本刊記者 季紅 劉暢 特約記者 小東

　　我們目前正站在一場改革的邊緣，這場革命在深刻程度上絲毫不亞于誕生了現代工業的產業革命。它將是環境革命、基因革命、材料革命、數字革命，而最主要的則是信息革命。

　　——加里·哈梅爾

　　20世紀80年代以來，隨著國際金融業的創新，傳統的銀行業務領域逐漸萎縮，脫媒現象愈演愈烈。很多有著百年歷史的銀行的生存基礎受到了威脅。歐美的一些著名銀行紛紛對原有的業務進行重組，引入新的業務。然而，這些應對措施并不能阻擋其日漸式微的趨勢。

　　銀行會消失嗎？

　　20世紀80年代以來，全球范圍的金融服務業正面臨一場史無前例的創新化、自由化、全球化的大變革，促使發達國家的金融機構更加全能化、規模化，發展中國家的金融機構向私有化、市場化和多元化演進。

　　這場金融業大變革背后的動力是什么？人們普遍認為是信息技術的競爭加劇，但1997年諾貝爾經濟學獎得主羅伯特·默頓卻提出，其真正動力是金融機構為了更有效地實現金融體系的基本功能而不斷進行金融創新的努力。在現代經濟中，金融體系最基本的功能是在不確定的環境下，跨時空、跨行業配置經濟資源。

　　銀行業的競爭壓力來自何方？

　　金融機構的創新過程，也是金融功能分化和重現的過程。傳統意義上的銀行基本業務活動是存、貸款業務，存款業務同時兼有支付和融資功能；貸款則兼有資源轉移和風險控制功能。隨著金融機構混業經營的發展，這些功能完全可以被競爭者分解，由不同的金融實體承擔。例如風險管理可以由資信評級機構來承擔，而資源轉移功能可以由投資基金來承擔。由此，銀行傳統業務領域逐漸被基金、保險公司、投資銀行所占領，甚至在銀行一直占優勢的消費信貸領域也受到了重大的挑戰，例如發行信用卡。在歐美國家，信用卡公司通過發行商業票據、資產證券化等方式，逐步實現了原來銀行的匯集儲蓄和融資貸款功能。這些機構的迅速發展都使銀行傳統的信貸業務和客戶產生流失。

　　比爾·蓋茨認為，互聯網的發展也許有一天會令傳統商業銀行喪失存在的價值，成為“21世紀的恐龍。”隨著銀行業務分化的日益加劇，越來越多的人提出了這樣的疑問：“銀行會在未來消失嗎？”

　　信息化是一場革命

　　每一個新的時代都是一次科技革命的產物，每一次科技革命都是一個新時代的序幕。

　　傳統的業務方式總是不斷地被打破。怎樣提升銀行的競爭力是不得不面對的現實，關鍵是要尋找最佳金融產品的組合機制，開發新的品種，創設新的機構。

　　信息革命的前景在未來學家的描述下，給人們帶來更多的憧憬，而它的技術含義則意味著舊的秩序被打破和新的秩序的建立，信息技術的發展給創新帶來的無限可能性，使銀行將會“置之死地而后生。”

　　20世紀80年代初，國外銀行業發動了一場信息的革命，這場革命對銀行的發展產生了翻天覆地的變化，所有的銀行業務活動都被嵌入到計算機信息網絡中。

　　從20世紀50年代開始，國際上先進的商業銀行的信息化大致經歷了業務處理電子化、經營管理電子化、銀行再造3個階段。

　　第一個階段主要通過計算機模擬原有銀行手工業務，模擬按手工操作、部門分工的傳統管理模式。在這個階段，銀行利用計算機進行票據集中錄入，實現賬務管理的批處理。計算機批處理的應用在客觀上使銀行的賬務管理模式由分散走向了集中。從20世紀70年代開始，國外銀行開始進入計算機實時處理階段。銀行通過聯機實時交易，實現了異地的通存通兌，出現了ATM、POS等新型自助服務渠道，使銀行業務迅速超出了傳統的存、貸款范疇。

