經(jīng)成為真正的“老大”。目前，招商銀行以占國內(nèi)銀行業(yè)千分之四從業(yè)人員、千分之二的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，創(chuàng)造了全行業(yè)1.6%的資產(chǎn)和6%的利潤。

　　在已上市的股份制商業(yè)銀行這個(gè)群體中，招商銀行來得最晚，但地位最高。根據(jù)深圳證券信息有限公司2002年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：招商銀行在總股本、資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)、主營收入、利潤總額、凈利潤等16項(xiàng)主要經(jīng)營指標(biāo)上，位居4家上市銀行之首。在中國1236家上市公司中，招商銀行的總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、利潤總額、凈利潤、上繳所得稅、經(jīng)營現(xiàn)金流量總額、每股經(jīng)營性現(xiàn)金流量等7項(xiàng)指標(biāo)，排名前5位；另有主營收入、總股本、現(xiàn)金分紅總額、每股現(xiàn)金流量等4項(xiàng)指標(biāo)，排名進(jìn)入前12位。這也基本確立了招商銀行在上市公司中績優(yōu)股和藍(lán)籌股的地位。

　　中信實(shí)業(yè)銀行的一位處長說：“如果單純看發(fā)展速度、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、組織結(jié)構(gòu)先進(jìn)性等，每一項(xiàng)招商銀行都不是國內(nèi)股份制銀行中最突出的。但把它的資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)控制水平等放在一起看，業(yè)界的綜合評價(jià)還是不錯(cuò)的。”

　　“招商銀行是近年來把發(fā)展和質(zhì)量、把速度和穩(wěn)健平衡得最好的銀行”，這種評價(jià)代表了中國銀行界大部分人士的觀點(diǎn)。

　　招商銀行比較獨(dú)特的優(yōu)勢在于它的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。在企業(yè)用戶方面，2002年招商銀行網(wǎng)上銀行的企業(yè)用戶是34000家，交易量2.4萬億。這與其“同輩份”的股份制商業(yè)銀行比較，是占絕對優(yōu)勢的(與國有大行相比，特別是目前企業(yè)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)最突出的工商銀行相比沒有優(yōu)勢)。在個(gè)人銀行方面，截至2003年4月底，招商銀行網(wǎng)上個(gè)人銀行開戶數(shù)累計(jì)達(dá)116萬戶，交易金額累計(jì)達(dá)289.8億元。

　　招行在發(fā)展網(wǎng)上銀行問題上的“先知先覺”，對該行從一間注冊資金僅一億元的地區(qū)性小銀行，迅速崛起成為國內(nèi)新興商業(yè)銀行的領(lǐng)軍人物起到了重要的品牌促進(jìn)作用。而招行上市之所以成功，很重要的原因也在于招行不僅具有傳統(tǒng)銀行的優(yōu)勢，而且在與現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合方面，最有心得。

　　網(wǎng)絡(luò)銀行為招行創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益也正在逐漸釋放。據(jù)招商銀行粗略估算，自2000年至今，“一網(wǎng)通”給招商銀行帶來的直接收益近2億元。招商銀行網(wǎng)上銀行等“非傳統(tǒng)經(jīng)營方式”發(fā)達(dá)帶來的另一個(gè)好處就是減小了其網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的壓力。目前在其北京分行的個(gè)人業(yè)務(wù)方面，非柜臺交易量與柜臺交易量之比達(dá)到了9：1。也就是說其90%以上的業(yè)務(wù)可以通過自助銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、電話銀行等手段來實(shí)現(xiàn)。目前，招商銀行利用其網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，以低得多的運(yùn)營成本，使超過50%的對私業(yè)務(wù)和約14%的對公業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了非柜臺操作。如今網(wǎng)上個(gè)人銀行一年完成的業(yè)務(wù)量，已經(jīng)接近招行一家區(qū)域性大分行的水平。在加入WTO的背景下，招商銀行在國際銀行界處在什么樣的位置？

