本報記者 黃海川 北京報道

　　毫無疑問，在剛剛過去的一年里，惠普是讓那些喜歡熱鬧的人感到失望的。在惠普、康柏合并一年之后，恰逢北京“非典”肆虐，人皆以口罩自保，新惠普中國區總裁孫振耀卻在記者面前摘下口罩，露出燦爛的微笑：“很慶幸，沒有人扔炸彈。”孫振耀這個關于惠普一年來“平穩就是順利”的形象比喻擲地有聲的時候，那些想寫惠普康柏“婚姻連續劇”的

人頓感文思枯竭：惠普過去一年的捷報頻傳、新品迭出并不是這樣一個連續劇的真正主線。然而，人們仍然瞪大了眼睛：是沒有人扔炸彈，還是炸彈還沒有炸響？

　　早在2001年4月，《商業周刊》的彼得·伯羅斯�烶eter Burrows�牼蛯⒒萜帐紫瘓绦泄倏ɡ蚍Q為“激進分子”，并被告之“還要在這個賭注上加押”。但是，在5個月之后得知卡莉要促成惠普康柏合并的時候，相信他仍然會大吃一驚。是的，絕大部分人都有理由質詢：這個對過往具有顛覆性的行動，最終將會顛覆誰？

　　人們等待了一年。一年之后的上月底，卡莉在美國回顧這項涉及800億美元年收入160個國的15萬名員工的合并時說：“現在，我們認為這種轉變理所當然，但是其他企業并不這么想。現在，他們想知道，我們是如何實現的。”

　　在孫振耀的印象中，早在1999年7月一個風清日朗的日子，卡莉接替了已在惠普工作了33年的前總裁普拉特的時候，就已經把一股清新的思維帶到了這個公司，并立即付諸實施。而在接下來的日子里，人們發現，卡莉的遠大目標十分激進，她實現這些目標的方式也同樣勇往直前。為了讓60多年來一直處于管理偶像地位的惠普再振雄風，卡莉做出了許多驚天動地的決定，讓惠普將所有的規模優勢、產品優勢和服務優勢集于一身。

　　卡莉上任伊始，便將分散的83個部門合并成了前端和后端的扁平化公司結構，但過度的扁平造成了內部橫向溝通的“電阻發熱現象”。這一次，借助合并康柏，卡莉將這個方案進行了改造和完善：在用新的標準重新劃分客戶——以前更多是按地區和行業劃分，現在按照企業客戶、全球客戶、商用客戶劃分——的基礎上，根據不同的目標市場將惠普劃分為四大集團——企業系統集團(ESG)、專業與支持服務集團(HPS)、信息產品集團(PSG)以及打印及成像集團(IPG)，每個集團獨立運作、自負盈虧，同時，共享公司平臺(包括人力資源、行政、財務管理、法律支持、企業發展、公關以及領導力發展中心、解決方案中心，等等)。此外，為了達到四個集團之間的高度集中和協作、暢通無阻地整合公司所有資源，惠普輔之以托管模式(Hosting Model)進行管理——按照協議，企業系統集團、專業與支持服務集團負責大客戶以及高端渠道，信息產品集團負責商用客戶以及商用渠道的管理，打印及成像集團負責零售渠道。但是，當客戶的需求橫跨多個集團時，由與客戶接觸最多的一個集團全權負責，而其他集團該出力的還要出力。這樣，以四大集團及其產品線為諸多縱向和以財務等平臺及其業務為諸多橫向相交叉，形成了惠普的網狀格局，而托管模式則成了網上點與點之間空白處上的橋梁。經過一年多的實踐，孫振耀更傾向于將這個模式稱為“雙親制”：“父親”是四大集團，他們主外，打拼天下；“母親”則是財務等共享平臺，她們主內，不斷地給“父親”以支持；而當“父親”之間有矛盾或者“父母親”吵架的時候，托管模式則站出來充當潤滑劑或者仲裁員。

