文/郭珍

　　2003年2月底，吳敏一正式遞交辭呈，和許多找好了下家的離職官員不同，吳稱自己并未找好去向。5月14日，溫州市人代會之后，他正式告別溫州政壇。此間，關(guān)于他的去向的猜測越來越多。對此，吳不置可否，成竹在胸，拋出了一個選擇企業(yè)的“六條”標準。對照吳的六條標準，溫州的企業(yè)不在少數(shù)。但吳最終會去哪里，他沒有表態(tài)始終就是個懸念。

　　企業(yè)認可是最大財富

　　外界認為，吳敏一的自信不是沒有緣由。在溫州為官四年多，溫州企業(yè)對他相當認可。許多溫州企業(yè)家喜歡與吳敏一交往，他們說：“他能幫我們把企業(yè)做大。”

　　擔任溫州市副市長的時候，吳敏一經(jīng)常參加一些企業(yè)的活動。據(jù)說，有一次，一家大型企業(yè)幾百位客商云集，專門邀請吳敏一做演講。吳講了一個小時，來自全國的客商無不為之動容，引起哄動。這樣的場面在吳的演講之后經(jīng)常出現(xiàn)。吳的很多想法，和企業(yè)非常貼近，而他的許多理念常常給企業(yè)帶來很大的啟發(fā)。

　　離任之前，吳敏一雖沒有在企業(yè)干過，但溫州一位企業(yè)家說：“他的經(jīng)歷始終與企業(yè)相關(guān)，是一筆寶貴的財富。”

　　吳敏一是學(xué)經(jīng)濟學(xué)出身，有著良好的經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)基礎(chǔ)。他看過的管理類書籍無數(shù)，多年以前做研究工作時，就群覽了美國、西歐、日本的最前沿的管理書籍。對西方、中國的管理情況非常了解，對過去和現(xiàn)在的企業(yè)管理領(lǐng)域理論研究有他獨到的見地。讀研究生時，他已開始研究中西方企業(yè)組織行為和決策科學(xué)，現(xiàn)在國內(nèi)比較流行的一些管理方法和手段，吳很早就有接觸。在1984年完成研究生論文時，吳就應(yīng)用最新最前沿的系統(tǒng)理論分析企業(yè)決策，當時被周蘇連等經(jīng)濟學(xué)家譽為開創(chuàng)性的研究。“在中國，國有企業(yè)首先面臨的是體制改革問題，而民營企業(yè)主要是發(fā)展問題，”吳對這些問題曾做了深入研究，他稱之為“解剖麻雀”的工作。在“解剖麻雀”的過程中，他對中國企業(yè)的真實情況有客觀透徹的把握。

　　擔任溫州副市長以后，吳分管工商、體改、科技等，這些領(lǐng)域與企業(yè)接觸比較多，溫州是中國民營企業(yè)的前沿，吳在工作中對民營企業(yè)發(fā)展中的理念和作法都有深刻的理解，包括成功和不成功的。

　　在溫州四年多，吳敏一比較大的政績是他完成了數(shù)碼溫州、信用溫州的建造。2000年初他們提出數(shù)碼溫州的構(gòu)想，到下半年即完成。這是一個相當領(lǐng)先的項目，沒有多少經(jīng)驗可以借鑒。之所以如此高效，觀察者認為是因為該項目采取了政府推動、企業(yè)化運作的模式。推動這個項目進程的是企業(yè)實體，因此更多的是企業(yè)行為，吳作為主管領(lǐng)導(dǎo)，直接參與了這個項目的全部過程，“你不能說沒有在公司呆過，就不懂企業(yè)。”這個項目推動的主體有完整的治理結(jié)構(gòu)，包括董事會章程吳都清清楚楚。而建立信用溫州的難度非常大，作為與國際接軌的企業(yè)信用系統(tǒng)平臺，當時也是國內(nèi)首創(chuàng)，是通過公司載體來完成，這種運營模式的嘗試在國內(nèi)比較早。