　　以規(guī)模看，2002年，招商銀行已經(jīng)步入全球300家大銀行的行列。但招商銀行在各項(xiàng)指標(biāo)上與國際銀行巨頭們的差距相當(dāng)大。從不良資產(chǎn)比率來看，花旗銀行的不良資產(chǎn)比率只有1.99%，匯豐銀行為3.5%，招商銀行2002年末的不良資產(chǎn)比率為5.99%。在網(wǎng)上銀行這個(gè)強(qiáng)項(xiàng)上，有一個(gè)細(xì)節(jié)能說明招商銀行與國外銀行的差距：匯豐銀行在香港有3000個(gè)網(wǎng)絡(luò)銀行企業(yè)客戶，有40個(gè)人員為這些客戶服務(wù)。而招商銀行在深圳有超過一萬家企業(yè)網(wǎng)絡(luò)銀行客戶，其服務(wù)中心只有一個(gè)人。這與國內(nèi)銀行業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)落后有關(guān)，也說明招商銀行在做特色銀行、強(qiáng)調(diào)服務(wù)的發(fā)展道路上，要做的事情還很多。

　　招商銀行5年前浩浩蕩蕩的擺攤推銷活動(dòng)，今后將難得一見。但其營銷上的新銳形象，正在內(nèi)部管理穩(wěn)健的基礎(chǔ)上繼續(xù)光大。

　　營銷之力

　　張鵬/文

　　招商銀行這幾年的內(nèi)部管理走向穩(wěn)健，但營銷這個(gè)“火車頭”卻越開越快。

　　2000年的招商銀行行長工作會(huì)上，馬蔚華首先提出，要用一年的時(shí)間在國內(nèi)做到一提網(wǎng)上銀行，就想到招商銀行，并要求盡快制訂一系列包括產(chǎn)品宣傳、理念引導(dǎo)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的計(jì)劃。其后，馬蔚華身先士卒地開始了頻繁的“網(wǎng)絡(luò)SHOW”。半年的時(shí)間中，他和副行長、分行長們一起，頻繁登上全國數(shù)十所大學(xué)的講臺，為自己的網(wǎng)絡(luò)銀行“跑馬圈地”。馬蔚華認(rèn)為，讓大學(xué)生們認(rèn)為招商銀行是個(gè)新銳銀行，就是對招商銀行的未來進(jìn)行投資。

　　招商銀行對營銷的重視似乎是與生俱來的。

　　1996年“一卡通”面世不久，他們就上街?jǐn)[攤與消費(fèi)者直接交流。這在當(dāng)時(shí)是出人意料的，因?yàn)榇蠹伊?xí)慣了銀行在大廈里辦公、隔著鐵欄桿辦業(yè)務(wù)的感覺。在沈陽，招行還在營業(yè)廳內(nèi)提供免費(fèi)的咖啡和免費(fèi)的市內(nèi)電話。這些現(xiàn)在看來都不算什么，但當(dāng)時(shí)卻吸引了很多當(dāng)?shù)氐木用袂皝怼Ｕ行型ㄟ^這些在其他行業(yè)也許是司空見慣的營銷手法，開始樹立完全不同于傳統(tǒng)銀行的形象。

　　到1998年做“穿州過省、一卡通行”的時(shí)候，招行的市場活動(dòng)變得專業(yè)了。他們專門請國際知名的策劃公司幫助策劃，使市場活動(dòng)更有整體感，一掃原先地區(qū)小銀行的形象。當(dāng)時(shí)最壯觀的是在北京、上海、深圳等地最繁華的商業(yè)街上，上百名招行員工統(tǒng)一形象，整齊地坐在兩排百米長的紅陽傘下面，面對面地與客戶進(jìn)行溝通。這種在國內(nèi)銀行界前無古人、現(xiàn)在看起來還有些土氣的市場活動(dòng)，取得了很好的效果。

　　相對于當(dāng)時(shí)的“市場化沖動(dòng)”，今天招商銀行的營銷概念已經(jīng)“鳥槍換炮”了。2003年年初，北京某媒體集團(tuán)的2名財(cái)務(wù)部人員來到招商銀行北京分行萬壽路支行。他們受集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)之托，前來咨詢招商銀行的代發(fā)工資業(yè)務(wù)。該集團(tuán)的代發(fā)工資業(yè)務(wù)多年來一直在中國工商銀行，但由于工商銀行滿足不了在企業(yè)中安裝提款機(jī)、代繳手機(jī)費(fèi)等需求，該集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)不得不從方便員工和降低財(cái)務(wù)成本的角度考慮更換合作伙伴。而首先選擇招商銀行，就是由于員工對招商銀行“一卡通”的反應(yīng)比較好。

