企業發展的前10年，南存輝和他的兄弟、朋友們致力于如何保證決策不受阻撓、市場投入不受制約，并保持產權家族所有的純潔性。而從1996年開始的這6年，正泰集團想的是如何開放權利的大門，讓更多的家族成員退出，進而邀請更多的有識之士加入到決策層中來。這份遠見正是南存輝相較于其他浙江民營企業家出色的地方。

　　在1994～1995年間，南存輝以溫州正泰電器有限公司為核心組建了有48家資金紐帶關

系和生產協作關系參與的正泰集團。當時，正泰仍在享受著家族創業所帶來贏利，但是企業壯大了，也必須面對更多的資金缺口、更多的人才需求、更有效的管理、更客觀合理的決策，而這些都是家族制管理所不能做到的，盡管家族成員對企業忠心耿耿，但是忠心未必能干出好事，家長們僅憑經驗和主觀臆斷就決定了企業前途和用人，這對想要有所作為的企業是可怕也是不可想象的。

　　但是，集團化僅在產品配套、資源共享、資金流動方面給了正泰以幫助，真正的科學決策則根本無法做到。因為48個出資人使集團憑空多出了48個管家，人人都想占山為王，人人都對正泰集團這個小江湖有支配權，原有的家族權利集中破而不立，集團化更是形散神也散。

　　正因為如此，才引出了正泰集團從1996年開始的集團股份制重組。

　　1996年正泰集團提出了“產權多元化”的口號，當時如何在一個家族企業內部建立所謂的現代企業制度并沒有先例，尤其是南存輝曾經經歷過家族領導分權導致“求精開關廠”分裂的灰暗時期，因而就要求這次產權革新必須如外科手術般精準而快速，閃失則可能造成錯割了部位，遲疑將會使企業失血過多。

　　首要的問題，也是最重要的問題，如何讓家族人心甘情愿地被稀釋，而且稀釋到什么程度是極限。南存輝提出兩點要求：1.必須弱化家族持股的絕對數量，以便使新的股東進入。2.保證恰當的股權級差，變家族企業的相對控股為創業者的相對控股，以保障決策順暢和未來上市后的權益。

　　確定了產權改革的基本原則，接下來還要清晰產權的現狀。在細致的清產核資之后，正泰集團在4個層次上進行產權調整。

　　在集團內部，以全資子公司溫州正泰電器為主體，以清產核資為基礎，淘汰破舊、損壞、質量低下的生產資料和不合格的人員，對債務進行剝離，將有效的資產以等價股份的收購或兼并入集團本部，并嚴格遵守消滅其法人資格的原則。這部分占集團資產的大頭，大概60%以上。

　　對非低壓電器生產但有很好發展前景的企業投資項目，按照清產后的結果進行同業的橫向合并，并由集團投入大量資金控股，并支持發展，遂形成了“正泰儀表儀器有限公司”等非低壓電器生產的知名企業。這一部分占集團公司資產的20%。

　　對于資產規模較小，沒有資格進入正泰集團和控股子公司經營范圍的子公司，正泰以少量資金參股但不經營，并允許這些企業使用正泰的品牌和銷售網絡。而一些與正泰主業無關的子公司，則被勸退。

　　經過這番出人意料的調整后，正泰形成了有序、多元的組織結構。不僅有利于管理和生產效益最大話，而且便于日后根據公司環境、外部環境變化及時做出進一步調整。1998年，國家電網改造項目大規模上馬，成套設備市場看好，在這種情況下，正泰集團投資重心及時偏移，向控股子公司投資正泰成套設備公司兩個多億，用于建設工業園區和引進設備，并借機將集團的控股規模提高到了85%。

　　解決了產權問題之后，正泰集團開始謀劃上市，并將這個任務一直持續到現在。不過在上市之前，正泰還要徹底地改造企業治理結構。南存輝以經濟補償、去留自便、永為功臣的誠信態度打動家族成員退出管理層，并引進更具相關知識的職業經理人。同時，完善股東會、董事會、監事會、經理人幾個層次治理結構的建設，使非血親家族成員在股東會中所占比例達到80%，使公司的決策層更能代表公司眾多擁有者的意見，成為一個準公眾公司。

　　正泰集團的另一個創新是在公司治理建設過程中構建了公司集團、集團公司、全資控股子決策層各自分立，而管理層三位一體，以南存輝為董事長形成一套人馬，保證了母子公司政策推進一致、管理職能統一、對外形象完整。

　　經歷了如此一番調整，正泰集團的產權結構煥然一新。在環境相對特殊的中國，南存輝對家族企業的調整沒有現成的教材可供借鑒，他在摸索中闖出的新路，堪稱教科書般經典，并因而廣受尊敬。除了當選CCTV2002年10大財經風云人物，更蓄勢綿延，在2002～2003年度的聲譽指數調查中，依然在多項名列前茅。

　　專家釋意：

　　創新理論最早是由美籍奧地利經濟學家約瑟夫•雄彼特在1912年提出來的，到60年代創新理論逐漸成型，并在美國被納入企業管理范疇，提出“技術創新”和“制度創新”，涵蓋生產力和生產關系。由于我國正處于經濟體制轉軌過程中，國有企業與集體企業的機制改革也正在進行中，在這樣的背景下，面對WTO的挑戰，制度創新對企業而言更重于技術創新。