佳能(Canon)是個奇跡，奇跡的背后包含著很多秘密。

　　讓我們回溯到兩年前。

　　2001年，對于全球大多數企業來說都是飽經風雨的一年：全球性的經濟蕭條、橫流的恐怖主義、大大小小的戰爭——因消費萎縮而導致的經濟發展遲緩已對不少公司造成了致命

的打擊。在東方的日本，曾經如日中天的一些大公司，如日立、松下、東芝、日電和富士通等，已無暇再去哀嘆“失去的十年”，而不得不向社會公告它們在2001財政年度的巨額虧損。

　　就在日本大公司們過年如過關的時候，有一個公司卻逆勢而上，與眾不同，它就是佳能——它出人意料地獲得了高達14億美元的凈收入。還不止如此。2003年2月，佳能公司再次向世人昭示其驕人的業績。在2002財年，佳能的全球凈銷售額達245.01億美元，比上一年增長了1.1%；凈收入15.89億美元，比上一年增長了13.6%。此時，佳能已連續三年保持了凈銷售額和凈收入的雙增長，并創下歷史新高。

　　就連摩根斯坦利的行業分析師對此也感到驚奇：“在過去的十年中，大多數日本技術公司的收益均時起時落，但是佳能的發展卻一直保持平穩上升。”

　　佳能的秘密一定很精彩。

　　“佳”的秘密

　　-本刊記者 王羚 葛方新/文

　　成功的企業往往各有各的“道”，而且還不止一種“道”，但總有一種“道”至關重要。當問及佳能的成功之道時，佳能(中國)總裁足達洋六一語道破天機：光。

　　仔細觀察就會發現，佳能的產品鏈不可謂不長，從照相機、掃描儀、打印機、復印機、投影儀，再到電視轉播設備、醫療照相類設備、半導體行業等，無所不包，而且，部分產品已經進入到了數字時代。按理說，在各個不同類別的產品中，都不乏“強手”擁有成熟的技術、人才和設備，佳能在殺入這些領域后是如何后來居上的呢？

　　佳能(中國)公司總裁足達洋六先生在接受本刊記者采訪時解釋到，如果你仔細鑒別這些產品線，就會發現“光學技術”是這些產品共同的交點，因為靠照相機起家的佳能在光學領域擁有非常核心的技術。他以數碼相機為例說，佳能起初在數碼領域并不占優，但許多數碼企業在光學領域同樣也不占優，如果佳能以光學技術為基礎，再對化學、軟件等多方技術進行有效的整合，便會衍生出許多別人所不具備的綜合性技術產品，從而打造出自己獨特的產業鏈。

　　正因為如此，佳能才魔術般地“變”出了許多專利技術，并連續三年在世界大公司專利評比中始終位列三甲。

　　從照相機起家

　　提起佳能，大多數人會聯想到照相機。

　　熟悉照相器材史的人都知道，20世紀30年代至50年代末傳統相機市場一直為德國精密電子行業所壟斷，直到1961年日本佳能株式會社研制出世界上第一部電子化照相機。佳能稱得上是現代相機的“開山鼻祖”。

　　1933年，幾個狂熱的日本青年帶著推翻“萊卡”霸主地位的夢想，在東京麻布六本木的一角，成立了“精機光學研究所”，并堅信自己完全能夠實現35毫米小型照相機本土生產的夢想。后來這個研究所就成為佳能研發中心的前身，而包括御手洗毅在內的6位熱血青年則都成為了佳能公司的“開國元老”。

　　憑借1934年推出的以KWANON(后改名為CANON)命名的日本第一代高級35mm焦平面快門照相機，佳能一炮走紅，從此開始了其成就大業的征途。在隨后的三十多年的時間里，日本的照相機品牌開始風行天下，日本企業改寫了全球精密光學與相機制造領域的格局。

　　1947年，在日本恢復國際貿易的第一年，佳能照相機就被指定為最佳出口商品，公司也正式更名為“佳能照相機株式會社”，當年的銷售額達到了2204萬日元。6年之后，佳能相機的出口量上升到18萬臺，實現銷售額13.68億日元，是1947年的6倍。佳能公司由此開始真正觸摸到了規模經濟的脈搏，成為全球光學技術領域的巨人。