　　第二個階段是通過新技術、新產品的使用，不斷創造科技含量較高的金融服務方式、金融產品和渠道。創新使銀行業務發生了革命性的變革。從20世紀90年代后，銀行業務進入了虛擬化的階段，出現了網絡銀行、電子商務等新型服務渠道，以提供虛擬化、個性化的服務。企業銀行、自助銀行、手機銀行等越來越多的新興模式層出不窮，客戶將可以在任何時間、任何地點、以任何方式得到金融業所提供的各種服務。

　　網上金融機構突破了傳統金融業的各種限制，銀行、證券、保險等以及其他類型的金融服務得到高度的融合，提供了一攬子高附加值的綜合金融服務，大大拓寬了金融企業的獲利空間。

　　20世紀來，商業智能開始在西方商業銀行得到大規模的應用。在2000年前后，西方商業銀行普遍采用商業智能等技術來處理跨時間、跨空間、跨部門、跨產品的銀行數據集成分析問題，實現金融產品和金融服務的交叉銷售和高端銷售，服務于優質客戶。

　　在第三個階段，信息技術逐步進入銀行的管理領域，初步實現了管理信息化。銀行利用信息技術進行業務優化、整合，再造業務流程，不斷進行全面的企業重組。

　　企業信息化進行到一定的階段，必然會引發企業管理機制的變革。中信國際研究所研究員舒志軍對國外銀行管理系統的發展進行了長期的跟蹤研究。他對記者說，目前，國外商業銀行已經實現了組織結構扁平化和信息資源化，系統之間的通訊和溝通正向標準化邁進，銀行通過構建數據倉庫對客戶的信息進行深度挖掘，確立優質客戶，客戶可以在任何地方、任何時間享受到銀行提供的產品和服務。

　　我國商業銀行信息化建設比國外起步晚了近20年，但在信息化的建設上，我國從政府到各家銀行的投入都是毫不吝嗇的。

　　中國人民銀行總行研究局副局長景學成為記者講述了我國信息化建設的基本建設狀況。2001年，國內銀行業在信息化方面的投資接近300億人民幣。以中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行、交通銀行5大銀行為例，1995年至2000年，5大銀行在信息化方面的累計總投入360多億元。在大規模的投入下，我國銀行業信息化的基礎設施框架基本形成。目前，中國銀行業已擁有大型計算機系統300臺套，中型計算機系統1500多臺套，小型機近2200多臺套，各類服務器約14萬臺，PC機約50萬臺，銀行終端約40萬臺，自動柜員機約5萬臺，銷售點終端約30萬臺，自助銀行近2000家。

　　中國各商業銀行初步構建了行內統一的計算機數據平臺，提升了核心競爭力，增強了銀行的市場適應能力，縮小了與國際現代商業銀行在技術平臺上的差距。

　　不得不走的路

　　為了達到信息化改造的目標，近年來，我國銀行業進行了大量的基礎建設。而建設的模式幾乎都是圍繞著“數據大集中”這條主線進行的。眼下在國內銀行業，技術系統正在從分布式架構改造為集中式架構。

　　1995年，中國工商銀行的領導看到了“小總行、大分行”的惡果，率先在業內提出數據集中的方案。當時很多人認為工行這樣做是出于統一監管的需求，其實不然。時任工行主管科技的副行長李孔輝，對大集中的目標表述得非常到位——“技術高度集成，營銷高度集約，管理高度集中，達到現代商業銀行的要求”。1995年，工行300多個地市行的計算機通過大機延伸方式集中于49個數據中心；1999年又啟動了“9912工程”，將49個數據中心進一步合并為北方和南方兩大數據中心。

　　繼工行之后，國內多家銀行發出啟動大集中的指令。民生銀行的大集中已于2001年上線投入使用。2002年10月，深圳發展銀行搶在工行之前，第一個實現了全行數據的邏輯應用大集中。2個月后，中信實業銀行宣布，將第一個在國內整體使用國際知名的金融解決方案提供商FISERV公司開發的ICBS系統。

