CNPC，即中國石油天然氣集團(tuán)公司，如同大多數(shù)部委成立的集團(tuán)公司一樣，盡管一直都有翻牌公司的嫌疑，但是行業(yè)壟斷和石油部資產(chǎn)集合造就了它5,304億元(1999年6月)總資產(chǎn)的龐大身軀。不僅在亞洲，即使在世界能源企業(yè)中也在前十名之列，所以恐龍的稱謂對他似乎更加合適。

　　不過龐大的恐龍有時(shí)也會因徒有其表而度失去地球霸王的風(fēng)采。中國石油集團(tuán)公司早

在1988年就已經(jīng)成立，但是在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，集團(tuán)的地位得不到認(rèn)同。產(chǎn)生于會戰(zhàn)時(shí)期的企業(yè)，卻要面臨計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的跳躍，中石油身上的大企業(yè)病幾乎是中國特色的再現(xiàn)。每發(fā)現(xiàn)一個(gè)油田，就建一個(gè)公司，每個(gè)公司都是行政建制，擁有獨(dú)立法人資格，并且擁有超強(qiáng)的穩(wěn)定性和超強(qiáng)的發(fā)展雄心。每個(gè)子公司都有完整的的勞工隊(duì)伍和龐大的福利開支，集團(tuán)公司無法了解下屬的利潤情況，甚至無權(quán)左右下屬公司的利潤上繳。這種中國特色企業(yè)制度發(fā)展到一定程度，就出現(xiàn)了中石油下屬有5家上市公司，四百余家統(tǒng)計(jì)在冊的直系子公司，以及數(shù)不勝數(shù)的孫子、曾孫子公司，涉及行業(yè)更是深入到林林總總的服務(wù)性產(chǎn)業(yè)，形成大而散，全而空的生存狀態(tài)。

　　在這樣一種狀態(tài)下，提出中石油海外上市幾乎是不可能完成的任務(wù)。而綜合當(dāng)時(shí)的國際形勢，英國石油公司與阿莫科聯(lián)姻、埃克森與美孚合并，石油業(yè)的競爭使得競爭力的提升成為了非常迫切的問題。集團(tuán)重組與上市又迫在眉睫。

　　1999年11月，以中國石油股份有限公司的成立為標(biāo)志，中石油第一次的企業(yè)重組開始，這次重組的目的很明確，就是要建立一個(gè)符合國際標(biāo)準(zhǔn)，并給公眾以信心的公司產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu)。在國務(wù)院支持下，中石油的削藩舉動進(jìn)展相對順利，除大慶石油管理局之外，所有下屬公司的獨(dú)立法人資格被取消，財(cái)權(quán)、人事權(quán)、分配權(quán)被高度集中到中石油這個(gè)大旗下，形成一級法人，分公司為主體的管理體制，所有子公司按照業(yè)務(wù)類別被垂直分為四大板塊，分布于石油產(chǎn)業(yè)鏈的開采、煉化、化工、天然氣這幾個(gè)重要環(huán)節(jié)，從而強(qiáng)化中石油石油公司的形象。

　　除了設(shè)立董事會和股東會這些現(xiàn)代企業(yè)制度的架構(gòu)，中石油自董事長、總經(jīng)理以下建立相應(yīng)激勵機(jī)制，根據(jù)方案，管理干部的高薪收入只有20%是固定的工資，其余大部分將與經(jīng)營的利潤和回報(bào)掛鉤。同時(shí)管理層將以認(rèn)股權(quán)與股價(jià)的形式結(jié)合起來。

　　在上市資產(chǎn)的分配方面，說服年產(chǎn)5,000萬噸的大慶石油管理局放棄獨(dú)立發(fā)展的雄心，是中石油上市前關(guān)鍵一步，由于利益趨同和發(fā)展方向趨同，大慶與中石油之間很難說沒有競爭，最終中石油上市，而大慶將40%左右職工劃入上市公司的核心業(yè)務(wù)，以達(dá)成相對的平衡，這對急于上市的中石油而言是最好的結(jié)局。

　　但是，生產(chǎn)與改革的進(jìn)程都需要國家政策強(qiáng)力推動的中石油，能否在上市后保持一個(gè)現(xiàn)代化公司運(yùn)作的靈活性，能否真正依據(jù)市場化的需要參與與國內(nèi)石油企業(yè)集團(tuán)的競爭，能否保證有效的激勵機(jī)制以維持創(chuàng)造性和廉潔的團(tuán)隊(duì)？這些疑問都考驗(yàn)著中石油推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的決心和手段，并直接影響著它在美國和香港股市的融資能力。

　　2001年3月在高盛銀行幫助下開始的第一輪融資，中石油表現(xiàn)尚算及格。之后，中石油的決策部門在公司內(nèi)部推動了新一輪重組措施。包括突出主業(yè)，將精力集中于產(chǎn)業(yè)鏈上具有更高價(jià)值的幾個(gè)環(huán)節(jié)，樹立石油大公司形象；科技創(chuàng)新；低成本戰(zhàn)略；繼續(xù)重組，重點(diǎn)是為龐大的集團(tuán)瘦身。其中合并煉油廠的生產(chǎn)力，并且適當(dāng)裁員，降低員工的絕對數(shù)字，以高效的企業(yè)形象出現(xiàn)在公眾面前。

　　之后，中石油在股市受到追捧。

　　2003年3月，運(yùn)作多年的的中俄原油管道項(xiàng)目進(jìn)展順利，中石油與俄羅斯有關(guān)公司就購銷協(xié)議進(jìn)行談判的同時(shí)。一條北起俄羅斯安加爾斯克，經(jīng)赤塔、滿洲里，南至大慶，其中俄境內(nèi)管長1,600公里，中國境內(nèi)管長800公里的石油管線決定修建。中俄雙方采取各自修建、各自管理、邊境交換的原則。其中中方所修建的800公里預(yù)計(jì)總投入不超過50億元人民幣。同時(shí)，中石油在國際石油期貨市場中的能力經(jīng)受住了伊拉克戰(zhàn)爭的考驗(yàn)。這只恐龍的舞步還越來越輕盈了。

　　專家釋意：

　　在經(jīng)歷了美國安然、世界通訊的危機(jī)之后，全世界都在重新思考企業(yè)的價(jià)值。結(jié)合中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段以及曾經(jīng)發(fā)生的問題。我們提出一個(gè)企業(yè)股權(quán)可以被長期持有的條件應(yīng)該是“企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰，擁有健康的法人制理結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)內(nèi)部適當(dāng)?shù)募�勵和約束機(jī)制”。產(chǎn)權(quán)為先，區(qū)分管理者與擁有者的身份；制理為后，明確各種地位；約束與激勵為輔，充分保證企業(yè)的活力和受到監(jiān)督。