　　吳敏一對宏觀經(jīng)濟的了解，對產(chǎn)業(yè)政策的把握常常令人嘆服。他在浙江省經(jīng)濟建設(shè)規(guī)劃院任職時，作為浙江省許多重大規(guī)劃、重大政策、重大決策的直接參與者，不少報告都由他主筆。浙江省“九五”規(guī)劃報告就出自吳之手。很多大型項目，如國際航運中心、磁懸浮項目，吳直接參與其中。他對浙江省，乃至長江三角洲的行業(yè)規(guī)劃、地區(qū)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃幾乎到了了如指掌的地步。在溫州，吳曾多次參與國有企業(yè)改制的具體操作，直接處理不少企業(yè)勞動關(guān)系、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、社保關(guān)系等問題。吳負責(zé)運作的企業(yè)信用平臺，吳說，“企業(yè)的信用問題實際就是企業(yè)競爭力的另一種表現(xiàn)，企業(yè)資金運轉(zhuǎn)狀、企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)、納稅等都可以從信用表現(xiàn)出來。”溫州的企業(yè)吳是再熟悉不過了。

　　認同企業(yè)文化最主要

　　辭職以后，外界很關(guān)注吳敏一的選擇，傳聞很多，吳卻始終不開口。溫州許多企業(yè)邀請他加盟，有的通過朋友告訴他，他們看中的是吳的能力、他過去的經(jīng)驗，以及他創(chuàng)新的精神。吳反而為難了，一是怕給選定企業(yè)造成壓力，二也怕給其它企業(yè)造成壓力。想不到辭官一事影響這么大，吳有些無奈。

　　吳坦言，他要去的企業(yè)一定能給他提供一個比較大的平臺，這個企業(yè)的盈利能力、產(chǎn)品發(fā)展格局、品牌知名度、企業(yè)家素質(zhì)等等方面都是無庸置疑，也就是說，企業(yè)已經(jīng)脫離高風(fēng)險期。這樣的企業(yè)吳如何施展作為呢？

　　“最好是一個比較新的產(chǎn)業(yè)，”吳敏一說，這樣對企業(yè)，對他本人，都是一項新的發(fā)展內(nèi)容，因此他提出企業(yè)要跳出溫州，走向全國，面向世界，如果還是局限于溫州地區(qū)的發(fā)展，吳說這不是他的長項，他也很難為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，新的成功。吳透露下一步他將去的企業(yè)，正在構(gòu)建一個新的商業(yè)物流連鎖平臺，形成新的商業(yè)模式，整合各方面資源，將有形、無形的資源有效組合，融匯國外先進的商業(yè)經(jīng)營理念，以及適合中國特色的商業(yè)經(jīng)營模式，加上溫州企業(yè)獨特的經(jīng)營思路，創(chuàng)出一條新的發(fā)展路子。

　　離職以后，作為政府官員，吳敏一在資金方面沒有任何積累。當?shù)弥�他的人事檔案將轉(zhuǎn)到人才交流中心的時候，他意識到今后所有的一切都要靠自己，以前他所執(zhí)行的各項改革諸如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險改革等等，他今后都要面對解決。這一次他只能成功，不能失敗，正因如此，他的選擇也格外謹慎。經(jīng)理人“空降”不成功的例子已是不勝枚舉。吳敏一從副市長的位置空降企業(yè)做經(jīng)理人，不能不讓人捏一把汗。

　　“能不能適應(yīng)環(huán)境變化，心態(tài)的調(diào)整很重要，”吳似乎早有準備。大部分企業(yè)從企業(yè)外引入經(jīng)理人不成功，原因復(fù)雜，但多數(shù)還是歸結(jié)于經(jīng)理人對企業(yè)內(nèi)部文化不了解上。文化的分歧，導(dǎo)致雙方難免發(fā)生沖突。有的企業(yè)請來博士、碩士擔任管理工作，他們往往強調(diào)自己的理論背景和國外經(jīng)驗，強調(diào)以前的處事方式，力圖改變企業(yè)的行為方式，實際離企業(yè)很遠，很難為企業(yè)所接受。這些人對中國企業(yè)文化和行為方式?jīng)]有足夠的認識，管理理念不能融入到企業(yè)當中，失敗也就難免。