　　數據大集中運動已經席卷了中國的所有銀行。那么，國內各銀行通過數據大集中將達到什么樣的目的？

　　不同體制規模的銀行大集中的戰略目標是不一樣的，效果也自然不同。舒志軍研究員對此作了歸納。

　　第一類是為了全國系統平臺統一、業務規范統一、操作流程統一而實施業務全集中處理。例如工、農、中、建、交5大行成立較早，網點較多，由于歷史的局限性，其電子化多級計算機處理中心分散處理，1家銀行的電子化處理業務要由幾百個甚至上千個處理中心來實現，其應用、業務規范以及操作流程均不統一，設備資源重復投入，多級處理中心聯網困難。這些銀行，只有實施業務的全集中式處理，才能從根本上解決問題。

　　第二類是為了系統升級換代、縮短差距、與國際接軌、提高競爭力。例如深圳發展銀行、廣東發展銀行、興業銀行、上海浦東發展銀行、農業發展銀行等，原有的系統已不能滿足其發展和競爭的需要，通過開發業務全集中處理系統，進行系統的升級換代。

　　第三類是為了避免系統風險的發生，采用區域集中的方式。例如招商銀行，暫不進行全集中，仍采用目前的區域集中方式，新建的分行直接并到總行或某區域的主機上。

　　IBM的資深金融專家黎江認為，國有商業銀行和股份制商業銀行所面臨的主要矛盾不同。前者有數以萬計的網點和數以億計的客戶，它的主要目標是加強內部管理，防范經營風險，通過大集中，解決最根本的問題。股份制商業銀行的網點和客戶資源都非常有限，通過更有競爭力的金融產品和服務來爭取客戶是其最主要的目標。

　　業內對于大集中效果的評價不一，而大集中在實施過程中確實也走了一些彎路。國內銀行的大集中最初是由技術人員發起，對于集中的概念沒有深入到長期發展戰略的層次，存在認識的盲點。因此早期的大集中不得不犧牲業務流程再造，做出的仍是一個以賬戶為中心的大集中體系。若要達到以客戶為中心的效果，仍要追加高額投資。

　　如果把銀行業的經營模式和管理體制看作是上層建筑，銀行的技術系統就是經濟基礎。有些人說，面對中國銀行業上層建筑的改革而言，銀行的IT發展超前了。有的專家將這種局面形容為，數據大集中的部隊已經兵臨城下逼宮了，而銀行的經營模式和管理體制都還在扮演“反動”的角色。超前的大躍進是很艱難的，但是再艱難也要走下去，面對加入WTO后的國際競爭，我們的出路只能是一條——走向成功。用中國農業銀行副行長唐建邦的話說，國內銀行業的信息化走了“以后不敢走，又不得不走的路”。

　　在舊的銀行體制下穿行

　　我國銀行業的信息化正在向縱深挺進，信息化的程度與其他行業相比是超前的，但體制改革的進度是相對滯后的，信息化的發展在舊的銀行體制中穿行，每走一步都會遇到體制的羈絆。

　　吳邦國同志在2002年7月26日召開的全國信息化工作會議上指出：“我們感覺到在企業信息化推進的過程中暴露出很多的問題，對這些問題如何認識會影響到這場革命推進的速度和深度。”看來，只有找出和解決信息化過程中暴露出的典型問題，才能順利推進管理信息化。

　　在我們的采訪中，一些銀行談到大集中的實施過程，都頗有感觸。

　　人民銀行研究局副局長景學成認為，數據集中并不能直接帶來銀行經營水平的提高和風險管理的改善，只有充分的應用集中的數據，實現業務和管理的集中，才能真正提升銀行的競爭力。

　　全球著名的軟件巨頭SAP公司中國金融行業總經理栗樹和說：“我國銀行在數據集中之后，怎么樣把數據轉換成有用的信息，把信息轉換成知識，知識轉換成利潤，這是中國銀行面臨的大問題。”

　　中國工商銀行的副行長張衢認為，在與國際銀行的競爭方面，我們在技術應用方面的差距不大，但是在管理層面的差距卻很明顯。

　　民生銀行科技部的負責人說，大集中的直接后果是將逐步改變銀行滯后的管理體系，將原來“塊塊”為主的管理體系逐步轉變為“條條”為主的體系。大集中以后，不僅信息財務管理體系要轉變，流程要轉變，現金也要轉變。企業的信息化進行到一定階段必然會引發管理機制的變革和業務流程的重組，MRPII或ERP等計算機應用軟件系統本身也要求企業進行相應的組織機構調整或業務流程的重組，由此促使企業進行“業務再造”和“管理重塑”。