　　四大集團的劃分除了能夠確保公司拳頭業務打印機不受改革影響、并在關鍵時刻獨撐大局以減少不確定性之外，還能夠以動力(如自主權大)和壓力(如其他集團的成績)雙管齊下，激發他們的積極性，從而激發整個公司的活力。柯玉璋領導的惠普中國區打印及成像集團與原康柏的重合度最小，在整合中受到的影響最小，但是，他受到的壓力卻更大：在人員沒有太大改變的情況下，市場目標提高的幅度遠大于從前，要不然就可能難以“支撐局面”。所以，在過去的一年中，他讓自己的部門內部發生了“天翻地覆”的變化，并更加注重利用整個公司的資源。與此同時，他也感覺到自己做事情的自主性比以前強了許多：“打印及成像集團的獨立運作加快了我們對市場的反應速度。我們差不多變成了一個獨立的打印機公司：有自己的獨立專員、資金、指標，也有自己獨立的研發、生產制造和銷售部門，自己可以獨立作決定。”因此，“做事特別專注。”

　　但是，同時擔任企業系統集團全球副總裁暨惠普中國區總裁的孫振耀的心思與柯玉璋有所不同：在中國區，四個集團各自向各自的亞太區領導匯報，同時共享惠普中國區的財務、人力、政府關系等資源，孫振耀本人“既當爹又當媽”，因此，更多地思考“度的把握問題”。最近，卡莉宣布的一次比較大的組織結構調整涉及到了孫振耀直接領導的部門——企業系統集團：行業的解決方案、技術售前支持工程師和專業與支持服務集團的咨詢、集成部人員重新組成一個新的部門，并在未來6個月內在全球整合完畢。孫振耀認為：“合并之初，業務比較復雜，我們需要一點時間消化掉每個不同部門一些特有的東西，所以一年之后我們根據需要，把更大相關度的部門整合在一起，使組織更有效率；另一方面，惠普又宣布把所有的服務器、存儲設備合在一起，變成一個部門也是出于同樣的考慮。”這些舉措折射出了孫振耀一年以來在“度”的平衡木上審慎行動的軌跡：“任何組織機構的設計都要掌握平衡，既不能因為太獨立而失掉分享的機會，又不能因為共享太多資源而降低靈活性，從而影響部門的速度和效率。卡莉在組織調整的過程中，創造了一些非常好的Balance(平衡)。”孫振耀坦言，自己將70%的時間充當“父親”，30%的時間充當“母親”。

　　(上接B9版)當然，卡莉這一系列“平衡木上耍大刀”的鋪墊背后，隱藏著更加大膽的計劃。孫振耀在解釋為何合并剛剛一年就進行這次機構改革時道出了其間的關系：“必須進行一系列很平滑的、從小到大的過渡，這個組織設計重整很重要的目的就是要實現我們承諾的一個完全開放的環境。”這個“環境”就是被孫振耀視為惠普第一核心競爭力的、惠普人所津津樂道的“開放式商業模式”。而實際上，“卡莉說她自1999年7月加入惠普公司的第一天起就在想這件事情。因為惠普公司當時是開放式系統、產品，不是開放式商業模式。”

　　對于惠普的“開放式商業模式”，孫振耀是這樣詮釋的：在這個商業模式之下，惠普將會把自己改造成專注于幾個特定的、自己能夠達到第一的領域，比如，客戶需要一套全面的解決方案時，惠普只選擇其中可以達到第一的領域去做，其他部分則通過跟世界最好的合作伙伴合作，為客戶提供全面、一流的產品和解決方案。就是所謂“客戶加上惠普等于一切皆有可能”。IBM雖然有開放式的系統和產品，但其商業模式是垂直整合的封閉式模式，“從芯片、操作系統、數據庫、應用軟件到咨詢，IBM首推的還是自己的東西。這時候，微軟更愿意和誰合作？可能不會選而在他看來，IBM，因為IBM軟件跟它打得挺兇的，它也不會找SUN，因為它們也是競爭對手，它找的就是HP和DELL。”

　　那么，IBM之后，最有威脅的應該是DELL。但是，卡莉在5月底的惠普康柏合并一周年演講中改變了員工們的看法：“惠普在產品上有自己的專利和核心技術，盡管DELL的競爭優勢在于他們的低價格和高客戶滿意度，但是他們只是市場中的跟隨者，而非創新者。”

　　DELL并非創新者的言外之意，應該是指DELL在產品上沒有自己的核心技術，其競爭的優勢是它的銷售模式，也就是從某些方面講，DELL不完全是一家計算機公司，它可以去銷售很多其他的產品。DELL不會拿出像“開放式商業模式”這樣的東西。

