以9·11的經驗，在面對危機時CEO與員工、客戶進行有效的溝通可以最有效地化解危機

　　□本刊記者 楊云龍

　　最恐怖莫過于恐怖本身。

　　而SARS給所有人最大的教訓就是恐怖的傳染力一點不比病毒遜色。

　　當一個地方傳出關于SARS的消息后，也許這個地方所有的人都開始懷疑身邊的人，恐怖會滲透整個公司，請假會接踵而來，正常的工作無法繼續。

　　如何讓員工可以在SARS期間安心工作這是一個急需解決的問題。

　　這種情況很像9·11世界貿易中心遭到摧毀事件時的情況，當時紐約很多在高層建筑里辦公或者居住的人在一段時間內都是驚恐萬分，甚至很多人不得不接受心理治療。

　　其實對員工最有效的治療方法就是溝通。

　　危機發生期間，CEO的言談以及言談的方式在很大程度上決定了員工將對您的舉止作出何種判斷。一個公司如何對危機作出反應(及其反應的迅速程度)是獲得滿意結果、避免糟糕局面的關鍵。

　　這可能看上去不甚公平，然而一個公司通常花費數年或數十年建立起來的聲譽，可能會在一句“無可奉告”的瞬間而變得蕩然無存。面臨很多公司辦公室遭到襲擊的情形，臨危不變的有效溝通成為一項重要的技能，每個領導者都必須具備這項技能以隨機應變。

　　不要隱瞞或者縮小事實，更不要置之不理由于新聞報道和傳播的方式發生了廣泛而深遠的變革，危機時期，首席執行官本已不易的溝通工作已變得愈加困難甚至更為緊迫。

　　不要試圖隱瞞或者縮小事實。“新的”新聞環境下，沒有所謂的“地方”新聞。只需在互聯網上點擊查找，一個公司在地方的負面新聞事件馬上就可全球皆知。

　　在面對SARS之類的事件，要在第一時間向員工公開所確認的事實，讓員工知道現在出現的危機是什么，例如SARS是什么，怎樣才會傳播等等。

　　這種溝通越早越好，因為謠言和謊言可以同真話一樣迅速而廣泛地傳播。

　　互聯網上的留言板，充滿敵意的前雇員經營的網站，不負責任的媒體，或散播虛假信息的組織機構均可直接影響公眾，也可對大眾媒體造成影響。不了解的事情造成恐慌心理會更強烈。

　　在北京SARS事件爆發后，造成恐慌最大的時候是公布確切的患病人數之前，因為不了解真相，各種謠言揣測也是漫天飛，而當事實被公布之后，恐懼的心理反而減弱了。

　　因為與員工進行了及時溝通，與諾基亞大廈緊鄰的楊森公司出現“非典”病人后，諾基亞公司并沒有因此出現恐慌的現象。當事件發生以后，諾基亞公司先是采取了有效的自我保護，不僅對人員的出入進行嚴格控制，并雇傭專業的消毒公司對整個大廈進行消毒。同時及時與楊森公司以及與楊森公司同在一個大廈里的各個公司進行聯系，確認患病人員的活動情況。當諾基亞把“患病者是在外地回京后發病，期間沒有到過公司”的情況及時通知公司所有員工時，事件起初帶來的恐慌迅速消失，并且避免了謠言的出現。

　　在處理這件事情中，諾基亞及時成立了危機管理小組，由各個部門的一把手組成，公司總裁康宇博親任組長。在“非典”時期，諾基亞所有高層都留在北京按部就班指揮工作，同時鼓勵各個部門發揮創造力，利用新的形式或者方式，保證在“非典”時期的正常運轉。

　　愛德曼事務和危機處理部執行副總裁和全球主席，并且擔任過克林頓總統任期時白宮前公共關系主任的洛麗塔·尤塞里總結出，一般處理危機問題溝通上的失敗往往反映了公司，通常是CEO在以下方面能力的欠缺：首先，沒能認識到“外部”世界對危機或災難的看法；其次，缺乏必要的知識，缺乏與日益復雜和支離破碎的“新型”新聞環境的互動。如果沒能充分了解和面對那些可能對公司的聲譽“造成重大影響”的群體或相關利益各方，一旦事態趨于嚴重，即使是最為堅定的CEO也可能失去控制。

　　愛德曼中國公司的倪昂利總經理認為在SARS時期，總經理首先不要懼怕與員工溝通，這不僅要利用互聯網、內部網絡或者電話，而且有必要進行面對面的交流，給員工樹立信心。而且這種溝通應該是逐級的，CEO要確保他的管理團隊不失控，部門經理要能夠保證具體工作不出現混亂。

　　“任何危機都是能夠公開，特別像SARS這樣的全社會的事件，在公司內部把有關SARS一切都解釋清楚，并且告訴員工我們采取了那些有效的措施，相信員工對SARS的恐懼感會降到最低的程度。”

　　CEO要臨危不亂，首當其沖

　　盡管每次危機都有其自身特點——但其危機處理的規律都是相同的。

　　CEO應該始終處于危機的前沿和中心地位。CEO在公眾面前的形象以及其領導地位不能由他人替代。

　　在北京SARS爆發期間，一些公司撤走了在北京的管理者，只留下了一些部門經理，倪昂利警告這些企業，不要失去人心，“CEO非常有必要留下來，不要讓北京的員工感覺到在危機的時刻，企業和領導拋棄了我，試問有誰會對這樣的企業忠心耿耿？”