　　舒志軍研究員認為，信息技術對管理的沖擊，使得與信息傳遞方式緊密相連的管理組織結構將從頂尖的“金字塔”型變成扁平的“矩陣”型。扁平化要求“橫向到邊，縱向到底”。國內一些先進的銀行已經進行了扁平化的改造，但由于銀行體制比較復雜，加之業務系統和管理系統的整合做的不夠，業務流程的重組難以達到國外的水平。大多數業內人士都認為，國內銀行在信息化過程中遇到的問題從技術上講并不存在什么復雜性，主要卡殼在金融監管、管理觀念和管理體制上。

　　“并非買了機器、用了系統、建了網絡就是信息化，并非完成數據大集中就意味著信息化。正如單純的微笑服務也遠不是‘以客戶為中心’的經營理念的內核一樣。”國務院信息辦專家、國家信息安全計算機測評中心副主任屈延文說。

　　目前我國主要的商業銀行都已投入大量資金開通了業務量尚還寥寥的網上銀行、電話銀行等。對此，光大銀行行長李子卿坦言，“大多數網上銀行只不過是提供信息查詢而已”。真正意義上的網上銀行至少應該提供以下5種業務中的1種：網上支票賬戶、網上支票異地結算、網上貨幣數據傳輸、網上互動服務和網上個人信貸。

　　在商業銀行發展信息化的過程中，發展銀行卡的業務是其主要的方面，這方面的發展亦不容樂觀。中國的銀行卡采用9字頭的標準。9字頭是各個國家可以自行定義的標準。但VISA用4字頭，萬事達用5字頭。在銀行卡專家看來，不采用國際標準的后果將使中國的信用卡無法走出國門，國際銀行卡在中國也無法識別。用一種形象的比喻：“如果你不建成世界標準，用自己的鐵路開自己的火車，火車到了國界，就出不去；別人的火車開到國界，也進不來。這很麻煩。”

　　金卡工程奠基于1933年，由人民銀行牽頭，各家商業銀行耗資10億元人民幣，在全國16個城市建設了銀行信息交換分中心，實現了12個試點城市的同城跨行互聯互通。然而由于4大國有商業銀行和新興的股份制銀行之間的ATM數量不等，糾葛在商業利益之中的各方對互聯互通的積極性并不高。相互的利益之爭并不是靠政府主管機構的行政命令可以擺平的，盡管中國人民銀行出臺了《銀行卡業務管理辦法》，但在2002年還是讓位于中國銀聯公司。很多專家指出這是計劃經濟體制的又一次重大受挫。

　　全球“銀行卡之父”VISA是不以贏利為目的的中介組織，但是VISA非凡的賺錢能力，卻像經典的民間故事一樣，在中國廣泛傳播。在當今世界信用卡市場中，VISA以57%的市場份額名列全球第一。2000年，VISA完成的清算總量達到1.8萬億美元，并實現了連續8年保持兩位數的增長，龐大的資金流量帶來了豐厚的利潤。如今，帶有藍、白、金之色并繪有飛鴿圖案的VISA標志，已經繪到了全球60%的銀行卡上。

　　“從VISA商業模式的特點可以看出，是資源可持續共享給他們創造了巨額利潤”，VISA中國區總裁熊安平說，“資源共享不是VISA發明的，但是讓全球VISA卡資源可持續共享并不斷發展的商業模式，卻是VISA對全球銀行業的一大貢獻。”

　　在中國這樣一個銀行業長期割據、金融市場長期封閉的市場中，國內銀行在互聯互通上已付出了多年艱辛的努力，如果不在體制改革上下功夫，仍將飽受利益集團和地區割據之苦。應該清醒地看到，隨著WTO的推動，中國銀行做不了的，再有2、3年的時間外國銀行就能做了。