　　“開放式商業模式”的構想確實應該值得惠普驕傲，但是，將世界各個領域的“老大”團結到自己周圍顯然不是一件輕而易舉的事情，況且，企業間合作的風險也是可以想見的。

　　還好，惠普和康柏之間的非互補性合并解除了我們的部分擔憂。兩者相加的結果就是“大”，而惠普的觀念就是“越大越好”。因為“規模可以產生廣度和深度，如果不足夠大就沒有人愿意與其合作。況且，假如從成本上面目標能夠達成的話，惠普規模所帶來的經濟效益肯定具有競爭優勢。”而目前，惠普是全世界IT產品最豐富的公司。所以，在孫振耀看來，“同微軟合作解決方案，惠普是更傾向合作解決方案能力的，DELL更多只是產品的。”惠普中國區專業與支持服務集團總裁紀治興說，正是因為合并后的規模以及很好的合作方式，惠普在最近奪得寶潔“30億美元／10年管理服務”大單。另外，“惠普也已經有全球范圍內一大批的合作伙伴共同提供最佳解決方案給客戶，并給客戶自由選擇的權利。就像買一部車，沒有人因為輪胎壞了，就把整部車都換掉�熚覀兿Ｍ�更加開放和標準化，給客戶最大的自由度。”孫振耀說。

　　令惠普驚喜的是，這種僅僅為了追求“大”而進行的合并讓過去一年中的整合繞開了許多不必要的麻煩。孫振耀在宣布合并的第一天即2002年5月8日到康柏中國公司座談，意外地發現康柏“每個人談的東西都是非常熟悉的，無論是操作層面上的技巧，還是必須面對的困難，都是惠普正面對著的。”以至于后來在合并整合的過程中，新惠普百分之六七十的東西是兩個企業都“本身就具有的”。孫振耀說：“同質性有多高是基礎。合并一至六個月以后，我總結一個現象，只要是同一個行業的、采取同種商業模式的公司，合并都比較容易一點。”

　　有了“感情基礎”以后，再加上一些準備工作、工作方法以及包容的心態，事情就比較容易推進。2002年3月24日，孫振耀的老板通過電話任命他為新惠普中國區總裁，當晚，他在自己的筆記本上寫下了“從今天起，我已經從惠普辭職、準備去另外一家企業——新惠普”的語句，孫振耀說，這種全新的心態對他接下來的工作非常重要。這種心態能夠讓他在按照規則辦事的同時掌握平衡點。

　　在完成組織架構整合以后，惠普在盡可能公開和透明的原則下，依據員工過去的業績和有多大的潛力，決定“把什么樣的人，調到什么部門，去負責什么樣的工作”，剩下的人則采取人性化的分流方式。從正式宣布合并的2002年5月7日到6月中的48天里，惠普公司將人員全部安排妥當，實現了人事的平滑過渡。在產品和品牌的整合方面，因為事先有周密的安排和準備，進展也比較順利。在公認的比較困難的渠道整合方面，進展也出乎意料地快：2002年8月15日，惠普中國區涉及3000萬美元應收賬款的渠道整合提前宣告完畢。

　　今天看來，除了奉行“對內以公開為準繩、對外以客戶為中心”原則以及人性化原則之外，這種講究速度的整合也是“沒有暴動，沒有人丟炸彈”的重要原因。主管人力資源的惠普中國區副總裁孫逢舉承認，整合的過程中特別強調快速。他說：“因為這個合并對每一個員工，都曾有過不確定性，你不知道你要干什么，不知道你的未來怎么樣。如果這個不確定性時間變得很長的話，就會有焦慮，各個方面的負面影響都會有了。這個時間如果拖長了，一個方面，工作效率肯定會非常低；另一方面，也可能員工會離開。”在這種快速的整合過程中，著名的惠普之道吸收了康柏公司的精華——注重效率和靈活性。