　　吳敏一把自己定位于經(jīng)理人、合作者的角色。

　　“經(jīng)理人和企業(yè)能不能合作好，價值文化理念的認同很重要。”吳敏一認為，作為經(jīng)理人，不能老是強調(diào)自己水平高，經(jīng)驗多，以前做得多么成功。每一家企業(yè)在它發(fā)展過程中都會形成獨特的文化，企業(yè)發(fā)展到今天一定有它成功的地方。企業(yè)的管理常常是制度性與非制度性結(jié)合，原則性與非原則性結(jié)合，經(jīng)理人不能一進入企業(yè)就要改變的習(xí)慣，而要認同企業(yè)文化、企業(yè)價值觀，當經(jīng)理人文化、價值、性格、氣質(zhì)與企業(yè)吻合起來時，雙方的合作就會比較協(xié)調(diào)，才能成功。

　　溫州民營企業(yè)代表中國民營企業(yè)發(fā)展的方向，吳對溫州企業(yè)還是相當認可，但他指出很多企業(yè)仍有缺陷。溫州企業(yè)的發(fā)展層次仍處在相對較低的水平，其產(chǎn)業(yè)層次、地域?qū)哟巍⒓夹g(shù)層次、經(jīng)營層次、理念層次等很難與國際公司較量。可能有的企業(yè)盈利能力不錯，但有很大局限性，企業(yè)要超越這些局限。特別是入世后，中國企業(yè)所面臨的競爭格局完全不同，國際公司都是跨國經(jīng)營，中國公司要增強競爭力，就必須突破自我。吳所談到的六個擇業(yè)標準實際是他所希望的企業(yè)發(fā)展方向。

　　“花落誰家”

　　近段時間，吳敏一頻繁往返于浙滬兩地，估計是為離任后的前途做準備。

　　外界曾盛傳吳將去正泰集團，對比吳的“六條標準”，正泰集團的規(guī)模在溫州企業(yè)當屬前茅，“正泰”早已跨出了溫州地域，多元化發(fā)展思路清晰，品牌效益明顯。而吳在任副市長時與南存輝交往頗密，兩人也算情趣相投。目前，“正泰”積極籌劃產(chǎn)業(yè)化、國際化、資本化發(fā)展，而吳的國際化理念、資本運作經(jīng)驗都與企業(yè)前景吻合。對吳而言，他過去的聲望，以及辭職事件的關(guān)注度，不允許他有所閃失，在正泰這樣的大企業(yè)，干得好壞一時未必顯現(xiàn)出來，風(fēng)險性相對較小，當是穩(wěn)妥之舉。

　　但一位了解吳敏一的溫州企業(yè)家不同意此種猜測。吳性格平和，卻好為人先。他做學(xué)者時，在經(jīng)濟領(lǐng)域的研究就居國內(nèi)領(lǐng)先；他做市長后，“數(shù)碼溫州”、“信用溫州”都開國內(nèi)先河。吳不是別人思想的執(zhí)行者，他更是一個創(chuàng)新者。如果追求“穩(wěn)定”，留在政府是最好的選擇，再過三年他的工齡就滿30年，這意味著三年后，他可以一邊拿著退休工資享受干部待遇，一邊干自己的事情。“辭職以后，吳敏一絕對是要干事情的。”此君非常肯定地說。

