-本報記者 黃海川 北京報道

　　“要快！要明顯提速。”在談到首旅集團今年在外地景點、酒店等方面收購、參股的速度時，段強顯得有點急迫。這位1998年由北京副市長任上調任北京首都旅游集團(以下簡稱“首旅集團”)董事長的少壯派人物，對自己5年來僅用48億國有資產便控制200億社會資產的成績并不是很滿意，他想得更多的是如何進一步激活這個龐大的國有企業集團，并迅速將

這個帝國的版圖擴展到全國甚至全世界，這樣也使得即將進行的更名行動——由“北京首都旅游集團有限責任公司”正式更改為“首旅集團”——更加名正言順。

　　出身

　　北京以外，首旅集團并非廣為人知。就算是在北京，它的名聲也遠遠低于自己的子公司——北京飯店、建國飯店、長城飯店、康輝旅行社等。直到最近，首旅集團斥資3億購得海南南山景區、宣布染指北京主題公園，它才漸漸成為媒體追逐的焦點。

　　1998年，北京市旅游局和它所屬的企業脫鉤，這些旅游企業成為當時的北京旅游集團的主體。1999年，國家旅游局和它所屬的企業脫鉤，這些企業被裝入北京旅游集團，和原先的北京旅游局所屬企業一起組成了今天的首都旅游集團。目前，它擁有上百家酒店、兩大中國主力旅行社(康輝旅行社、神舟國旅)、中國最大的旅游汽車服務公司(首汽股份)、大型會展服務設施(北京展覽館)以及三亞南山景區、北京古玩城、北京之夜等旅游資源，并擁有自己的信托投資公司、證券公司、保險公司、房地產公司，總資產接近200億，是一個綜合性企業集團。了解內情的人士說，首旅集團甚至可以和北控、首創等京城大鱷相提并論。

　　“首都旅游集團的建立是我們國家適合市場經濟的要求實行政企分開，發展旅游業并且實施集團化戰略的重要步驟。”段強說。但是，作為旅游管理體制改革的初級產品，當初這些企業只是換了另外一個上級管理機構、戴了另一頂帽子——首都旅游集團，各個企業之間并沒有實質性的關聯，猶如一根根獨立的手指頭，難以握成“拳頭”；而“身子”本來就比“帽子”大，比如，建國飯店成立于1978年，比首旅集團“大”了整整20年，而二級子公司首汽集團的前身則是成立于1951年的首都汽車公司，難免出現“帽子蓋不住身子”的情況。用段強的話說就是：“雖然我們的資產量很大，我們的市場規模很大，但總感覺到真正要和人家競爭的時候力量不能夠統一起來。”

　　由此可見，隱身幕后并非首旅集團的本意，而是因其非同尋常的出身相伴而生的一種不得已而為之。要去掉這種不得已，“整合”是當務之急。

　　段強的第一招是內部“交叉持股”，就是通過資產置換的方式，讓集團所屬企業之間互相持股。這樣做的直接結果之一就是段強設想的目標之一：將這些公司變成有限責任公司，初步地建立現代企業制度。對于這樣做的動因，段強強調了客觀因素的推動，他說：“由于不可能大規模地引進外部的資本，我們先用內部相互持股的方式把它改造成現代企業制度的框架。”但由于這種做法在直觀上形成了“你中有我我中有你”的格局，所以，此招的直接結果之二就是讓集團所有企業在資產上有了緊密的關聯，形成一體。應該說，這兩個結果都是段強意料之中的，而且，第二個結果對段強的意義更甚于第一個結果，只不過，由于這兩個結果如影隨形，可能被段強輕描淡寫地合二為一了。他說，當初實施“交叉持股”戰略，是想達到“一石二鳥”的目的：“另外，我們原來企圖用這種框架來實現內部的交易，實現內部業務的整合。”不過，段強也承認，“現在看來，第一個目的達到了，第二個沒達到。所以現在我們就采取一種開放式的產權，不強調內部相互持股而強調引進外部的股東。”