　　與之相反，從諾基亞公司得到的消息，公司CEO奧利拉仍然會在6月份親自出席北京市長顧問會議，據悉此舉在諾基亞公司的反響很大，員工士氣空前高漲。

　　根據諾基亞公布的數字，在考慮了“非典”的影響因素下，諾基亞預計在今年第二季度的同比增長將超過去年4%-12%。

　　洛麗塔·尤塞里曾經非常欽佩紐約市長魯道夫·朱利亞尼，“整個9·11事件之中，他留給我們的印象則是他體貼入微地處理紐約最嚴重的危機，從一開始，朱利亞尼市長幾乎24小時接受媒體的采訪和對紐約市民表示慰問，在世貿中心雙塔倒塌時，甚至不顧個人危險趕到了現場。”

　　必須快速作出反應。危機發生后的頭24小時是至關重要的。現在我們也可以看到，無論胡錦濤主席，還是溫家寶總理，都一直堅持在SARS最嚴重的地區領導工作，老百姓才能安心生活。

　　不要對尚未知道的事實妄加推測，也不要有意地誤導記者，更不要粉飾事實。

　　當被問道估計世貿中心遭襲擊的死亡人數時，朱利亞尼市長只是說不管最后的死亡人數為多少“這都將是我們任何人都無法接受的”。溫斯頓·丘吉爾曾說：“那種認為謊言會很快不攻自破的看法是非常錯誤的領導行為。”CEO記住用一個聲音說話。同樣，CEO要與所有的部門領導和高層管理人員協調公司的信息，統一公司對內對外的溝通。通常白宮公共關系經理的工作之一就是與所有相關機構協調信息，使政府用一個聲音說話，同媒體和美國人民的交流就不至引起混淆和質疑。

　　認為危機處理“過度”的看法也是錯誤的。對媒體和雇員提供的信息要經常更新，在公司的網站上發布不斷更新的信息，防止謠言和不確定的消息四處擴散并認真處理各種詢問。

　　把危機看作是展現領導才能的機會。為未來制定計劃，為有效地處理危機和進行清楚的溝通作好準備，展示自己的領導能力，這不僅能在陷入危機時幫助利益相關各方重新振作，還可以樹立他們的信心，相信您是今后值得依賴的合作伙伴。

　　危機處理手冊

　　提前準備和定期演練是公司防范諸多可能的風險發生的最好辦法。

　　步驟1——風險評估

　　“風險審核”可以確定公司的薄弱環節，從預防的角度來預見問題所在。著眼風險如何影響到自身企業，對將要發生的問題、趨勢、業務發展及應對態度進行檢驗。很少有人會預見襲擊世貿中心事件，但當災難發生時，有些公司的備用的電腦和電信系統已經到位。

　　步驟2——確定準備就緒

　　公司應如何安排對危機作出反應？哪些工作應由誰來具體操作？具體程序如何？這些都應該有專門的部門和人員負責。

　　步驟3——設計戰略規劃和方案

　　設計方案應包含以下內容：

　　準備對媒體發布的主要信息以及書面形式的清晰的溝通材料。擬訂對外溝通的草案。例如，確定媒體/風險承擔者直接向誰詢問？危機到來時，如何向主要管理者發布警示？

　　區分媒體的優先次序。例如，報道公司事件的最佳新聞媒體是什么？優先回答它們提出的問題。

　　尋求知名專家對本公司和本行業的信息確認。危機來臨前，應與這些無利益關系的專家保持聯系。

　　制定相關利益各方的戰略。新聞媒體不是僅有的利益關系方，雇員、客戶、投資者、相關外部組織機構須列入新聞發布的計劃中。

　　制作一份詳細而有序的危機處理指南，以便對事件或危機能作出快速反應。所有的管理人員，不管是在家中、辦公室里還是旅途中，都能非常容易地得到這份指南。

　　把指南放置在企業內網上，使管理人員知道在大多數情況下應該采取何種措施，與誰進行聯系。而且還要考慮到企業網站并不是完全能夠防止黑客攻擊，因此必須備有另外的危機處理體系。

　　步驟4——建立監控和早期預警系統

　　建立一個早期預警系統，在事件發生時對其進行及時的干預和阻止，有時可避免問題演變成一場危機。意識到正在發生的問題，可使首席執行官及其公關顧問能夠迅速采取措施，發布信息，糾正錯誤的理解或假相。

　　步驟5——一切井然有序

　　創建一個危機反應體系，制定一份業務復興計劃，擬訂與所有的聽眾包括投資者、雇員、媒體和消費者進行有效溝通的步驟。

　　事先建立分級領導體系，指定職責范圍，確定在分級領導體系中的溝通方式。擬訂“協議”以便收集信息和作出決策，CEO是最終權衡利弊的決策者。

　　步驟6——演習和檢驗體系

　　培訓公司發言人用以處理媒體的質詢和其它潛在的溝通難題。

　　根據危機的各個方面，從媒體的采訪到客戶和管理者的不滿以及其它難以應付的觀眾，進行模擬與練習。模擬所消耗的時間和精力是值得的，因為這樣可以檢驗和調整危機處理計劃，從而確保準備充分。