　　現在中國的個人客戶仍未實現第三方轉賬。老百姓在買房時一般需要從好幾個銀行取錢，再存到開發商指定的銀行賬戶上，既麻煩，又不安全。此外，在發展、完善本外幣一體化、對公對私一體化等許多非常倚重于信息化程度的業務上，國內銀行還有許多比買機器、換系統更重要的事要做。

　　國際上以提供金融服務為己任的銀行都把競爭焦點從“物”向“人”轉移。無論其產品的推出、設計，還是網絡系統的構造、改建。但是眼下大多數國內銀行的“客戶關懷”仍停留于微笑服務等簡單層面。

　　如果早作總結，我們會發現，當銀行信息化的“硬件”部分已跨入理論上的第二個甚至第三個發展階段時，其“軟件”部分居然仍然未超越第一個發展階段。此處的“軟件”主要是銀行業務流程、員工素質及企業意識等因素。“很多銀行的信息化建設僅僅是將手工操作的業務換成了機器操作，而銀行業務處理流程則沒有任何實質性的改變”，思科系統(中國)公司華東區技術部經理金浩一語道破問題的關鍵。

　　從工、農、中、建、交5大銀行“九五”期間信息化投入資金的支出結構看，硬件類投資均大于軟件類投資(除了建設銀行為52%以外，其他4家銀行硬件投資在總投資的比例均超過60%)。金浩為此深感憂慮，“這種重硬件升級、輕軟件改善的做法，對銀行運作效率的提升其實起不到太大的作用，甚至會導致機器與人‘搶飯碗’的結果”。

　　另外，如何處理好業務部門和信息技術部門之間的關系也是國內信息化推進中的一大難題。普遍的情況是，信息技術部門的人員對信息化提出的方案難以與業務人員進行溝通，而當業務人員感到在業務發展中需要信息支持時，要求馬上得到快速解決的方案。這種規劃不同步的次序使得信息技術部門人員很苦惱，他們難以完成“不可能完成的任務”，而業務部門又反過來埋怨信息技術部門的效率太低。

　　種種現象表明，信息化在銀行建設初期僅僅被視為業務末梢的一種技術協助手段。各個銀行的實踐也不斷證明，信息化從來就不是，也不能只是銀行技術部門一家的事，無論是設立、規劃還是實施、執行，都需要跨部門的配合和最高層的最終決策、總體調度和貫徹。

　　我們應有頂層設計

　　如何使銀行信息化更有效率？帶著這個問題，我們訪問了上海浦東發展銀行的副行長張耀麟。時下，浦東發展銀行剛剛悄無聲息地為廣州分行成功施行了業務IT的更換。“這不是一次簡單的系統升級，”張耀麟強調說，“這次系統更換實現了本、外幣一體化，對公對私一體化和全行經營一本賬。”

　　其實早在1996年，浦東發展銀行就率先實現了辦公系統的自動化，但是到了2002年6月，他們才開始實施業務系統的數據大集中，看起來好像落在同行的后面。個中原由，耐人尋味。從與張耀麟的對話中，我們明白了浦發行在這漫長的決策過程中對銀行再造的深度思考和精心設計。張耀麟說：“以前的信息化建設之所以停留在辦公自動化階段，主要原因在于它是根本不觸動傳統業務流程再造的IT改造。然而，信息化‘再造’是從工具到思想的全部更新，是根據信息化的先進性來重構銀行業務流程，否則將是本末倒置的方法。”從某種意義上講，“本末倒置”正是信息化建設進程中出現的許多阻礙和問題的核心。

　　由于浦東發展銀行是一家處于成長階段的銀行，又是上市銀行，他們在投資上十分謹慎。而國內很多銀行在投資決策上很“大方”，但新信息化的效率卻大打折扣。“銀行信息化最初也是一哄而是上，例如某家股份制銀行，在其不到10年的歷史里竟然‘攢’下來100多個系統！不整合怎么知道自己需要什么？能干什么？”屈延文說，“建議銀行先花1至2年時間好好做一下信息化的整合。”

