杠桿收購對于收購方、銀行、中介機構都能產生一定的效應，老鼠當然愿意愛上貓了。

　　文/虞潔

　　2002年被稱為“中國并購元年”，中國“十大并購事件”和“并購人物”成為人們談論的焦點。而杠桿收購作為一種進行資本運作的有效的收購融資工具，越來越受到企業的青

睞，企業按照杠桿原理，可以用少量自有資金，依靠債務資本為主要融資工具來收購目標公司的全部或部分股份。杠桿收購往往可以發揮“四量撥千斤”的良好效應。一些名不見經傳的小企業，運用這種強有力的財務杠桿力臂，兼并了大企業。老鼠愛上貓，在企業資產重組過程中，已經不是什么稀罕事了。

　　老鼠愛上貓的理由

　　老鼠愛上貓的理由至少有三條：

　　首先，作為老鼠方，正處于健康穩定、茁壯成長期，急需尋找合適對象來做伴。由于杠桿收購采用了債務融資方式，因此它十分適合資金不足而又急于擴大生產規模的優勢企業。

　　第二，對銀行來說，由于其貸款由擬收購企業的資產和將來的收益能力作為抵押，因而其貸款的安全性有較大的保障，銀行比較容易接受貸款申請。

　　第三，要實現老鼠愛上貓，必須由“紅娘”在牽線搭橋，為雙方提供融資顧問和融資擔保。投資銀行等中介機構在杠桿收購中就非常樂意扮演這個角色。可見，杠桿收購對于收購方、銀行、中介機構都能產生一定的效應，老鼠當然愿意愛上貓了。

　　老鼠怎樣愛上貓？

　　根據國外操作的經驗，老鼠愛上貓主要可采取以下九種策略：1.背債控股

　　即老鼠方與銀行商定獨家償還貓方的長期債務，作為自己的實際投資，其中一部分銀行貸款作為老鼠方的資本劃到貓方的股本之中并足以達到控股地位。

　　2.連續抵押

　　購并交易時不采用老鼠方的經營資本，而是以老鼠方的資產作抵押，向銀行爭取相當數量的貸款。待購并成功后，再用貓方的資產作抵押向銀行申請收購新的企業貸款，如此連續抵押下去。

　　3.合資加兼并

　　如果老鼠方勢單力薄，可依靠自己的經營優勢和信譽，先與別家(如外商投資企業)合資形成較大資本，然后再去兼并比自己大的企業。

　　4.與貓方股東互利共生

　　貓方企業若是股份公司，則其大股東往往成為收購企業以利爭取的對象。這樣，以給其有關好處取得其支持，購并交易往往能起到事半功倍的效果。

　　5.甜頭加時間差

　　在向金融機構借款收購企業時，可在利率等方面給金融機構更大的讓步，但交換條件是他在較長時間內還款。這就是甜頭加時間差的購并方式。

　　6.借勢

　　老鼠方為了節省成本和為今后兼并打基礎，可在營銷等方面借某個大企業的平臺為自己服務，造“鼠假貓威”之勢。

　　7.以貓方作抵押發行垃圾債券

　　老鼠方以貓方的重要資產作抵押，發行垃圾債券，所籌資金用于支付貓方的產權所有者。

　　8.將貓方的資產重置后到海外上市

　　這種方式是先自行籌集資金收購兼并51%以上的股權或成為第一大股東，然后對貓方的資產進行重整，以此為基礎在海外注冊新公司，并編制新的財務報告，這樣就可利用海外上市公司審批方面的靈活性來回攏大筆資金。

　　9.分期付款

　　這是杠桿原理運用的一個特例，它是采用延期付款的信用手段來達到購并的目的。一般做法是根據貓方的資產評估值，老鼠方收購其51%的股份，并以分期付款方式在若干年內陸續將款項付清。

　　老鼠堅持愛上貓

　　盡管老鼠也可能愛上貓，但是老鼠畢竟是老鼠，如果堅持愛上貓，必須承擔一定的風險，否則難免會遭遇身敗名裂，甚至粉身碎骨的下場。概括起來，老鼠堅持愛上貓，必須承擔如下風險：

　　1.還本風險即企業存在不能按規定到期償還本金引起經濟損失的可能。它具體包括：

　　●短期支付成本風險，即企業存在不能按規定到期支付利息或股息而引起經濟損失的可能，包括債務成本、交易成本、改組改制成本、更名成本等等。

　　●長期成本風險，即收購完成后，公司各個短期成本合成的長期費用趨勢。

　　●相對成本風險，即除了絕對成本(收購活動發生的實際費用)以外，相對于其他投資和未來收益而言的相對成本大小。

　　2.再籌資風險企業存在不能及時再籌集到所需資金，或再籌資成本增加而引起經濟損失的可能。

　　3.財務風險即企業因債權性籌資而增加股權投資者可能遭受損失的風險。

　　面對上述風險，老鼠方必須積極采取措施，減小和控制風險。對風險的控制最重要的是確定企業允許的負債比率水平，而在權益資本既定的前提下，負債比率的高低直接決定于負債額度的大小。從西方的經驗來看，投資銀行在老鼠愛上貓的這場婚姻中扮演著及其重要的角色。尋找一家好的投資銀行做紅娘，為這場婚姻出謀劃策、籌資調度以及提供婚后的協調整合，是降低老鼠愛上貓風險的有效手段。

　　抓住利潤思維

　　“中國造”們缺少的是什么?是利潤還是利潤意識?

