作為上市公司在管理領域的代表，50強公司的動向從總體上反映了我國企業在當前外部環境急劇變化，市場競爭日趨激烈的情況下如何通過管理變革來適應環環境的變化，并加強自身的核心能力。

　　(一)通過資源的聚焦來強化企業核心能力成為50強公司的大勢。

　　由于歷史等諸多方面的原因，我們的大企業大都存在產品線過長，核心產業不突出的問題，這些問題在市場環境相對較好的時候可能并不為企業所關注，一旦市場環境惡化，這些問題就體現出來。企業顯然只可能在有限的產業和領域建立競爭優勢，正因為如此，通過資源聚焦來強化企業的核心能力就成為50強公司普遍采取的一個策略。萬科就是這方面的典型代表，經過幾年的非核心資產剝離，萬科已經成為一個純粹的地產公司，而東軟股份(600718)則立足于自身“軟件與服務”的優勢，將資源聚焦于發展行業信息化解決方案，為公司未來的發展打下基礎。

　　(二)通過并購同行業企業實現整合成為50強公司的新選擇。

　　通過并購同行業企業實現產業整合，并進而提高企業的市場占有率和競爭能力是50強企業應對環境的重要舉措。多家公司在這一方面有大膽行動。復星實業(600196)立足于醫藥健康產業的發展，在既定戰略“成為生物與醫藥聯合艦隊和醫藥新經濟代表”的指引下，積極進行產業并購，大規模地整合醫藥行業資源,目前公司主營業務已由上市之初的診斷試劑、基因工程藥物,發展到現在的診斷產品、藥品制造及銷售、醫療器械三大主營業務板塊，圍繞三大主營板塊的發展,復星實業加大了資源整合、資源優化配置的力度,至報告期末,形成了由14家控股子公司及12家控股孫公司組成的核心企業群。

　　(三)通過產業鏈延伸做大做強成為大型集團發展的新方向。

　　結合自身資源和優勢，改進、調整和完善產業鏈、產品鏈、商業鏈是第四屆50強公司的又一動向，農產品(000061)、鹽田港(000088)等公司在這一方面表現突出：農產品(000061)作為我國農產品流通領域第一家上市公司，不斷以機制創新、制度創新為動力，通過資本運營，使得企業產業鏈條不斷完善，實現了向生產和零售領域兩頭延伸的策略，初步建立了高效合理的農產品產業化鏈條。樂凱膠片(600135)投資1.6億元的彩色照相原紙生產線實現批量生產，標志著公司主要產品彩色相紙的原料來源徹底擺脫了依賴進口的局面，從而使公司的生產成本大大降低，提升了與跨國公司競爭的能力。鹽田港(000088)則利用自身資源優勢，積極發展大物流產業，將成為國際集裝箱中轉、拆拼及倉儲加工區域，形成以航運、商貿、倉儲和旅游功能于一體的產業集群。

　　(四)通過市場國家化擴大生存空間成為50強公司的趨勢

　　拓展國際生存空間是企業發展到一定程度之后的必然選擇，尤其是在國內遭遇行業低潮或者惡性競爭的情況下，市場國際化對企業提高其生存能力可能至關重要。不難發現，第四屆50強公司2002年度的跨國發展步伐明顯加快。典型的如萬向錢潮(000559)持之以恒地推行跨國發展戰略，在“資本市場化、合作全球化”的方針指導下，重點圍繞汽車主機廠聯合建立系統集成配套中心，以“汽車零部件世界制造中心——系統零部件集成模塊化供應商——整體與國際化接軌”商業發展模式，不僅積極參與國際競爭，而且還充分利用國際規則來保護自己的利益，并成功贏得了美國企業的反傾銷勝訴。

　　青島海爾(600690)大力推進國際化戰略，提高了產品在國際市場上的知名度和競爭力，2002年度公司實現冰箱出口180.15萬臺，空調出口80.78萬套，同比分別增長41.85%和7.7%。海爾冰箱以5.98%的市場份額成為全球冰箱第一品牌。

　　中興通訊(000063)目前已有數十種產品打入了世界40多個國家和地區，基本形成了覆蓋世界主要國家和地區的營銷網絡，主要產品在40多個國家和地區的通信網上運行。