尹玫江／文

　　作為一名培訓師和咨詢顧問，我一直覺得“非典”給我們所有的人好好地上了一課，尤其是對于正在成長中的中國企業和企業家們，在我看來，沒有任何MBA或企業家培訓課程比這一次“非典”培訓的效果更好和更有價值。

　　記得若干年前大學生們在獅城新加坡展開辯論，其中有一個觀點我至今記憶猶新：“如果在場的觀眾中有一個人打一個噴嚏，那是醫學問題；可是如果所有的人都打噴嚏，就是社會問題了！”當時辯論的題目是有關于“艾滋病是醫學問題還是社會問題”，艾滋病畢竟離大多數人還很遙遠，可是“非典型肺炎”的出現讓我們所有的人一下子切身地體會到了其中的涵義。

　　如果我們僅僅把“非典”看作是一個醫學問題，或者僅僅由衛生部門和醫生、護士來承擔控制疫情的責任，那么疫情的態勢永遠也不會如現在一樣向良好的方向發展。正是當政府各部門，甚至全社會都被動員起來參與到這場“戰爭”中來的時候，我們才看到了勝利的曙光。全社會總動員

　　在我們企業的發展過程中同樣會碰到許許多多的問題和挑戰，很多問題看起來并不是很嚴重，正如單個的“非典”病例在醫學專家的眼中也并非是很嚴重的疾病一樣，可是如果企業家不能洞察問題背后的危機或者商機，那么小問題也會危及企業的長遠發展。所以許多問題不能簡單地由某一個人或者某一個部門獨自承擔，企業家必須調動企業全部的資源甚至外部的資源，依靠團隊的力量才能贏得勝機。例如企業的銷售業績不佳，一定是銷售部門的問題嗎？可能是產品設計不符合客戶的需求，可能是配套服務不能達到客戶的期望，當然也可能確實是銷售人員能力不夠，或者所有這些環節都出了問題，無論如何，我們不能僅僅依靠銷售部門來解決問題，整個企業都必須被領導人發動起來為提升企業的業績而努力。另一方面，如果遇到客戶的抱怨或者投訴，是否就僅僅是客戶服務部門的職責呢？如果僅僅考慮一兩個客戶的問題，或許我們可以通過培訓客戶服務人員的專業技能來解決，但是，企業的領導人是否能夠敏銳地意識到這個問題背后的危機或者商機呢﹖歷史的經驗證明，許許多多產品的創新和發展，正是在客戶的不滿、抱怨和壓力下產生的，而一兩個這樣的產品創新，就足以造就一個偉大的企業和企業家。可是我們要問一問自己，我能夠在多大程度上直接與我的客戶交流呢？或者我有多少渠道保證我能夠了解到足夠的來自客戶的信息呢？在這次“非典”疫情重災區北京臨危受命擔任代市長的王歧山先生是一位非常出色的“企業家”，他非常關注來自他的“客戶”，也就是北京市市民的需求，他通過實地察訪、市民來信、電子郵件、私人朋友等等許多渠道得到他做決策需要的信息，甚至為他理發的師傅也成了他的消息來源。只有這樣才能造就真正“以客戶為中心”的企業，也只有這樣的企業才是真正能夠基業長青的企業。

　　正在為轉變為一個“有限政府”而努力并且改革正進行到最關鍵階段的中國政府，在突如其來的“非典”面前經歷了嚴峻的考驗。那么一個“有限政府”如何才能調動最大力量來抗擊像“非典”這樣的社會災難呢？政府的作用是有限的，但是全社會可以被調動的資源是巨大的，正是這種來自于全社會的支持和力量才是我們能夠最終戰勝這場災難的基礎。關鍵在于，我們如何通過各種渠道和各種方法，來取得所有人的理解、認同、寬容和貢獻，事實上我們做到了。杭州市委書記王國平先生親自在BBS上發帖子，為了杭州第一個被實施隔離的住宅區“在水一方”呼吁市民的理解和支持，結果得到了杭州市民的積極響應，為杭州抗擊“非典”的工作取得了主動。