　　文/黃燕敏

　　當前吸足利潤的家電跨國公司在中國的一系列動作均在提速。據業內人士評估:2002年，家電跨國公司有的已經完成了全新的企業設計，進入新的利潤區；有的則通過重新整合全球資源探索出了新的贏利模式。那么“中國制造”利潤將來之何方呢?

　　戰略稀薄利潤

　　中國制造業,尤其是家電業，所謂的成熟主要表現在日常經營層面的相對成熟，而一個真正成熟行業的標志是戰略的成熟與合理數量優質企業的存在。

　　企業之間沒有產業鏈條上的分工，集中在狹窄的制造領域競爭，這也是突圍而又被圍的主要原因。一個產業的真正成熟是企業在不同位置展開作業，企業保持在產業鏈條位置上的合理利潤是最主要的，從這種意義上看，中國的制造企業距離戰略選位仍比較遙遠。

　　企業在同一產業鏈條位置上廣種薄收，造成原來的人才、資本等關鍵經營資源都被快速稀釋，因此，在其進入的每一個門類都是資源稀缺的，其整體的競爭力是在下降的。

　　越是同質化的競爭，價格競爭就更為激烈；更為激烈的價格競爭在沒有正確戰略的引導下，這樣就掉入一個惡性的產業布局循環中。制造業巨頭的“塊頭”越大，而利潤越來越稀薄。

　　技術并不是利潤

　　中國制造企業勝衰的關注點，業界往往將其與核心技術是否掌握聯系在一起。事實上，任何一個產業，產業鏈條頂端的利潤是最為豐厚的，銷售環節處于鏈條后端也是利潤實現的終極手段。

　　目前“中國制造”企業的多元化以及全球化的過程是典型的粗放銷售的模式，以為一個企業的強大最主要的表達元素是自己的銷售規模，但是我們經常看到一個企業擁有龐大的規模卻沒有與這個規模相適應的科學的利潤比例，這樣的企業實際上是浮腫的，競爭力是非常弱的。海外銷售的規模戰略實際上給中國的家電企業帶來很大的戰略誤導，使其不去追求利潤的最大化和利潤的長久化，而在戰略布局上出現極大的路線錯誤。這就像要當家，卻不知柴米貴，還在隨意揮霍不多的資源和時間。

　　專家普遍認為，這樣的出口導向還是建立在入世前的出口補貼和外匯補貼的基礎上。任何企業利潤的稀薄，競爭力削弱都會導致最后可能的轟然倒塌。一線銷售，一線利潤一些企業通過簽訂協議，結成戰略同盟、公用銷售網等方式，直接進入海外一線銷售市場。如：

　　●簽訂銷售協議海爾集團與日本三洋簽署協議，利用海爾的銷售網絡在中國銷售三洋的產品；海爾與三洋合資成立在日本銷售海爾產品的銷售公司等。通過與三洋的合作，海爾可以迅速進入日本市場并獲得特有的市場親和力。還加快了分銷速度，增加了品牌知名度。目前，海爾冰箱已進入日本的超市，三洋充電電池也開始出現在海爾渠道的柜臺上。

　　●成立商貿公司海信集團也與日本住友商事株式會社簽署協議，共同開拓家電市場。雙方出資股份各半，在日本成立海信住商日本有限責任公司，主營海信系列家電產品在日本的銷售。

　　●戰略聯盟小天鵝與日本東芝公司簽約，宣布結成戰略聯盟，成立合資公司，利用東芝的先進技術和小天鵝公司的生產能力，生產面向中高收入群體消費的洗衣機和高附加值的家電產品，開拓海內外市場。一些業內人士擔憂，無論外國企業還是中國企業，一旦一方足夠強大到可以不需要對方，合作不是變成一方吃掉另一方，就是情終緣絕，分手了事。巨鱷的利潤思維它山之石，可以攻玉，國外巨鱷著眼于全球資源的贏利模式，應該為眾多“中國制造”們所借鑒。

　　●制造商轉變供應商是以GE為代表，在全球制造業能力過剩、利潤水平日益下降的趨勢中，GE電器主要獲利手段不再是制造環節的規模優勢而是其全球銷售渠道的資源優勢和強大的世界品牌優勢。目前似乎只有中國紡織和輕工業品貿易商充當這類角色。

　　●完全本土化是以伊萊克斯為代表，其進軍中國市場之時后，轉變為中國化的制造企業。伊萊克斯是跨國公司，但似乎又是純粹的中國公司，它的租賃生產線成為其整合中國制造力資源的一種新的模式。

　　●尋找采購中心眾多跨國公司在中國開設零部件采購中心，進一步整合中國的制造力資源。在GE的對華戰略中，家用電器成品與零部件的采購是主調。為何中國制造企業，不壯士斷腕，放棄部分附加值低的環節，就地采購？

　　●差異化戰略跨國公司將目標集聚在高技術含量、高附加價值的產品上。西門子對中國市場一直奉行金字塔戰略，不在意市場份額，考核指標更注重銷售額。當中國市場成熟時這些高端產品立即可用于占領中國市場。

　　●控制核心技術與核心部件日本是全球房間空調器的大國，但在中國空調器迅速崛起時，無意保持空調器大國的形象，而是把投資首先集中于核心部件空調壓縮機上。LG電子作為全球空調器領先的公司，也將擴產規劃限定在空調壓縮機領域。在這個問題上，不是中國制造們能不能做到，而是他們愿不愿意做的問題。遠大在中央空調領域，部分海外基建公司，業已嘗試這種方式。

　　中國造的利潤意識知道了別人擁有什么，才會知道自己缺少什么。中國企但進軍海外的欣喜，很快讓位于“零利潤”尷尬，“中國造”們缺少的是什么?是利潤還是利潤意識?