甲乙/文

　　揚州邗江區民企發育史

　　“一支牙刷打天下”，說的是瓊花集團所在的江蘇揚州邗江區(原為邗江縣)第一經濟大鎮杭集鎮。“牙刷之鄉”杭集鎮是中國近代牙刷制造業的發源地，這里生產第一支牙刷的

歷史可以追溯到19世紀20年代。清朝道光年間，便有“鄉人劉萬興以牛骨做柄，穿植白馬毛尾”制成牙刷。

　　有關杭集的另一個說法是“一支牙刷興百業”。以生產塑料包裝產品為主的瓊花集團聽上去和牙刷并不搭界，但1984年瓊花還是一家靠5000元啟動的村辦小廠的時候，生產的就是牙刷的小包裝盒。

　　瓊花集團的鄰居、同樣坐落在杭集鎮工業園的三笑集團更是占據了國內牙刷業的大半壁江山，和瓊花一起列為揚州企業的“四朵金花”(另外兩朵是虎豹集團和揚子旅游車)。

　　三笑集團副總經理王寶勤告訴記者，杭集一帶地少人多，一直有經商的傳統。很多人祖祖輩輩以做牙刷為生，即使在“文革”期間，民間仍有牙刷作坊開工。因此，這個地方在揚州地區是經濟上最開放的地方，人稱“蘇北的溫州”。

　　除了家底深厚的牙刷產業，邗江區的服裝等產業也很有歷史淵源。這里的服裝業源于私人成衣鋪、鞋店、绱鞋攤等，民間上門制作服裝也比較普遍。從20世紀50年代的縫紉合作組到后來的公社、鄉辦服裝加工廠，一直到90年代虎豹、琴曼等新興服裝企業崛起，邗江又贏得了“襯衫之鄉”的名聲。

　　邗江的瓊花、三笑等企業，發展的路徑基本相似：最早往往是鄉辦甚至村辦的小廠，經營情況并不好，由“能人”承包(當時個體企業無法注冊)做了起來，后來摘掉了鄉辦或村辦的“紅帽子”，并在其后的市場競爭中獲得了快速發展的機遇，成為一批有品牌、有一定技術實力、規模較大的企業。

　　揚州的瘦西湖以小自恃，小金山也是“借得金山一角而自成風韻”，揚州人自古就津津樂道自己的小家碧玉姿態，他們夸耀這種小，在精致上做足了功夫。揚州的企業做大的也不多，小的卻生機勃勃，單單做牙刷和給牙刷做配套的企業就不勝枚舉。世代傳承的文化似乎限制了他們的想像，很多企業做到一定程度就止步了。瓊花的于在青、三笑的韓國平、虎豹的蔣成勇等幾位自己鉚勁往大處做的企業家，已經是鳳毛麟角了。

　　三笑集團的創始人韓國平，1989年以每年向村里交2000元的條件，承包下了村里負資產2萬元的小牙刷廠。后來集體股份完全退出，三笑徹底成為私營企業。說到三笑為什么能很快發展起來，王寶勤說，大的原因是從溫飽到小康的經濟環境變化導致市場空間驟大，而且當時的競爭對手比較弱小，民營企業沒長起來，國有企業對市場不敏感。三笑抓住當時日用品銷售主渠道從百貨站轉移到小商品批發市場的機會，一下子從農村包抄到城市，到90年代中期已經是國內牙刷業老大。

　　瓊花集團的起飛是在80年代后期進行技術改造之后。意識到先進生產設備對企業發展重要性的于在青于1996年進一步確定了“高起點、高投入、贏得高效益”的思路，在從國外引進先進生產線上屢出大手筆。瓊花的年均增長速度也一直在30%以上。

　　發展到一定階段的邗江企業，先后遭遇了成長的困惑。三笑集團經過前幾年的“超高速增長”，這兩三年進入調整期。市場環境已大不相同，為了繼續保持“先進性”，三笑做了很多大膽的嘗試，其中一個就是力排眾議，于2000年以2100萬美元的價格將三笑的品牌賣給了世界500強企業美國高露潔。盡管當時一片反對聲，但很多當地人還是因此將韓國平奉為“最聰明的人”。韓國平仍然是三笑的董事長，他的廠房是租賃給高露潔的，每年大約可以收取800萬元的租金。