　　近年來，越來越多的企業決策層已經開始對“信息化再造”產生深刻的認識，銀行也逐步賦予“信息化”以戰略含義。信息化既是手段，它為銀行業務流程、管理模式和功能結構提供不可或缺的IT支持；同時，信息化更具有戰略價值，它使銀行結構獲得更有效率的重組，使銀行獲得改革創新的能力。

　　在“信息化戰略”的概念提出之后，小到一家銀行，大到政府都應盡快做出總體規劃，并建設標準體系，否則“戰略口號”仍是流于形式。

　　“我們國家的信息化建設從一開始就缺乏‘頂層設計’，即總體的戰略研究和規劃，”屈延文指出，“這是銀行信息化建設沒有延續性、沒有長期投資意識、重復建設等諸多問題的根源所在。”頂層設計的缺乏必然衍生出信息化建設沒有延續性、重復建設、沒有長期規劃等一大串問題，但隨著銀行決策層對“再造”概念認識的深入，信息化戰略價值必將回歸。

　　在國內是否有符合頂層設計理念的信息化建設的樣本？帶著這個問題，本刊記者采訪了作為中國首家整體引進國際先進核心業務系統，實現軟硬兼備的完整數據大集中的中信實業銀行。

　　早在1993年，中信實業銀行就和聯想合作開發了第2代核心業務系統。據該行信息技術部負責人介紹，該系統解決了統一問題，將全行20多個數據中心主機全部統一。1999年，中間業務的快速發展促使中信實業銀行建立了統一的中間交換平臺。這招妙棋使實業銀行為信息系統整體布局打下了基礎。不久后，實業銀行直接引入了渠道整合的概念，不僅每一個中間業務品種的縱向是打通的，也為后來的不同品種之間的橫向整合修好了通道。開發第3代核心業務系統重點是要解決系統內核的獨立和穩定。解決國內傳統的業務更新模式是自下而上的，即由分行或業務部門提出需求，由總行通過后再交給技術部門設計開發。如果源于基層業務部門的需求，自然缺乏全局的整體態度，而新的構架方式倡導的是一種自上而下的全新工作模式，即先由總行搭建框架，制定標準，確定業務。具體到“每間房子如何裝修”，才由業務部門設計。顯然，國內并不具備這種開發設計水平，中信實業銀行領導果斷決定，原汁原味地引進FISERV公司的產品，并于2001年完成了第3代核心業務系統上線。

　　銀行再造的內核

　　美國著名的管理學家邁克爾·哈默認為，新經濟的真正內涵是客戶經濟。僅僅建立計算機和通訊網絡基礎上的電子清算系統、柜臺服務系統，并不能滿足為銀行客戶提供了3A(ANYTIME，ANYWHERE，ANYPRODUCT)的服務。

　　“銀行再造究竟要達到什么樣的目標？最重要的是要了解客戶對信息業的需求。”景學成認為，經濟領域各方面對銀行信息化不斷提出新的要求。

　　首先是資本市場。信息化使資本市場的操作平臺不斷升級，銀證、銀保、銀基的合作要求銀行在高技術信息平臺上進行操作，證券公司的資金大多存放在銀行，證券業的高度信息化必然給銀行的服務提出更高的要求。

　　其次是來自消費者的壓力。隨著公司客戶日益頻繁的跨國商業競爭，遠期外匯交易、利率互換、企業資產管理等更為復雜的銀行產品需求。消費者還會提出自助銀行、個人理財、投資咨詢、網上支付結算等更多的要求。

　　再次，在外資銀行與中資銀行的競爭過程中中，采用混業經營的銀行優勢明顯。目前，國內金融業的混業經營趨勢也越來越明顯。2002年以來，出現了中信、光大、招商、民生等金融控股集團。這些都要求提供高品質的信息服務。因此，金融控股公司各種金融業務的數據庫必須統一使用一種技術支持系統。由于金融控股公司的管理范圍非常寬泛，例如中國第一家控股公司——中信控股有限公司管理著銀行、證券、信托、資產管理、期貨、租賃、基金等金融企業，這就需要銀行在信息化過程中突出綜合金融交易、金融產品超市，并能提供一攬子高附加值的綜合金融服務。