　　“光”的延伸

　　一個企業，當某一技術已然相當成熟、市場相對飽和之后，都會產生強烈的擴張沖動。佳能也不例外。在照相機市場穩占鰲頭后，佳能就明顯加快了對相近或相關市場的蠶食力度。

　　就拿現在來說，雖然佳能公司仍保持著世界一流的數碼和傳統相機以及便攜式攝像機生產廠家的地位，但是促進佳能增長的主要引擎卻是復印機、打印機等辦公設備，這些產品的收入已占到佳能總收入的77%，而來自照相機產品的收入僅為13%。在產品多元化方面，佳能較早地將視野放在了辦公設備領域。

　　從1959年發明了世界上第一臺復印機開始，施樂公司在整個20世紀60年代和70年代初就一直保持著在世界復印機市場的壟斷地位。施樂公司的“靜電復印專利技術”一直是阻礙佳能進軍復印機領域的“大山”。最終，佳能花了三年時間開發出了自己的復印技術，又用三年時間生產出了第一款產品。從1976年到1981年，施樂公司的市場份額從82%直線下降到35%，其中最大的挑戰是來自日本的競爭者——佳能公司。佳能提出了令對手震驚的挑戰：以施樂公司的成本價來銷售復印機，并且還能獲利！這成為了該公司多元化發展過程中的分水嶺。

　　目前，擁有全球30%市場占有率的佳能正主宰著曾經由施樂獨占的復印機市場。在70年代末期投資激光打印機后，由于佳能改進了這一產品的技術，減小了產品的尺寸，使得佳能在這方面的優勢一直十分明顯，市場銷量一直居高不下，目前，如果加上為惠普生產的打印機機芯，佳能在這類產品市場的占有率更是一個驚人的數字：70%。

　　技術優勢使佳能在不止一條戰線上取得勝利。此后不久，佳能的產品開始逐步延伸到掃描儀、打印機、復印機、投影儀、電視轉播設備、醫療照相類設備等龐雜的領域。

　　佳能的“光”所到之處開始讓其他對手感覺到了越來越大的壓力。如，隨著佳能在噴墨打印機市場的大舉進攻，著名的利盟公司(Lexmark)開始無法安心歇息，而佳能在數碼相機領域實力的增強以及其推出直接從數碼相機中打印相片的配套設備，也多少讓著名的柯達公司感到了強勁的挑戰。甚至在美國通用電氣公司的醫學部門也可能在X光等數碼醫療圖像管理和儲存領域面臨來自佳能的新一輪的激烈競爭。佳能完全清楚自己的競爭優勢，并集中發揮這些優勢。

　　但不少業內人士也對佳能目前的技術擴張策略提出了質疑。他們認為佳能只能算是“相關多元化”理論的實踐者，佳能市場化的技術策略使其在穩步發展的同時，似乎也失去了發動一場能置各競爭對手于死地的技術戰爭的能力。

　　美國《財富》雜志曾將專利排行榜上名列冠亞軍的IBM與佳能作過這樣一個比較：“與專利擁有數量領先的IBM的科研人員們冥思苦想著外太空有本質不同，佳能的工程師們則忙于設計和重新設計產品，因此，它的專利更集中在與自身業務緊密相關的領域。”

　　還有一位投資分析師曾指出，自20世紀80年代發明噴墨打印機以來，佳能公司還沒有推出一種完全基于全新技術的產品，并據此認為佳能需要一種突破性的產品或技術來推動其盈利增長和企業規模的提升。的確，講究實用性的佳能，在其擁有的7.4萬個美國專利中，真正推動某個行業或者某種產品革命性發展的專利寥寥無幾，但其專利庫中僅關于數碼復印機的感光鼓的專利就有2000種以上。也許，佳能的技術擴張策略缺乏某些人所認為的突破性，但佳能對技術成果轉換效果的重視和技術研發的連續性，對于其目前的規模和資金而言可謂是更為現實的技術戰略。

　　這才是一種更令對手恐怖的“實用主義”。

　　驚人的R＆D投入

　　在過去的10年中，佳能一直將占銷售額7%的資金投入到技術研發領域。根據美國專利和商標局最新公布的數據，2002年，IBM公司共獲得了3288項專利，使其連續10年成為獲得專利最多的專利技術企業，而佳能公司在2002年則以1893項專利排在第二位。