　　快速的變革能夠保證“炸彈”不在最危險的時間段里炸響，但是，換個角度說，這種快速變革的方法也許只能夠保證變革在“炸彈”爆炸前完成，并不一定能夠保證“炸彈”在這之后不被引爆。例如，現在惠普所倡導的是“全面客戶體驗”，在這個原則指導下，銷售人員要學會如何去關心客戶。以前惠普的銷售人員是以項目主導的，他的銷售模式是項目，有項目就去做，而且非常有效。但是惠普現在要以客戶為中心，所以銷售模式是以客戶主導、不是以項目主導，除了項目以外，很多客戶其他的工作也必須得去關注。但是，壓力來自于老習慣，新的框架，新的要求，員工需要時間去適應和改變。孫振耀坦承：“這是我最發愁的事情。本來以為產品切換、組織調整是最難的，沒想到事實上合并后的最大問題是在運營管理的效率上面。”而這個問題的解決沒有更好的辦法，只有通過“框架、規范、檢查，反復地不斷地去做。不斷去細化每一個動作，然后不斷的要求去熟悉它，不斷反復地去用它，進而形成新環境下有效的工作習慣。”為此，孫振耀從后端Office和前端銷售中調出兼職骨干，成立了一個特殊的部門——TEO(效能促進會)來“吹哨子”，即幫助員工培養新的工作習慣。他預計這個部門的人員還會增加，而且工作還將會持續一年左右。

　　但是，如果框架、規范和檢查的“度”掌握不好，仍然有可能起到負面作用。老“惠普之道”曾經以人為本的核心價值觀贏得“資本社會中的社會主義”的美譽，過去的惠普管理人員也曾經以以建立在信任和尊重員工基礎上的相對松散的管理為驕傲，因為這樣更能夠激發惠普這家高科技公司的員工的積極性和創造性，如果框架、規范和檢查過多，勢必會影響員工這種創造性的更好發揮。還好，孫振耀已經強調“度”的掌握很重要，相信他們也做得很好。

　　整個故事如此地轟轟烈烈，但在過去的一年里，外界似乎沒有真正聽到它的聲音。看來，孫振耀“平穩就是順利”的說法不假。相信惠普能夠讓卡莉如愿：“大家談起惠普，不再是并購的故事，而是一個關于優秀管理和杰出領導的故事。”

　　惠普中國區四大集團的整合

　　-企業系統集團

　　記者：你所直接負責的新惠普中國區企業系統集團一年來的整合效果怎樣？

　　孫振耀(惠普中國區總裁兼企業系統集團總裁)：我是很有信心的，去年ESG處在穩定增長的階段。舉個例子，在合并前HP公司使用的PC服務器叫Net Server這個平臺，康柏用的是Proliant的平臺。全球角度來看，Proliant市場占有率是比較高的，但是在中國Net server一直是保持第一的位置。合并以后，我們按照全球的戰略，必須把這個平臺轉換到Proliant這個平臺上，把Net server平臺移到比較次要的位置，就是放在低端的產品上面。在平臺轉移時雖然有一些困難，但是一年下來，從市場分析報告看，我們還是第一，雖然我們的市場占有率是略有下降的，但是我們希望第二個季度開始從回升的角度再往上爬。

　　-打印及成像集團

　　記者：合并的這一年來，你們遇到了一些什么樣的困難？

　　柯玉璋(惠普中國區打印及成像集團總裁)：我們確實沒有什么大變化，我相信我們遇到的困難比其他的部門要少很多。我們現在的主要困難是包袱很重，因為包括媒介、客戶、內外部分銷商，他們對IPG的期望很大。在他們看來，合并之后，其它部門可能有一段過渡的時間，所以我們IPG一定要撐住大局，要把業務做好，運營要謹慎，才能支持整個合并后的艱苦階段。

　　記者：雖然合并以后IPG可能改變不是很多，但是正如你所講的，目標可能會提高很多，怎么樣去實現這個目標？

　　柯玉璋：其實合并之后我們改變不多是不對的。我來了以后覺得以前組織并不是太好，每個人工作的崗位也不清楚，大家相互聯合也不多，對外也不太積極，某些行業的業務做得不是太好，不是太成功，也輸掉了很多市場份額，所以我做了天翻地覆的改變。合并后，我帶了一幫新的經理進來，同時保留了很多原來的人才，而且新舊融合得很好。關于目標，第一，在我們要做的市場上，幾年之內一定要做到第一，不能第二或第三；第二，我們一定要把中國的市場做大，它也真正符合整個全球對它的期望。我有很多事情要做，現在中國市場做得很好，但是增長率還不是很快，在我來之后這幾年，我們每個人都有同樣的感想，就是一定要提高手段、要積極地去做。��

