胡泳

　　縱觀歷史上財富與管理的關系，我們可以看到，大部分發達國家的財富是從現代工商企業的建立和經營中得來的。

　　錢德勒說，現代工商企業的興起使所有權和管理權之間的關系具有了新的內容，從而

為美國經濟帶來了一種新型的資本主義。他說的這種新型資本主義就是經理式資本主義，而它所取代的是兩種東西：家族式資本主義和金融式資本主義。

　　在家族式企業里，企業創始人及其最親密的合伙人(和家族)一直握有大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高層人員的選拔方面。而當企業的創立和發展需要大筆外來資金時，所有權和管理權的關系就會發生變化。提供資金的金融機構通常在公司的董事會上派有兼職代表。在這種銀行家控制的企業里，支薪經理必須和金融機構的派出代表分享高層管理的決策權，尤其是在大筆資金的籌集和動用方面。

　　但是，隨著時間的推移和上述兩種企業在規模上的擴展，它們逐漸變成了經理式企業。20世紀初期，美國的經濟體系仍然含有家族式資本主義和金融資本主義的要素。到50年代時，在美國經濟的一些主要部門中，經理式企業已經成為現代工商企業的標準形式。

　　對于家族式企業衰敗的原因，錢德勒這樣認為：除非企業家家族的成員本身受過職業經理的訓練，他們很難在高層管理中發揮重要作用。由于家族式企業的利潤通常總能保證他們有一筆很大的個人收入，這些家族也就缺乏經濟刺激，懶得在經理職位晉升的階梯上多花時間了。因此，在美國大型企業中，兩代以上的家族參與公司的管理決策的，只是極少數。

　　另一方面，在銀行家控制的企業里，除非金融機構的代表成了企業的專職經理，否則他們不具備在高層決策中起支配作用所需的信息、時間和經驗。作為董事會成員，他們誠然擁有否決權，但很少能夠提供正面的可供選擇的方案。到最后，在董事會兼職的金融家和公司的關系也等同于一般股東了，公司只是其收入來源，而不是可管理的企業。由于客觀形勢的需要，他們把日常的經營管理和未來的計劃工作交由職業管理人員負責。錢德勒認為，“金融資本主義在美國乃是一種實行領域不廣、存在時間不長的現象。”

　　當然，錢德勒也看到，企業的發展在西方各國并不是均勻的。在德國和日本，由于較小的市場和現金流量削弱了內部籌資的機會，企業更多地依賴外來金融家——在德國是大銀行，在日本是閥系財團——的幫助。經理人員繼續和金融家分享企業的決策權。因此，金融資本主義在這兩個國家一直處于支配地位。

　　盡管由于現代化的早晚有別和諸多國情的不同，美、德、日的企業演變存在一定的差異，但在這三個國家不難發現一個共同的現象：家族企業在這些國家發展的早期就已經向專業管理和理性組織的企業演進。例如，美國現代許多著名公司都是由19世紀的小型家族企業發展而來，包括杜邦、柯達、西爾斯等。在同一段時間內，德國人也迅速走出家族企業的模式，短短數十年發展出一批多國康采恩，如德國通用電氣公司(AEG)和西門子。錢德勒稱，到1913年，柏林的西門子公司是世界上最復雜、分布最廣的工業實體。而日本大企業長期以來就在經濟中占主導地位。第二次世界大戰之前，日本10家最大的財閥占據了日本整個經濟的35%。在戰后美軍占領下，財閥解體，但是最終又重建為現在的企業集團。家族企業與信任的建立

　　美籍日本學者福山在他著名的但富有爭議的《信任》一書中強調：信任程度直接受到民族文化的影響。基于此，他認為，這三個國家首先發展大型的、現代化的、合理組織的、由專業人員管理的企業并非偶然——每一種文化都有某種特性使商業組織快速地超越家族，建立一個不以血緣關系為基礎的新的自發性社會群體。它們能夠這樣做是因為在它們的社會中，毫無關系的個體之間存在著高度的信任，從而為社會資本打下了堅實的基礎。

　　與此同時，福山指出，“中國的工業化最突出的一點是，華人的家族企業在實現從家族向專業型管理轉化這一過程時困難重重。”而這些困難與華人家庭主義的實質不無關系。華人本身強烈地傾向于只信任與自己有血緣關系的人，而不信任家庭和親屬以外的人。這種家庭主義影響了經濟組織可能的類型，使華人社會在建立大型經濟機構方面遇到的阻力更大。

　　實際上，所有的經濟體都是從家族企業起步的，即企業不僅歸家庭所有而且由家庭管理。在發達的經濟中，新企業也往往是從小型的家庭企業起步的，只是到了后來才采用了更客觀的公司結構。但是家族企業只是經濟組織發展的起點。今天，盡管美國、日本和德國還保留了家族成分很大的小型企業，但是絕大多數價值和就業機會都是由所有權分散的大型上市公司創造的。而這種多年來在美、日、德占統治地位的現代公司形式的、專業管理型的、公共擁有的大型企業，幾乎很少出現在華人社會中。

　　許多華人企業長期以來不能成長為大企業的重要原因之一就是缺乏使企業增長壯大的社會資本，缺乏對人的信任程度和合作精神。在《信任》中，福山記述了一個著名的故事，就是美國王安公司的興衰史。王安公司最大的教訓是缺乏對家族以外經營管理人員的信任，乃至最終丟掉大好江山。

　　對外人的不信任通常會極大地阻礙公司的制度化。華人企業的家族業主拒絕讓專業經理接管公司的經營，而是眼睜睜地看著它四分五裂成幾個新的公司或全面解體。例如，包玉剛的船運帝國鼎盛之時是亞洲最大的公司，而他甫一過世，帝國就一分為四，被家族的四個支系瓜分。

　　由家族企業向專業管理的轉化步履維艱，賦予了華人企業在市場競爭中的兩大特性：一是過度競爭。公司不斷地產生、發跡，然后消亡。在美國、西歐和日本，許多企業，特別是資本密集型企業，都是壟斷組織，往往由少數幾家大規模的公司分享市場。在華人社會，情況卻與此相反，用福山稍帶諷刺語氣的話說，“市場體現了新古典經濟學的完美競爭理念”：成千上萬的小企業為了找到一塊立足之地，而在商業沙場上殊死拚搏。

　　第二個后果是難以打出有實力的品牌。美國和歐洲19世紀晚期在很多領域興起了用品牌包裝產品的熱潮，這是那些面向新興的大眾消費市場的廠家走向集約化生產的一個產物。只有那些以規模經濟為營銷手段的公司才能樹立起品牌，擁有品牌的公司其規模必須大，而且要比較持久，這樣消費者才能注意到其產品的品質和與眾不同之處。上面說過，美國的柯達、西爾斯等品牌的歷史都可以追溯到19世紀。日本的品牌如三洋、松下或資生堂雖然在時間上沒有那么久，但是它們都是由制度完善的大型公司建立的。而在華人社會，小型家族企業很難達到可以生產與眾不同的大眾市場產品的規模，而且生存的時間不足以長到能夠在消費者中樹立聲譽。