　　盡管如此，回首自己的CEO生涯，佳能公司現任CEO御手洗士夫惟一遺憾的竟然是未能在研發領域進行更多的投資。“要想與眾不同，我們就必須在技術上做到不可超越。”御手洗表示，在未來幾年中將加大對研發的投資——將投資研發占銷售額的7%提高到10%。

　　世界上幾乎每個成功的企業都會把銷售額的5%—10%投入研發，這似乎并不是最重要的。但是，每個企業的技術戰略都是充滿個性和特色的，這恐怕才是決定企業競爭力的關鍵。

　　御手洗士夫有這樣一句名言：“我們身處這樣一個時代，即使生產同樣的產品，也需要永不停歇的技術更新。”目前，佳能投放在市場的復印機、打印機及數碼相機等產品中，60%以上是在過去兩年中開發的新產品。“通過不斷發布新產品，佳能能夠避免價格競爭。這些新產品具有競爭力，包含著越來越多的附加值。”

　　保持技術的常新，如果說“資金投入”是硬件保障的話，那么，有效的用人機制則是至關重要的“軟環境”。

　　佳能(中國)總裁足達洋六對記者說：“僅僅注重對研發領域的投入是不夠的，你還需要有好的人才，同時，為了使這些人才最大限度地發揮自身的能力還需要有良好的公司架構，也需要管理人員做出正確的決策，如，在什么時候、在哪些領域投入資金及人力資源等，都是對管理層的考驗。正確的研發投入決策、優秀的研發人員、優質的生產工廠、出色的市場銷售能力，只有這些相輔相成的因素共同作用時，才能使公司取得大的收益。”

　　足達洋六認為，佳能擁有非常活躍、和諧的氣氛，為員工創造了展示才華的巨大空間。在這個非常“自由”的公司，即使一個新員工也能跟總裁用電子郵件進行交流：“我們公司的一個文化就是普通員工和高層之間沒有摩擦，沒有大的抵觸，這可能是促使員工發展的一個主要的原因吧！”

　　此外，佳能還有非常獨特的人事系統及合理有效的薪酬體系和評估體系，而且薪酬的差異也遠大于其他日本公司。例如，佳能的員工不論資排輩，在25歲的時候可以通過考試參加佳能的快速培養項目，優秀人才可以獲得破格提拔和意想不到的報酬。

　　“能夠進入佳能公司的都是十分優秀的人才，關鍵在于如何不斷挖掘、發揮他們尚未顯露的潛能，這就是管理體系的妙處所在了。”足達洋六最后說。

　　全球化的觸角

　　除了技術上的擴張外，佳能的全球化步伐也不慢。

　　作為世界上知名的全球化企業，佳能很早就在歐美及世界各地開設了分公司。目前，佳能分布在美洲、歐洲、亞洲的公司已達203個，職工約9.3萬名。特別是在美洲市場，僅美國市場的銷售額即占據了佳能總收入的1/3，并且正在以每年7%的速度增長。

　　隨著全球化進程的縱深推進，佳能公司還推行了“全球四總社制”的組織體制。即：除了在國內保留總公司外，還在北美、西歐、亞洲建立了獨資的區域統管公司，下設若干生產、銷售、金融子公司，技術開發研究所、零部件采購中心等，以達到弱化事業部職能、強化地區決策、協調全球行動的目的。

　　佳能的各區域統管公司實行一元化領導和自主經營，統一指揮各區域統管公司的技術開發、采購、生產、銷售等；在資金籌措和運用上亦可自主決定；國內總公司與各區域統管公司之間以信息網絡相連，以便相互采購產品、零部件和交換技術情報等。佳能公司推行“全球四總社制”的實踐表明，這種組織體制有利于公司對各區域統管公司在生產經營方面實施戰略性指導，實現產銷最佳配置，并使科研成果盡快轉化為生產力。

　　就國際化程度而言，不少人認為，比之歐美企業，日本企業還有一些差距，對此足達洋六并不認同：“每一個國家都會有自己非常優秀的全球化的公司，但是由于每個國家的歷史及人文特點、經濟狀況不同，不同國家的跨國公司多少都會具有自身的一些特色，對全球化也有不同的理解。”