　　當地人的看法是：小學畢業的韓國平盡管能力過人，但把企業做到這個程度，自身能力已經達到了極限。韓國平早就想打破家族式管理，也為此做了一些努力。1992年以前，三笑集團“全姓韓”。韓氏5兄弟一起創業以來，在公司中互相的稱呼一直是“老大”、“老二”……但企業發展了，5兄弟的成長卻無法同步。1992年，韓國平開始引入經理人。1995年，5兄弟中有3人離開了公司。而這次與高露潔合資，三笑集團得以徹底擯棄了家族化的管理模式。

　　現在，韓國平把錢投到了房地產：“三笑花苑”是揚州著名的高檔別墅區。他還給跟他創業的元老們一人一套“三笑花苑”的住房和百萬元存款。資金相當充裕的韓國平還開始投資蚊香、鞋油等新項目，他還想試一把，“再造一個三笑”。

　　這幾位在相似環境中成長起來的企業，面臨的很多困難也很相似。與韓國平“迂回”的方式相比，于在青更像是正面迎戰，非要通過“塑造自己、培養人才”的努力過管理這一關。

　　無論如何，合資企業在管理機制上帶給揚州民營企業以強烈的沖擊。三笑高露潔公司為所有員工都買了保險，這在邗江的民企中是從未有過的事。合資公司實行5天工作制，而從前甚至現在包括瓊花在內的民企一直是沒有休息日的。

　　三笑以合資方式置換資金優勢，顯示出揚州乃至江蘇民營企業的另一個特點。近10年來江蘇民營企業迅速發展的背后，政府是一股非常大的推動力。當地政府積極出面為銀行和企業牽線，推動企業自身的技術改造，瓊花就是一個最典型的例子。大規模的技術改造效果顯著，但對企業的資金形成很大壓力，韓國平將品牌賣給高露潔，不能說沒有這方面的原因。

　　于在青、韓國平這批當年的“能人”大都已過了知天命之年，背著10多億元規模的企業，他們還得繼續努力保持“超前”。

　　權力與組織資本

　　點評專家：儲小平，汕頭大學華商經濟研究所所長，對民營家族企業有深入研究

　　瓊花集團老板于在青求賢若渴，與職業經理人顧宏言之間可不是“傾蓋相逢、一見鐘情”，而是相識相知有年，信任有加。然而，職業經理人與民營企業主之間要達到有效“磨合”，殊非易事。

　　職業經理人進入企業的時機和角色行為非常重要。從進入企業的時機看，顧宏言是恰逢其時的。因為瓊花集團1997年以后進入快速成長期，必然面臨原有管理資源不足的瓶頸。但是，在職業化管理的初期，吸納新的管理資源必須要處理好兩個重要環節：擇優吸納與有效整合。從結果看，于老板非常重視擇優吸納，但未看出有什么方策做到有效整合。一般而言，快速成長期的企業的典型特征是：舊人與新人合不來，企業目標和薪酬激勵制度缺乏連續性，領導風格有重大改變。所以，職業經理人進入企業時，要同老板就新人與舊人如何有效磨合達成共識，定下章法步驟。否則，來時雄心萬丈，行時多方掣肘，最后難免黯然退下陣來。

　　顧宏言進入企業的身份和姿態有一定問題。他曾有“副縣太爺”的頭銜，還有“顧問”和“師爺”的身份，且深得老板的信任。以此高姿態進入企業，他自然要大展拳腳，一要施展才華，二要對得起老板。于是，難免會輕視“敵情”，習慣于居高臨下發號施令。盡管他注意到要進行角色調整，如要求大家不要再叫他“顧縣長”，但可能并沒有真正調整好自己的角色。相比而言，另一位經理人胡小進入公司的姿態比較恰當。他的身份前后沒有變化，低調進入，又很注重把握分寸，以能力和人品獲得各方的認同和接納。然而，老板與他并沒有達到魚水般的關系。那么，老板對職業經理人的要求是否過于苛刻？