　　金融服務總的趨勢要求銀行信息化必須是綜合式的金融服務平臺，提供一站式服務，商業銀行必須把觸角延伸到金融業務各領域，建立“電子商務門戶”，利用銀行的支付功能與各種交易，實現緊密的結合，通過提供增殖服務，獲得商機，實現利潤。在這方面招行堪稱楷模。

　　與工、農、中、建相比，招商銀行是一家小銀行，但它將信息化與業務創新緊密聯系，成為國內最先進的網上銀行，成為是互聯網上的領跑者。

　　盡管招行1991年以前并沒有自己的微機系統，但由于進行了比較好的規劃，使得它后來居上，在推出新業務的速度上占據了不少優勢。在網絡構架設計初期，招行領導根據國外經驗提出四個統一的戰略(統一機型、統一軟件、統一管理、統一實施)。成熟的戰略方案使招行的發展有了一個基礎穩固的高起點。標準的統一，使它避免了像其他銀行那種部門各自為政、軟硬件五花八門、不能互通的困境，也沒有走把成百上千個數據中心進行整合的彎路，為以后的資源共享打下了基礎。

　　招行是國內第一家完全由企業法人持股的商業銀行。這種成分決定了資本回報是它不可動搖的第一目標。找到一個合適點來實現突破是非常重要的，招行首先把目標盯住了開展個人金融服務。深圳的個人儲蓄是一個相當誘人的市場，個人住房按揭做得非常火爆，每年有五、六十億元，而且個人貸款信用比企業要好，招行決定重點發展個人金融服務。首先選擇了搞儲蓄夜市。新業務收效卻意外得好。從此，個人金融業務品種在招行被不斷地進行開發，得到了前所未有的大發展。

　　招商銀行利用信息化重新塑造競爭模式。1993年，招行首先實現了深圳地區的儲蓄聯網；1995年，又推出了一卡通，實現國內銀行一直做不到的儲蓄功能。1998年國內很多銀行將銀行卡的發展作為新的利潤增長點，招行卻注意到國外沒有透支功能的電子借記卡的發展速度超過了信用卡幾十倍，而招行統一的網絡架構及一卡通的載體都已具備開發借記卡這種非常講究網絡和信息共享的產品。最近幾年，招行又依靠一卡通為載體，新增手機銀行、卡活通、證券保證金賬戶等業務。一卡通已不是幾個存折的簡單集成，演變為一個具有30多種功能并能夠連接電話、網絡等多種渠道的個人業務集中平臺，招行不僅是國內銀行業第一個吃螃蟹的，而且也是把螃蟹吃到了最高境界的。目前，招行一卡通的累計發行量已經達到1000萬張。

　　1998年，招行為了滿足在線支付的要求，并逐步實現電子貨幣和電子錢包的應用，在國內率先推出了被業界認為是最適合國內市場的網絡銀行“一網通”，將招行的金融服務直接送到客戶的辦公室、家中和手中的服務系統，建立了由網上企業銀行、網上個人銀行、網上支付、網上證券及網上商城為核心的網絡銀行服務體系，首先開展了網上個人銀行服務，開創了中國網上銀行的先河。

　　一個典型的小銀行，在資產規模有限的情況下，如果不是走上與IT結合的“虛擬”經營之道，就無法達到今天這樣的影響力。招商銀行行長馬尉華說，招行的發展思路是“讓開大路，直奔兩廂”。這兩廂就是招行特有的技術創新和管理創新的機制。招商銀行打破了一般銀行將信息技術與銀行業務互為獨立、使信息化僅僅作為銀行業務程序實現自動化的常規，將信息化與銀行業務合為高度依賴、廣泛滲透的結合體。以客戶為中心，充分利用信息技術來優化、整合、再造業務流程，重組企業結構，創造出品種繁多的新型金融產品。在這種演進過程中，招行完成了自身的再造，成為國內公認的技術領先的信息技術“大行”。

　　由此我們可以看出，商業銀行再造的核心是利用信息化手段，對商業銀行進行功能再造，從根本上提高銀行的競爭力。只有這樣，銀行信息化之路才能漸行漸遠。