　　擴張

　　由“封閉式產權”到“開放式產權”的轉變，促使首旅集團自2002年起拋出了眾多大手筆。

　　2002年9月，首旅南下深圳，投資控股世紀證券有限責任公司，占大股30%。而首旅集團在金融證券投資領域的另一大動作也已接近尾聲——控股中國旅游國際信托投資有限公司。據首旅集團內部知情人士介紹，首旅集團經過依法競買，已經取得中旅信61.34%的股權，并在原有公司的基礎上，進行重組和增資擴股。據段強介紹，首旅集團在國內已逐步建立起金融、證券、信托、財務管理等配套的運作體系和機構。有人猜測首旅集團之所以重拳出擊金融領域，是因為首旅集團想復制“美國運通”模式——美國最大的旅游集團運通公司同時也是金融界的巨頭。段強也沒有掩飾自己對運通公司的推崇：“運通和金融結合，所以能搞得很大。實際上主要利潤來自金融。”但是，所謂“美國運通”模式更多的是指其在旅游產品上的金融創新，比如發運通卡、旅游支票，而這在中國當前的市場條件下對首旅集團和其他國內旅游公司來說都需要一個較長時期的培育，最多可以算作首旅集團的中期目標，所以，就當前主要矛盾來看，首旅集團涉足金融比較現實的目的應該是為其重組收購服務、為其旅游業務發展融資，或者說，首旅的金融證券投資公司既是首旅國際化和民營化的結果，也是開端。

　　最近，首旅集團在鄭州收購了剛剛建成的五星級酒店——興亞酒店60%的股權。段強透露，除此之外，首旅集團還在廣州、上海等地收購一批酒店，“我們要在中國的重點旅游城市和主要景區收購和重組一批酒店，形成首旅集團在北京以外的酒店的骨干。我們還在和一些酒店集團談，整體去收購這些酒店集團的股權，這樣，一個集團收購過來以后就有十幾家酒店，十幾個地方就有了。”在酒店管理公司方面，首旅集團利用上市公司首旅股份，收購了中江之旅酒店管理集團。首旅集團即將進行的主要項目還有：主題公園，總投資約70-80億元，首旅為主要投資者之一；“北京宮”接待中心，總投資約40億元，首旅為最大股東；奧運會相關的其它配套設施，投資額也是以10億計。

　　這樣龐大的資金缺口如何填補？段強的思路是：“現在我們的發展有兩種方式：一種是積累式的，就是每年產生利潤，一部分是外方的，一部分是自己的。但每年的投資額不能只有這些，所以必須運用資本經營的手段。”而就首旅集團的實際情況看，所謂資本經營手段主要是通過出讓、減持過于集中的酒店股權獲得資金。在段強看來，近兩年經營額比例高達40%、長期沉淀資金、占其總資產的60%左右的酒店業，絕大部分囤積在北京(2000年首旅僅在北京的酒店總收入就占了整個北京市酒店總收入的1／5強)，是很大的重復建設，所以，“除了北京飯店之外，其他酒店都可以談(出讓)。”據悉，首旅已經通過首旅股份成功出售燕京飯店的股權。該飯店原來的國有資產9000萬，而出售價格是2.3億元。收購南山景區的主體資金便來自于此。段強對這筆買賣非常滿意：“9000萬的資產賣了2.3億，然后又買了一個每年大概能回報4000-5000萬的項目。原來燕京飯店的主體部分每年能產生不到100萬的利潤。”段強透露，香山飯店等的重組談判正在進行中，“而所有這些就是靠證券公司、上市公司、投資銀行共同來做的。”

　　上市融資也是重要手段，首旅有可能在近期擁有三家上市公司。除了已經上市的首旅股份之外，首旅集團的另外一塊優質資產——首汽股份已于2000年完成股份制改造，正在等待上市時機。前不久浮出水面的“北京旅游發展”則將目標瞄準了香港股市。據悉，2002年10月，首旅集團在香港與北京控股有限公司、和記黃埔(中國)有限公司成立了北京旅游發展有限公司，三家企業分別將其部分資產注入北京旅游發展，整個重組涉及資產額約12億元人民幣。其中，首旅占32.5%的股權，余下的40%和27.5%股權分別由北控與和黃占有。而由于首旅和北控同屬于北京市政府，兩家公司在過去也有過互相整合資產的歷史，所以，不排除歷史重演的可能：北控完全可以將不屬于自己主業的旅游轉讓給首旅。這樣，段強通過“北京旅游發展”調動境外資源的設想已經近在眼前。