　　(上接B9版)目標定得高就可以達到高的目標，如果定得低就只能達到低的目標。這也是合理的，我們目標定得非常高，這得到了公司的認同，公司也從經費、人員、產品、渠道的資源等方面支持我們，大家團結協作；第三，我覺得要達到較高的目標，需要真正培養本土化人員，在我們IPG這么大的企業集團里，人員本地化程度比較高；第四，我們的大方向是一定要將市場做大，要有大的突破性的做法。

　　如果今年增長15%，我們會很滿意。突破的做法，是要在中國進行特別的投資。投資并不是說一定是金錢，可能是渠道的改變，可能是銷售模式的改變，也可能是新的市場開發。我們每年只有進行一、兩個大的方向性改變，才可以做到大概10%、15%，甚至30%、40%的年增長率。

　　-專業與支持服務集團

　　記者：在合并的過程當中，對于HP服務這個部門來講最大的困難在哪里？

　　紀治興(惠普中國區專業與支持服務集團總裁)：中國的權威排名顯示，惠普已經位居中國IT服務市場的第一。這說明兩個公司加起來，整個服務業務做得很棒。

　　從真正的業務狀況來說，原來HP在電信、金融這邊要強，而對于康柏在政府、電力這邊很強，雙方加起來，我們在整個服務市場覆蓋得更加全面了。可以說是將兩邊的優勢充分發揮出來。

　　最大的困難，我覺得分幾個部分，包括系統的整合、人員的溝通、還有人員的培訓。對于服務部門最重要的是人。服務做得好，很多系統是很關鍵的，像很多配件的訂貨、客戶的資料、Call center對客戶的追蹤，很多都是通過系統去做的。在系統里邊，剛開始是有兩套系統，我們要挑一套去做。里面包括對人員的培訓。

　　另外一部分是員工心里的想法，因為不管合并怎么樣，員工都希望自己能夠繼續在這個公司里面發展，發揮他們的所長。所以在這個過程里面，我們跟我們員工有很多不同的溝通，讓他們知道新HP方向是怎么樣的，在這里面會是什么樣的貢獻，要讓他知道這個情況怎么樣。

　　除了這兩個之外，另外就是我們產品的轉型，而且這里面員工的培訓是很重要的。比如說在Server方面，可能是兩邊的產品都有；在PC的產品，也是有幾個型號。讓他們在最短的時間，能夠支持另外一家公司原來的產品，是一種挑戰。

　　-信息產品集團

　　佘永旭(惠普中國區信息產品集團商用渠道業務部總經理)：渠道合并和業務有很大關系。因為惠普的生意很大一部分比例是透過渠道完成的。在渠道方面，兩邊渠道的合并我也把它歸納成幾個相當具有挑戰性的方面：

　　第一，財務方面，兩間公司都免不了會有財務方面遺漏的問題，比如說有些合同，或者是應收賬款清理。如果公司不合并，沒有什么變化，大家都可以慢一點處理，而兩個公司一旦合并，在法律上必須要有一個終止的日期，在這個日期之前必須把所有有關的財務問題處理完。

　　第二，在公司業務上面又不能停頓，不能縮減，這有很大的挑戰。

　　第三，渠道管理及渠道文化融合也是很重要的。我個人看，原來康柏、惠普公司，這兩個公司渠道做法上面也有一定的差異。同時，合并過程當中，在市場上又不能減縮，我們一再強調要將兩家公司的產品和優勢加起來，而且是一加一必須等于二甚至大于二。在這種情況下就更具有挑戰了。難度在于：這個市場只有一個，原本是通過兩條不太一樣的管道，同時都重疊到這個市場。我們面臨要將這兩個管道合并，而且要確保業務不會掉，這里面也是一個很巨大的工程。

　　第四，在法律上面也是一樣，兩邊原來簽的合同在法律上生效的時間不一樣，截止的日期不一樣，付款條件不一樣，所做的渠道支持的活動及政策也不一樣。

　　面對上述挑戰，在去年六月份我就開始實施對于渠道整合的任務，我跟我的同事花了大概十個禮拜天天跟兩邊的渠道開會，把所有的問題提出來，放在桌上，包括應收賬款、應付賬款，還有些是說不清楚的事情，這個怎么談，都是蠻具有挑戰的。

　　不過中國在這方面我們覺得蠻驕傲的，在整個渠道的合并上面，按照公司規定的時間，我們的時間是提前完成的。我想這歸功于我們的合作伙伴在業界是非常優秀的合作伙伴。