現在的風光八面，得益于創維在彩電業的蕭條時期勇敢地推行的改革——股權安排和組織創新

　　文/本刊記者 李晶

　　一臉笑意的黃宏生攥著卡片走上講臺，表情輕松。

　　“2001年是創維最艱難的一年，彩電業的競爭在這一年殘忍到彩電論斤來稱，就像賣咸魚一樣，全行業普遍虧損，創維在香港的股價從3.2元跌到兩毛九，面目全非，而且又趕上我們投資PC失敗，虧了幾千萬。當時創維距離垮臺只有3個月的時間。”

　　“就像紅軍在第五次反‘圍剿’失敗后長征一樣，我們進行了艱苦的第三次創業”。如今，創維在2001—2002財年已經扭虧為盈，銷售額約70億人民幣，同比增長26%，凈盈利上升202%達到6600萬元人民幣。我們的彩電產銷量不僅位居行業三甲，而且出口連續8年奪得第一。

　　臺下掌聲熱烈。這是2002年11月，創維董事局主席黃宏生做客北大朗潤園的MBA講臺上的一幕。

　　重整軍心

　　2001年，中國彩電業險些崩盤。激烈的價格戰使彩電業的利潤率逐年下降，從1999年的2.26%，2000年的2.11%，下降到2001年的2.05%。康佳虧損接近7個億。

　　實際的虧損要比財務報表更為嚴峻。帕勒咨詢公司的總經理羅清啟說：“看一看彩電巨頭在全國各地巨大倉庫里堆積如山的陳貨，你才會知道他們真正的虧損，但在賬面上這樣鐵定的虧損根本沒有體現出來。”

　　“當時擺在我面前的路有三條：其一，大型投行開始與創維密切接觸，看上了創維的市場網絡，準備低價收購創維的攤子；其二，國內一些同行看中了創維的殼資源，想把創維變成自己的加工廠；還有一條路，就是走多元化的道路，轉型做房地產，或者其他什么賺錢的項目。”黃宏生回憶道，當初面對這三種選擇的時候，覺得還是多元化最具吸引力，但是想了想還是放棄了，因為這可能會是一個更大的資金陷阱。“于是就咬緊牙開始‘再造工程’，繼續‘單打冠軍’的目標。”

　　創維的“第三次創業”，其直接起因竟是一次“兵變”。2000年，陸強華因不滿黃宏生的“明升暗降”，在彩電業的價格大戰到了刺刀見紅的時候，率領手下百余人投奔高路華，并提出“向創維要求索賠1100萬”危難之際，創維不僅需要一支更有彈性、更扁平化的組織，更需要一個在長期利益捆綁下風格銳利而且堅強的隊伍。這一切促使黃宏生在陸華強事件后不久就在香港召開密會，并且做出了一個聰明的決定。2002年，在彩電業回暖時節，創維亦吸收7名高管人員進入董事會，并且拿出一億股股票期權(占總股本的5%)分配給集團800名管理層人員和骨干員工。

　　在安撫好軍心之后，不少高管不僅公開表示對黃宏生心存“感激”，而且說“更有奔頭了”。2002年4月份，創維100萬元重獎科技功臣李鴻安的同時，還獎勵其300萬股權。一位創維高管則透露，目前創維高管人員包括小比例的中層干部擁有不到10%的股權，而黃宏生擁有30%的股份。另外，在成立不久的創維LCOS液晶背投顯示公司，創維公司的投資只占20%左右的股份，而公司管理和技術骨干則占有相當大的股份。

　　黃宏生對創維進行了一次閃電般的“組織創新”。黃把創維的業務整合成六大產業公司，挑選得力干將擔綱，獨立核算自負盈虧。做事大刀闊斧、手段靈活的劉輝陽負責創維多媒體國際有限公司出口；行事穩健、作風低調的原財務總監楊東文出任創維中國區的營銷總監；而對于最弱項光電科技，黃則通過“三年苦戀”終于成功挖來原中國松下映像產業有限公司總經理池內宏造，組建創維光電科技有限公司。

　　創維內部人士透露，此前遲內宏造曾經婉拒過國內幾家知名大公司的邀請，而黃最終打動遲內的“聘禮”是光電科技的可觀股權比例。在這家新公司里，創維集團董事長黃宏生也僅是董事身份，因此從某種意義上說這就是池內宏造的公司。

　　在逐步放權的同時，黃宏生對六大公司提出了“微利時代、成本制勝”的口號，要求精兵簡政，對成本進行了有效挖掘。“通過分割，原材料消費得到有效控制，節省了2.5億的成本！”創維的一位中層告訴《今日東方》。

　　今年初，創維的“組織創新”來了個“開門紅”，剛剛建成的數字研究中心迎來了來自日本、香港的四支技術“空降師”，分頭組建光電科技研究基地、高清晰度數字電視研究基地、等離子電視研究基地，多媒體研究基地。

