柳傳志選才有兩個標準，第一這個年輕人要有上進心；第二這個年輕人悟性要強。

　　創立聯想集團之前，柳傳志在科學院干部局工作過一段時間，對體制內選擇人才泛泛、空洞的4項標準深有感觸，例如年輕化，在他看來符合這樣標準的年輕人多的是，就像找對象，聽媒人介紹，一個1.71米，一個1.72米，沒見面之前通常都會選擇稍高高一點的，實際上兩者差不了多少。

　　柳傳志以這樣的思維，在聯想集團謹慎地選擇和培養干部。他很重視那種善于總結別人長處，正視自己不足，有個性，但不頑固，能夠融合團隊的年輕人才。對于這樣的人才他是舍得化精力培養的。

　　楊元慶與郭為是80年代末加盟聯想時剛剛邁入社會的大學畢業生，他們將自己的青春和希望都寄托于聯想，在柳的眼這兩個人是值得培養的五六個人中的一員，柳傳志用了10年時間來考察他們，他們也在聯想寬松、健康的環境中成長。

　　在柳傳志看來，楊元慶、郭為、馬雪征、朱光南都是聯想創業的功臣，為聯想的發展做出過貢獻，對于這樣的人他不能對不起人家。而這些人中，年齡相近、經歷相似的楊元慶與郭為又是最具可比性，兩人之間的競賽自然不可避免，而這對聯想的業績是好事。

　　到2001年，楊、郭之間的賽跑發生了戲劇性的變化，演變成兩個公司之間的競賽。當時57歲的柳傳志決定退居幕后，在他的主持下聯想集團分拆成新聯想和神州數碼，一個做自有品牌，一個做代理業務。

　　老柳的這招很高，雖然在當時還看不出什么明顯的效益，但是僅用兩年，兩個集團就已經在自己的業務領域內有所建樹。而且，以一個企業領袖的精神境界來看，柳傳志不會在自己走后給聯想留下內耗。而且他一再強調兩個接班人都是寶貝，他指出“有這樣一個人，就能開這樣一塊業務，沒有，就不能開。所以，我把他們看作不可比的資產。”而且，柳傳志也不是沒有想過一個聯想的大牌子下，讓兩個徒弟去發揮，但是他發現，楊與郭的文化有很多不同，與其冒險不如分開讓他們各自發展。于是，就有了聯想今天嶄新的局面。

　　專家釋意：

　　吸引與培養人才是企業永續的關鍵，幾乎每一個出色的企業家都知道，企業成長的瓶頸不在于市場、也不在于技術和產品。而是取決于能否招攬優秀的人才。同時，為企業挑選一個好的接班人，組成卓越的管理團隊是企業邁向標桿的一個捷徑。