怎樣應對不確定性

　　面對不可預測的環境，是孤注一擲,還是多點下注,或聽天由命？

　　□楊明

　　再縝密的思考也總有無法預計的事情。從9·11事件到目前的SARS肆虐，這些根本無法預測的突發事件，一次次地打亂眾多的企業的計劃。

　　因為SARS，英特爾的總裁取消了來華的計劃；雪碧換標識的發布會只請了6名記者；聯想不得不實行半員出勤；而那些已經將五一和暑假的促銷計劃準備就緒的企業也只能作罷。

　　一個嚴酷的事實擺在企業面前，SARS已經改變了環境，怎樣適應這樣的環境，怎樣面對環境的不確定，我們的計劃為什么總顯得估計不足？如果周圍的環境不確定，而又無法借助分析工具預測前景，又該怎么辦？

　　傳統做法的危險性

　　可以肯定的是在目前“變是唯一的不變”，而且這種變化的速度和不可預測性都在加大，在這種情況下傳統的戰略規劃程序可能沒有什么作用。現在普遍的做法是精確地展示前景，并根據這個精確的判斷展開戰略討論。

　　這種根據確定的最有可能的情況分析指定的戰略，結果可能是兩種：在相對穩定的環境下，戰略得到印證，更好地指引企業發展；但是一旦環境的變化出現了高度不確定性，戰略就會成為危險的根源。

　　傳統制定戰略的危險之一就是導致管理者以非黑即白來判定不確定性，即要么前景明確，對未來作出精確的預測，要么環境不確定，無法作出決策。但是后一種做法是絕大多數管理者不能采取的，所以一般制定戰略時，往往會忽略不確定的存在。

　　低估或者忽略了不確定性的戰略，既不能抵御威脅，也無法利用高度不確定性的機會。9·11讓多家航空企業申請破產；但飛利浦的那場大火同樣也可以讓諾基亞脫穎而出。

　　另一個極端是認為環境是完全不可預測的，這會導致管理者完全放棄決策過程中的嚴謹分析，而完全是直覺進行戰略決策。這種“只管做”的方法，這種投機式的賭博方法，一旦失敗就將難以挽回。這種錯誤更多出現在對新興產品和市場上。

　　還有一些人既不冒險也不相信自己的直覺，他們避免對產品、市場以及相關的技術等重要的戰略進行決策，而是代之以企業流程再造、質量管理或內部成本壓縮等方面。盡管這些措施很重要，但是取代不了戰略。

　　在不確定的環境下，進行正確的戰略決策，要求使用一種不同的方式，即避免非黑即白的觀點。在絕大多數情況下，管理者是可以確定結果變化的范圍，可以預測若干個未來的情境，這是對未來預測極其有效的。這樣可以根據不確定的層次，制定并調整與之適應的框架。

　　不確定性的四個層次及對策

　　即使最縝密的可能性分析之后仍然會存在不確定的因素，這些被稱為“剩余不確定性”是對戰略決策影響最大的部分，大致可以分為四個層次：一、前景分析明確在這個層次，經理們可以進行單一性前景預測并進行精確的戰略開發。盡管所有企業面對的環境都是不確定的，這會使預測不準確，但是在這個層次，預測還是可以集中到單一的方向。

　　或者說在這個層次剩余的不確定性與進行的戰略決策是無關的。對付這種情況的方法很簡單，全套的常規戰略手段都是有效的，市場調查、競爭對手分析、價值鏈分析等等，美國主要的商業課程中都可以找到。

　　二、有幾種可能的前景

　　在這個層次，前景可能被描述成幾個或者是離散的情境。盡管可以預測幾種可能的概率，但是不能確定一定出現的結果。而且這些結果對于戰略是有影響的，如果結果變化，戰略的要素就要相應發生變化，最好的戰略是根據結果制定的。

　　這種情況比較復雜一些，管理者必須依據其對重要剩余不確定因素如何逐漸減弱的理解，來設計一些未來的情境，以確定候選結果相對概率的信息，在此之后可以典型決策分析框架來評價候選戰略的風險和收益。這個過程會確定戰略中可能的輸家或贏家，更重要的是可以確定現有戰略的風險大小，這是是否改變現有戰略的關鍵。

　　在這個層次，重要的不僅是考慮未來可能出現結果，而且是考慮出現此情況時采取的措施，隨著情況的明了和未來情境相對概率的變化，其戰略也可能需要進行調整，以適應這些變化。

　　三、有一定變化范圍的前景

　　這個層次的結果人們可以確定一個范圍，這個變化的范圍是由一些有限的變量確定的，但是實際的結果可能只是此范圍中的一點，不存在離散的情境。與第二個的層次一樣，如果結果是預測的，那么戰略的要素要相應變化。這樣的情況多發生在進入新興領域或者新的市場。

　　此時最好的調查公司也只能確定潛在客戶的一個大概變化范圍，而在此范圍內不會有明確的結果。由技術驅動的公司也會存在類似的問題，如半導體行業在是否對一項新技術投資時，制造商一般只能估計出潛在成本和性能屬性的變化范圍，而收益的大小則取決于這些范圍的變化。

　　這個情況解決起來要比第二個層次困難一點，因為很難設計一組有意義的未來情境。首先要設計有限的未來情境，4個或者5個以上的未來情境過于復雜會影響決策；其次要避免設計對未來決策沒有獨特意義的多余的未來情境，要確保每個情境都能反映行業結構、行為和特性。此外設計一組未來情境說明未來結果的范圍。

　　四、前景不明

　　在這個層次，不確定的因素相互作用，使得前景實際上無法預測，甚至是范圍也是無法預測的。這種情況比較罕見，隨著時間的變化，這種不可預測會逐漸向其他的層次變化。但是在一定時期內這種情況是存在的。面對這樣的復雜情況，最重要的是不能放棄嘗試而僅憑直覺貿然行事。即使不能計算出大概的情境和結果，也可以獲得一些有價值的戰略前景，這樣通常可以獲得一組變量，隨著時間的推移，這些變量通常會變成有利或者不利的指標。而且管理者可以根據這些指標幫助他們了解市場的發展并獲得新信息，從而對戰略進行調整。

　　應付這四種情況，戰略態度和行動是非常重要的。公司在面對不確定因素時可以選擇：塑造、適應或者保存實力，而且可以采取大賭一把、多方下注和穩妥舉措的行動方式或組合。

　　市場塑造者的目標是使行業朝著自己的目標前進，其戰略比較適合相對明確的第一層次，或者努力控制不明確的市場方向。這些企業可以通常是動用大規模資金行動大賭一把，像英特爾在迅馳上的豪賭，以及手機廠商在3G上的投資。

　　市場適應者更多是利用機會贏利，在不確定性較低的情況下，這些企業通常會投入大一些，但是在風險較高的情況下，如2、3層次，通常會采取多方下注的辦法，這樣既不會失去機會，又可以將損失減少到最低限度。大多數服務行業，如電信服務業都會采取這種態度，在各個方面都進行嘗試。

　　保存實力是比較特殊的情況，一般只與在不確定性比較高的情況下有關。像在基因醫藥上的投資企業一般都比較謹慎，只有情況進一步明確才會增加投資，這是一種穩妥舉措的表現。