　　一家企業其實和我們的“有限政府”有許多相似之處。如果企業家眼里看到的資源只有企業內部的員工和自己的資金，那么要取得跨越式的發展是很難的。不管是解決企業面臨的困難，還是推出新一代的產品，企業家都要善于運用各種企業的外部資源。首先必須建立起企業與外部溝通的渠道，例如媒體，如果你的企業能夠提供給媒體有價值的新聞內容，那么媒體就能很好地幫助你向外界傳達積極的信息，還不用支付廣告費。在這方面的一個典型案例是我們中國國家足球隊的前主帥米盧先生，他非常善于運用媒體的力量幫助自己與球迷進行溝通，取得球迷的支持。除了公眾媒體，企業還可以運用許多渠道傳遞自己的信息，例如互聯網、直接郵送、或者用電子郵件定期地寄送企業通訊等等。對于任何人來說，能夠直接收到來自企業領導人的信息都會感受到非同尋常的激勵。例如，當我在通用電氣公司�烥E�牴ぷ鞯臅r候�熚页３�會為收到當時的CEO杰克·韋爾奇發給每一位員工的電子郵件而興奮不已，企業內部的員工尚且如此，如果是客戶或供應商感覺又會怎么樣呢？在很多時候，我們需要股東、客戶、經銷商、供應商的理解、寬容和支持，來幫助我們一起渡過難關，或者實現偉大的愿景。如果我們善于運用各種資源，客戶就會成為我們最好的銷售人員，供應商或經銷商就是我們最好的融資對象，因為我們擁有共同的利益和共同的使命。

　　當然我們所有的人都在學習當中，我們的政府也是一樣，正如這次抗擊“非典”，其實我們還可以調動更多的社會資源，因為我相信許許多多的中國人都愿意以不同的形式參與到這場特殊的戰爭中，如果我們可以找到很好地貢獻自己力量的渠道的話。就拿我所從事的這個行業來說，我相信如果我們能夠充分調動民間的咨詢、培訓機構參與到相關的宣傳、咨詢和引導工作中，將會大大降低許多個人和中小企業因為“非典”而受到的影響和不必要的損失。有效調動資源

　　可是僅僅把資源調動起來是不夠的，必須要把資源“有效”地調動起來，這才是我們面臨的最大的挑戰。怎樣才能把層層上報的數字準確地統計出來并且保證每天在規定的時間報告給公眾？怎樣協調不同部門之間、不同區域之間的資源和利益？怎樣保證決策層每天頒布的措施能夠得到嚴格執行從而從根本上切斷傳染源？要做到這些需要嚴格的制度、紀律和執行的能力，正如王歧山先生所講，“軍中無戲言”啊。

　　在企業里面，這樣的制度或者紀律就稱為“標準操作流程”�烻tandard Operation Procedure��。中國的大多數企業不明白“流程”的重要性，因為許多企業家覺得他們創業的初期并沒有這些“條條框框”可是依然創造了財富，而且這些“流程”看不見摸不著，實施起來卻費時費力、傷筋動骨，實在太不劃算，所以中國企業的流程“創建”或“再造”的過程往往是非常痛苦和別扭的�？墒恰胺堑洹苯o了我們沉重的教訓和生動的案例——盡管我們不能親眼看到政府抗擊“非典”的流程是如何運作的，但是每天上下跳躍的病例數字使我們深切地直接感受到政府所采取的措施和流程所起到的效果。對于企業來說，同樣也有一個“數字”可以衡量企業的“看不見摸不著”的流程，那就是“客戶滿意度指數”。你可以花很多錢做廣告把客戶吸引過來，可是如果你沒有一個好的流程來保證提供真正優秀的產品和服務滿足你的客戶，他們的滿意度就會下降，從而一個個地流失，最終給企業帶來災難性的影響。所以，一個沒有“標準流程”的企業無法抵抗風險，自然也很難成為“百年老店”。

　　比“有沒有流程”更重要的問題是“流程有沒有得到貫徹執行”。其實許多優秀的中國企業也認識到了流程的重要性，因此聘請了國際著名的咨詢機構為企業設計策略方案和建立標準流程，可是許多案例都沒有達到期望的效果。這不能完全歸咎于國外的經驗和中國國情的不相適應，我們更需要反思一下我們的企業是否具備了貫徹執行這些策略、流程的環境和能力。所以我們才需要不斷地培訓、教育和引導我們的員工，提高他們的執行能力并且用相應的制度來保證管理層制訂的策略和流程能夠得到很好的執行。

　　中華民族之所以能夠生生不息、始終充滿活力的原因正是我們善于學習。當“非典”襲來的時候，我們每個人要做的不應該是指責和埋怨他人，而是首先問一下自己：“我能夠從中學到什么？為了以后不再出現這樣的災難我能夠做出什么樣的貢獻？”企業家是我們的社會中最有活力和影響力的群體之一，中國企業家的成長對我們國家和社會的發展起著至關重要的作用，如果我們的企業家們能夠從中得到寶貴的教訓、經驗和啟發，從而更快地推動社會的進步和發展，那么我們這一次不管付出了多少代價都是值得的。