　　佳能的理解是，當你進入全新的國度開展業務時，首先要動態地了解這個國家的文化、民族特點、商業運作方式，并據此構建最適合在此發展的經營、生產、管理模式，換句話說，就是全球化要能夠真正適應不同的“商業氣候”，在不同地區創造盈利的能力。同時，作為一個真正的全球化公司，不僅需要同客戶及其所在的社區建立良好的關系，而且還要與各民族、外界社會及大自然和平共處，承擔起相應的社會責任。

　　“為了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、風俗、語言和種族的不同而造成的隔閡，建立一個全人類共享幸福美滿生活的社會。”佳能為自己設立了“共生”的企業遠景。而這正是不少中國企業所欠缺的，所以，中國目前優秀的跨國公司不是太多，而是太少了。

　　御手洗的變革

　　目前，為了適應企業多元化的推進以及全球化的發展，佳能正經歷著一場來自企業內部的變革。

　　比之日本其他公司的首席執行官，佳能的御手洗士夫似乎有些“另類”。作為一個剛掌權的CEO，他的快速和決心與許多日本企業的典型作風大相徑庭。就在他1995年就任總裁和首席執行官的幾個月后，佳能就一刀砍掉了龐大的個人計算機部門，讓所有的高層管理人員大吃一驚。

　　而結果呢？關閉了7個收不抵支的部門雖然讓佳能喪失了734億日元的銷售額，但卻因此減少了大約260億日元的虧損。同時，佳能還提高了開發速度，不斷地推出新產品，從而避免了產品價格的下跌。

　　為了降低成本，佳能還撤除了“傳送帶”，代之以能完成多種工序的單元方式。同時，還引進了按需要量生產所需產品的“Just in Time”記事板方式，大大減少了零件和產品的庫存。僅此一項改革就使工廠的流動資金降低了2/3。

　　如今，御手洗士夫的許多改革舉措都得到了回報：佳能的打印機、復印機等事業得到了蓬勃發展，產品大量銷售；佳能的市場良性資本高達320億美元，資產凈回報率為11.4%，而同類日本公司的回報率平均只有2%-3%。當然，佳能的改革也不可避免地遭遇到了一些阻力。比如說，來自本社事業部和工廠的阻力。

　　在以前單獨核算的體制下，負責產品生產的本社事業部和工廠只要把生產出來的產品交給負責銷售的子公司就“完事大吉”了，因此，他們只需考慮如何提高產量就行了。但是如果產品賣不出去，除了增加庫存外將會變得毫無意義，而且還會影響公司的現金流。因此，佳能提出必須讓事業部和工廠降低產量，但這個要求一開始卻受到了事業部和工廠的反對。為此，佳能采取了按不同部門、不同事業本部進行連帶核算、統一考核業績的核算體制，從而使事業部和工廠真正認識到，如果不能把產品賣給消費者那就不可能真正獲得效益，于是也就不再反對降低產量了。

　　除此之外，佳能還有效地將技術領先優勢和成本領先優勢結合在一起，提高了自身的競爭能力和抗風險能力。在2002年全球IT行業不景氣的情況下，佳能卻在打印機業務上擊敗了曾連續5年保持日本本土市場份額第一的老牌打印機霸主——愛普生(EPSON)。

　　因為有著在日、美生活、工作的經歷，御手洗富士夫本質上是一個善于雜用東西之道的經營者。

　　雖然御手洗對佳能公司進行了一系列的“西化改革”，但他也保留了不少日本商界的傳統，如終身雇傭制，盡管不少人對此予以非議。正如美國《財富》雜志所評價的：23年的美國生活對御手洗士夫產生了較大影響，促使其創造了一種美國式的對利潤的精明追求，同時又融入日本商界傳統價值觀的兼收并蓄的管理模式。在1995年至今的幾年間，佳能的市場資產增加了兩倍，股東的投資回報率從33%上升到51%。

　　在2002年《商業周刊》的年度評選中，日本佳能榮獲了全世界前25大管理優良的企業第二名，御手洗士夫獲得2001年度世界前25強管理者的榮譽。佳能(中國)總裁足達洋六不無風趣地說，御手洗社長是佳能不可或缺的核心競爭力之一。