　　控制

　　段強通過上述繁雜的資本運作構筑了首旅集團全新的產業鏈：原來的以北京本地的“死”資源——酒店為主，現在以及不久的將來則擁有國內乃至世界各地酒店資源、旅游景點資源(南山景區)、購物資源(北京古玩城)、娛樂資源(北京之夜、主題公園)以及與金融結合的其它旅游產品(在金融公司配合下的差旅服務等)等可以互動的“生態鏈”型資源。這種縱向構筑產業鏈的方式從宏觀上解決了首旅集團“一盤散沙”的問題：不但通過復雜的資產紐帶將各個公司更加緊密地擰成一團，而且通過業務分工、產業布局迫使各個公司在經營上不得不互相配合。但是，這樣還不夠，因為戰線的拉長必然對橫向的管理網絡提出嚴峻的挑戰。其中的難點，應該是擴張、重組以后數目更加龐大、分布更加分散的酒店和旅行社。

　　在酒店方面，段強的藥方是連鎖化和品牌化。除了因為定位高端、需要進入國外銷售網絡的長城飯店、和平賓館和新僑飯店，分別委托美國喜來登集團、法國雅高集團(使用諾富特品牌)管理外，段強將其余的酒店納入了數個品牌管理公司的管理體系。其中，兩個是中等品牌，管理的是三星和四星級酒店：一個是建國國際酒店管理公司，它管理著30家酒店；另一家是新京倫酒店管理公司，管理著16家飯店。另外有兩個管理經濟型酒店的品牌：一個是和攜程網合資的如家酒店連鎖，現在在北京、上海、杭州等地有21家酒店，已進入盈利期；另一個是從國外引進的青年旅社。這些管理品牌分別針對高中低端市場。

　　對于北京本地的酒店，首旅主抓“三點一線”：在北京中部即北京飯店的北面建起一個比北京飯店大一倍的接待中心——“北京宮”，然后將二者聯為一體；在北京東部和西部，分別將長城飯店與亮馬河大廈、西苑飯店和新世紀飯店之間的“墻”打通，分別建起包含長城飯店與亮馬河大廈、西苑飯店和新世紀飯店的接待體系，這兩個接待體系的面積都將比原來擴大30萬平方米左右；對長安街一線的建國飯店等進行改、擴建。這些工程將在2008年之前完成。

　　在旅行社方面，藥方基本一樣，但是具體做法卻大不相同。神舟國旅、康輝旅行社等分別負責建立和管理北京、全國或者境外的旅行社經營網絡。對于主要依靠人力資本發展的旅行社，首旅集團希望能夠通過民營化改造來激發活力。其中，康輝旅行社已經在2002年底實現管理層收購。而在此之前，康輝旅行社已經讓總社和全國61個分社“交叉持股”：集團控股總社，總社控股分社，分社參股總社。

　　至于另外兩塊主要資源——以首汽股份為主體的汽車服務和以首汽集團為主的房地產業(于2002年3月18日成立的北京市首旅華遠房地產開發有限公司)，由于其盈利前景看好，可以和首旅的主體業務——旅游業保持相對獨立，并在總部的直接控制之下成為整個集團重要的兩翼。

　　但是，再科學、嚴密的控制也難免與整個集團貌合神離，所以，在股權關系、隸屬關系之外，還應該加上第三重保險。不過，段強坦承自己不會像普天集團的歐陽忠謀那樣強力整合集團內部品牌，而是已經花了5年的心思精心培育企業文化，并提出四句話——業績為先、創新為源、團隊為上、以人為本。他希望這個正在形成中的“非正式規則”能從根本上統一整個首旅集團。

　　當然，對于這個龐大的、擁有諸多歷史痼疾的國有企業集團來說，即便達到了思想統一、步調一致，也僅僅是邁出了第一步。在未來，商業模式、管理模式、外部環境以及自身應變能力不足等將給它帶來更多的不測。