　　面對客戶的一連串需求，招商銀行萬壽路支行很快就全部答應(yīng)下來。對招商銀行來說，代繳手機(jī)費(fèi)并不困難。招行甚至還主動(dòng)提出每個(gè)月上門打出手機(jī)費(fèi)發(fā)票，讓對方財(cái)務(wù)人員連跑腿的時(shí)間都省了。但是，安裝提款機(jī)可不那么簡單，一臺提款機(jī)成本幾十萬元，對方幾百名員工的那點(diǎn)提款量，這么做一定要賠本。

　　然而，招商銀行看重的是該媒體集團(tuán)每年數(shù)億元的穩(wěn)定營收、賬面上數(shù)千萬元的現(xiàn)金和幾百名收入、知識層次都較高的員工。招商銀行很快在這個(gè)公司的辦公樓中安裝了提款機(jī)，而半年之后，該集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)的辦公桌上也已經(jīng)擺上了一堆招商銀行的產(chǎn)品推薦書：從公司理財(cái)、基金產(chǎn)品、員工個(gè)人理財(cái)，到新推出的信用卡。這位財(cái)務(wù)總監(jiān)表示，集團(tuán)正在認(rèn)真考慮其中的某些產(chǎn)品，相信與招商銀行的合作，很快就不僅僅停留在代發(fā)工資的層面上。

　　這堪稱是今天招商銀行整合營銷概念最典型的案例。招商銀行北京分行個(gè)人銀行部的總經(jīng)理黨秀利說：“一直以來，我們個(gè)人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)兩個(gè)部門在客戶共享和客戶價(jià)值挖掘方面是完全聯(lián)動(dòng)的。比如企業(yè)客戶的代發(fā)工資服務(wù)開始后，個(gè)人銀行部一定會(huì)爭取代繳話費(fèi)、集團(tuán)辦理信用卡、個(gè)人理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)。而我們的個(gè)人客戶中也有很多企業(yè)家，招行公司銀行部也一定會(huì)向他們推薦企業(yè)理財(cái)?shù)确��?wù)。只要招行還有產(chǎn)品沒有被客戶用上，我們就要反復(fù)‘滲透’。”

　　馬蔚華曾經(jīng)表示，招商銀行要辦成一家有特色的銀行，所以其客戶定位也要發(fā)生變化。在馬蔚華眼中，招行不僅僅是面向大眾服務(wù)的銀行，更是定位于城市的、年輕人的、白領(lǐng)的、高收入階層的有特色的銀行(招商銀行5年前浩浩蕩蕩的擺攤推銷活動(dòng)今后將難得一見了)。而企業(yè)客戶方面，招行主要爭奪電力、通信、交通、IT等行業(yè)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶。

　　說到公司業(yè)務(wù)，招商銀行北京分行公司銀行部的總經(jīng)理哈斯表示：招商銀行在這方面的營銷能力完全來自于對客戶的理解和對企業(yè)群落概念的認(rèn)識。“做公司業(yè)務(wù)當(dāng)然要拉關(guān)系。”哈斯直言不諱，“不過這種拉關(guān)系不是吃吃喝喝。今天我們的目標(biāo)客戶都是真正要做一番事業(yè)的企業(yè)，與他們拉關(guān)系的最好辦法就是做他們財(cái)務(wù)上的合作伙伴。”

　　除了這種服務(wù)企業(yè)的意識，哈斯還特別強(qiáng)調(diào)了對潛力企業(yè)的捕捉能力。近來他一直在關(guān)注網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)，他認(rèn)為這種現(xiàn)金流極度健康、收費(fèi)方式可以依靠網(wǎng)絡(luò)的新興企業(yè)，有可能會(huì)創(chuàng)造一個(gè)不小的行業(yè)。而更重要的是，無論從公司業(yè)務(wù)還是個(gè)人業(yè)務(wù)切入，他們都是招商銀行非常容易進(jìn)行“公私聯(lián)動(dòng)”客戶。

　　“作為一個(gè)銀行，如果抓不住代表未來的東西，永遠(yuǎn)只能是個(gè)二流銀行。”哈斯說。-