在產業和資本的競爭中，德隆集團CEO唐萬新是讓人充滿想象和爭議的人物，萬里平川一片新，在唐氏四兄弟中位列老幺的他主導了德隆集團的創業和發展，他為德隆集團灌輸的資本運營思維既古典，又先進。

　　早在1997年的“達園會議”上德隆集團就確立了由“做企業”改為“做產業”的發展方向，基本確立了德隆戰略投資人的形象。

　　之后，德隆集團著力對上市公司進行投資，而且不同于一些知名炒家，對上市公司的整合只是為了粉飾后，炒做賺錢，德隆集團的投資很負責任，他們往往利用資本優勢將一些傳統產業鏈條串接起來。

　　在德隆的發跡薄里，以生產鎳合金為主要業務的沈陽合金(0633)幾乎是德隆所控制的一個里程碑式的上市公司。起初，德隆通過沈陽合金做了一些高科技產品，但是產品的周期決定了市場很快就消亡了，這不禁讓德隆重新思考資本運營的價值。

　　機電產品是我國較有國際競爭力的出口項目，幾乎占當時中國出口產品份額的一半以上，而鎳合金是機電產品的重要原料，是這個產業鏈的源頭，當初他們正是看到了這種做大產業的機會，才果斷以4,665萬元的出資成為沈陽合金的第一大股東。所以從1998年開始，德隆又經歷了一個近乎180度的轉彎過程，基于上市公司合金股份先后收購了生產直流電動工具的上海星浩特公司和生產交流電工具的蘇州太湖電動工具集團，重組了寶雞星寶機電公司。其后又通過星浩特收購了蘇州黑貓集團(生產高壓水槍等系列產品)80%股份和上海美浩電器有限公司(生產清洗機械)75%的股份。并成立山西中浩園林機械有限公司，生產割草機等草地園林機械。

　　至2001年止，德隆滲透到由原料供應到重要配套，再到終端產品形成的產業鏈全過程，并基本上控制了全套自助電動工具的生產，并重新培配置了電動工具市場的資源。

　　在整個過程中，德隆形成了自己獨到的投資理念“抓住源頭，控制終端”。

　　之后，德隆又經歷了第二大戰役，以救世主的姿態進入“湘火炬”，這次德隆瞄準了大汽配市場，而實際劍指汽車制造業。

　　唐萬新的投資心得是要收購就一定要收購行業內的優秀企業，這樣才能有助于他在產業作大的計劃。同時，對于被收購的企業，他們歡迎像德隆這樣有專業技術，有雄厚實力，有一定前瞻性的戰略投資人，而股市也歡迎這樣的投資并購。

　　專家釋意：

　　我們認為在現代企業之中，資本運營能力是一個企業快速成長的必由之路，而且在國有企業改革的前提下，更多的表現為企業之間的并購行為。