　　另外，顧宏言在管理中是否有些紙上談兵？是否沒能分輕重緩急？眾多經驗表明：企圖在“一夜之間盡廢其舊而謀其新”，往往適得其反。還有，顧宏言在工作中是否沒有得到充分的授權?是否在職權范圍內受到老板和創業元老們的不當干預?這些問題往往是眾多民營家族企業職業化管理過程中最核心最敏感的難題。于老板與顧經理雙方都有難言之隱，其原因可能就在于此。

　　于老板成功創業，企業成長迅速，業績驕人，是一個成功的并注重學習和不斷超越自我的企業家。但他的一些做法還是值得反省：

　　一、對職業經理人考察任用時間過長，“同化”心理可能過重。能人一般也是耐心有限的人，他們希望手中很快就有權，很快就能施展自己的方略，實現確定的利益目標(包括企業的，也包括個人的)。如果要花兩年的時間才能有一個結果，不確定性太大，難以預期。于老板要求職業經理人“合模”，但也許未能充分注重在碰撞中融合出富有效率的新管理模式。

　　二、控制權問題：千般掂量難取舍。于老板渴望人才是真誠的，在與顧宏言的磨合過程中不太成功，但他依然在尋找自己覺得合適的總經理人選。胡小也許是一個頗為合適的人選，但老板仍未將總經理的寶座讓給他。老板也許在尋找更理想的人，也許還是想等兒子歷練出來交班給他……也許還有些別的考慮和顧忌。筆者在這里是妄加猜測，但我同部分民營企業家接觸時，發現他們常常在心理與行為上十分矛盾：一方面費苦心物色經理人，另一方面，要將自己全盤掌控的權力讓渡給他人——哪怕只是一部分權力，也非常困難。這其中的一個重要原因是控制權問題。控制權以及對控制權收益的分配權，是一個比產權還要敏感的問題。企業的實際控制者具有成功營運企業的才能，這意味著他可能因此有了一定的獲得企業控制權的籌碼，并進而要求控制權收益。這也許是影響民企老板權力讓渡的一個更深層次的原因。

　　三、對職業經理人價格確定的看法有些偏頗。一開始就提出待遇要求的人，未必都言過其實，而且也不見得就是品德不高尚的人。高待遇是高素質人才的市場標價，如果“沒那個能耐，偏要揭皇榜”，他是要付出沉重代價的。我認為，對應聘經理人一開始的定價并不特別重要，關鍵要看企業對員工、特別是對經理人是否有一套健全的激勵和約束制度。

　　四、構建相對穩定并且又能不斷更新的管理團隊。大量地招聘人才，同時也大量地流失人才，是民營企業中比較普遍的現象。瓊花集團的人才流失率為90%，這是非常值得老板深思的。人才流失比例太大，會導致組織資本匱乏，組織能力難以持續提高。所謂組織資本是成員之間的相互熟悉、默契、信任、責任感和不計得失。由此形成眾多成員目標行為的合力，使企業具有很強的戰斗力。在企業快速成長期，企業原有的組織資本功能可能會下降。但在推進職業化管理的初期，由于新來的陌生成員的加入，原有的管理規則又出現大的調整，組織資本的功能也會下降。只有成功渡過“磨合”期的痛苦，新的更有競爭力的組織資本才可能建立起來。如果企業管理隊伍流失變動太大，就會出現原有組織資本下降，新的組織資本又遲遲難以建立起來的困難局面。

　　老板推進職業化管理的重要初衷之一是：用規范的制度管理提高企業運作的效率。但是，再完善的制度總有它鞭長莫及之處，也有其難以顧及的角落。這就需要靠良好的組織資本發揮無形的作用。“企業中有人勸胡小要少干點”，這個細節略微折射出瓊花集團組織資本的狀況。

　　組織資本培育和積累的關鍵是企業主。想想曹操與袁紹的官渡之戰，當時袁紹兵多將廣，曹操的兵馬險象環生，曹操打勝后發現手下不少人曾私下暗通袁紹，但他當眾將這些證據燒毀，既往不咎。這一燒就把那些暗通袁紹的人“燒得”對曹操死心塌地。曹操就是一個善于創建和積累組織資本的高人！-