　　日前，黃宏生更是意氣風發地對外宣布，四大基地中由松下扭虧專家遲內宏造領銜的背投空降師將擔當起與長虹“一決高下”的任務。而來自業內人士的評價是，在松下服務30年的池內宏造加盟創維令競爭對手不安的，不僅是其所帶來一流的企業管理，更重要的帶來了目前國內企業尚未完全掌握的CRT背投關鍵的光學核心技術。

　　跟進策略

　　“多元化從來都是一把雙刃劍，創維對外投資的原則只有一個，就是能不能賺錢。投資收益不高的，我們會立刻撤出。”創維董事會副主席劉輝陽對《今日東方》說，“創維在投資上既不會盲目追求規模，也不會貪圖稱為多元化‘巨無霸’的虛名。”

　　2002年3月，從決定撤出到通過專門的策劃小組消化庫存減少了近兩億元的損失，完成從PC“勝利大逃亡”，創維僅用了一個月的時間。

　　“在多元化的熱潮中，決定從一個行業中撤退有時比決定投資一個行業更需要勇氣和智慧。創維的投資策略是比較謹慎的，而且慶幸的是它們有能力及時的修正投資的失誤。”

　　“在投資策略上，我們的態度是笨鳥后飛的態度。”盡管作為集團的二號人物，但楊東文說話一向謙遜，“首先要把主業做好，做精做強，目前我們有意在通訊其他領域也在規劃，有些在落實當中。要做的話肯定要做成我們行業前三名的位置，否則的話我們就勇于退出。”

　　2003年3月，黃宏生對外宣稱，創維未來投資的重點在于手機和背投業務。

　　面對日漸走紅國內手機廠家，創維計劃投入15億元進軍手機業，目標鎖定3G手機。黃宏生還聲稱，“創維”牌手機年底前上市，惟一的辦法也只能是通過入股、整合、產業收購來迅速獲得手機“準生證”。另創維有關人士透露，如果一切順利，未來的創維手機將會同時兼顧C網和P網，也就是說，創維將會生產同時支持CDMA與“小靈通”兩種制式的雙模手機。這位人士表示，創維今年投入小靈通方面的資金將不少于5億元人民幣，僅次于現階段小靈通最大供應商UT斯達康公司。

　　而在背投領域，日前，創維在廣州突然宣布，以低于同行2000元左右的價格沖擊國內背投彩電市場。

　　黃宏生稱，只要市場反應良好，創維將在背投領域持續投入巨資，今年銷售8萬臺，搶占10%的國內市場份額。而對于未來五年等離子戰略，創維的計劃2003年15萬臺、2007年50萬臺。

　　超級貼牌模式

　　創維國際多媒體公司董事長劉輝陽對《今日東方》說，“現在，在創維的海外車間，十幾條生產線同時轉動，一條是印度的，一條是俄羅斯的，一條是東南亞的，來自全世界的訂單每天在這十幾條生產線上排隊，有時忙得走路都是跑步走，每天500輛貨車出來進去的。”

　　海外業務一直是創維的主要增長動力，總在關鍵時刻扮演力挽狂瀾的角色。2001財年，創維扭虧為盈，海外業務的利潤貢獻是40%。據劉輝陽介紹，2002年全年，創維出口80多個國家，業務收入為20億元人民幣，利潤約為3000萬。

　　創維在世界已形成三大生產基地：深圳公明、墨西哥、俄羅斯。深圳基地負責芯片生產及國際一、二線彩電品牌的OEM生產；墨西哥、俄羅斯工廠主要為組裝，其中墨西哥廠年產70萬到80萬臺彩電。

　　“目前，創維海外業務的戰略是臥薪嘗膽做貼牌，直到2007年。目標是復制三星漢城奧運模式，到2008年北京奧運會時在全世界‘眼球’的關注下，再推出自有品牌。”黃宏生稱。

　　“我們的思路很明確，不重規模只重利潤。國內一些企業在歐美方面不惜血本投入廣告突破，這樣一些損失使得出口虧損的很厲害。”一直主抓海外業務的劉輝陽對《今日東方》的進一步解釋，“我們比較務實的去做主要以OEM為主的戰略，要求每一臺都要賺錢。”

　　不過，值得注意的是，創維在國外設廠并不同于其他的國內企業。不獨立辦廠，而是與當地有實力的商家合作，創維提供設備、技術，對方出資金，并負責銷售，利用當地商家進行低成本擴張和滲透，同時又達到轉移風險的效果。

　　“創維以中國為軸心整合全球生產基地，卻不必親身面對渠道壁壘的營銷策略無疑是具有吸引力的”，國泰君安家電證券分析師吳壽康評價說。