最近，長虹電器股份有限公司的子公司長虹網絡公司拿到了伊拉克戰后重建的一筆大訂單，向伊拉克“現款現貨”

　　銷售100萬臺“機頂盒”

　　數字電視接收機，交易額高達4億元。長虹能夠在東芝、松下、索尼、三星、飛利浦等

跨國公司共同角逐下勝出，除了質優價廉外，中東商務伙伴的幫忙起了決定性作用。原來，長虹并沒有直接進入伊拉克市場，而是在其周邊國家建立了一個龐大的銷售網絡，通過中東客商，曲線參與伊拉克重建。長虹的成功啟示人們：做企業要學會分享利潤。

　　分享利潤并不是把利潤拱手送人，它實際上是在分享中借勢。對現代企業來說，競爭日趨激烈，單靠一個企業的能力，孤軍奮戰，是經不起各路對手的共同打擊的，分享利潤的做法實際上是合作雙贏。正如長虹網絡公司負責人所說，中東商人熟悉伊拉克的國內環境和市場需求，但是中東國家生產制造能力弱，而這恰恰是中國企業的優勢。長虹的生產能力和中東銷售渠道整合之后，就足以對抗那些雖然實力強大但單兵作戰的跨國企業。

　　相反，如果不具備合作雙贏的意識，處處想獨享利潤，就要處處營造自己的網絡，從而造成投資分散，最后瓦解自己的綜合競爭力。在國內的流通渠道，已出現個別企業想獨霸上下游利潤的擴張舉動。對于這種現象，美國一位專家明確指出，根據國際經驗，這種縱向滲透一般都難以獲得成功。

　　因此，企業要學會與上下游合作，共同分享利潤。對上，要與供應商從“同謀共事”出發建立合作關系，一方面要對其供應的產品或原材料的質量嚴格把關，另一方面也要盡可能地給供應商以幫助，并將節約成本創造出的利潤轉讓給供應商，在實現顧客滿意的同時達到與供應商的雙贏。英國著名企業馬獅百貨與供應商的合作關系長的達到百年，短的也有三十多年，在這種穩定的合作中，馬獅百貨才得以百年不倒。對下，要在與經銷商共享經營網絡的同時，將部分利潤拿出來與之共享。實際上，經銷商可以幫助你減少銷售人員，降低了企業的經營費用；提高了資金周轉率，減少自產自銷可能產生的呆賬、壞賬，降低經營風險。同時經銷商的經營網絡還會幫助你在最短的時間內將產品打入到更廣的市場中去，而不必等產品的生命周期結束才到達終端市場。

　　長虹的“機頂盒”是數字電視上的配套產品，買主并不好找，但是因為有中東朋友的幫忙，他們在伊拉克重建一開始就拿到了4億元的訂單，這不能不發人深思。