　　有意思的是，有人在上海回溫州的飛機上看到吳與“紅蜻蜓”的董事長錢金波交談甚歡。吳承認確有其事，那天吳打了會瞌睡，醒來后，鄰座的錢金波與他打招呼。以前，吳也知道“紅蜻蜓”，但并不熟悉。兩人閑聊起來，錢談到企業(yè)發(fā)展的一些思路，吳談自己離開政府以后的打算，想不到兩人非常投緣。吳把這種感覺比喻成“談戀愛”一樣，有種“募然回首，那人卻在燈火闌柵處”的感覺。當被問及是否去紅蜻蜓，吳卻不愿給出肯定答案。

　　經(jīng)理人在選擇企業(yè)時，一般最看重的還是企業(yè)家素質(zhì)。紅晴蜓集團的錢金波，1964年出生，創(chuàng)業(yè)多年。他是中國企業(yè)最早倡導(dǎo)鞋文化的，主持編撰了我國第一部《中國鞋履文化辭典》，匯總了歷代鞋履文化資料。他投入巨資創(chuàng)立了中國第一家中華鞋文化展館，展館收集了300多件上至先秦下迄民國、不同時期不同民族的代表性鞋履。錢金波做企業(yè)不是單純追求利潤，而是把它當作一項事業(yè)來做。錢金波的人品也讓人放心，他是今年上海市推薦的“第七屆中國青年五四獎?wù)隆鲍@得者，每年都投入大量資金用于公益事業(yè)，他是浙江省人大代表，上海市區(qū)政協(xié)委員。去年“紅蜻蜓”的納稅額居溫州制鞋企業(yè)之首，是行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。“紅蜻蜓”自1995年創(chuàng)立以來，已經(jīng)成為中國名牌產(chǎn)品，品牌效益很大。企業(yè)的發(fā)展也超越了溫州地域，生產(chǎn)基地在溫州，但事業(yè)發(fā)展的重心在上海，企業(yè)在上海投資了房地產(chǎn)、教育等多個領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)發(fā)展局面呈多元化、良性健康的發(fā)展態(tài)勢。“紅蜻蜓”還真是契合了吳的六個標準。但有人提出質(zhì)疑：2001年底，錢金波已將總裁讓位于原溫州市經(jīng)委副主任、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局局長鐘普明，鐘主要負責(zé)鞋業(yè)這一塊。如果吳去“紅蜻蜓”，二者是否有沖突？

　　最近，吳在非正式場合多次談到新的商業(yè)平臺，這似乎又正好與紅蜻蜓下一步發(fā)展相吻合。有人推測，“紅蜻蜓”目前在全國已建立2600個專賣店，這樣的專賣店規(guī)模完全可以作為吳建立新商業(yè)物流形態(tài)的基礎(chǔ)。如果吳利用“紅晴蜓”原來品牌、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，同時整合國際模式優(yōu)點，打造新品牌不成問題。而“紅蜻蜓”近期在上海浦東建造非常現(xiàn)代化的商業(yè)管理中心，據(jù)說稱之為“惠利瑪”商業(yè)物流連鎖平臺，讓人更堅信吳將去“紅蜻蜓”的判斷。

　　假如吳真的進入“紅蜻蜓”，他的任務(wù)很可能是著力打造企業(yè)的國際化，不排除與國際品牌聯(lián)合的可能。創(chuàng)造國際品牌是吳的夢想，其中有風(fēng)險，但更多挑戰(zhàn)和激情。吳曾談到他需要一流的企業(yè)，嶄新的平臺，富有挑戰(zhàn)性的創(chuàng)意，這樣的選擇帶給個人的風(fēng)險比較大，挑戰(zhàn)性會更大，但吳說：“企業(yè)成長是最吸引我的地方”。

　　從學(xué)者到官員，從官員到經(jīng)理人，人生三段，吳敏一坦承這一次是最沒有把握的轉(zhuǎn)變。以前官員下海多是操作項目，而吳要操作全新的平臺模式，沒有前車之鑒，壓力巨大。吳說最大的壓力來自周圍期待的目光，他用了一個詞：“勵精圖志”來談今后的打算，他給自己的時間是一到二年，到那時人們再判斷吳敏一今天的選擇，也許更中肯，更有實際意義。