○王巍

　　應該說對MBO的鼓吹我是比較早一些，到現在我仍然認為，MBO進入中國的主流市場應當是一個不可逆轉的大勢。

　　但在近一兩年，MBO從潛移默化過程當中突然跳到前臺了。我覺得媒體或者是少數公司

把MBO作為了一個改制的工具，而把企業發展或者說培養核心競爭力的目的架空了。最近一年多，很多金融機構特別是信托公司、基金管理公司，包括很多證券公司通過MBO來拉攏客戶，把MBO變成了一個企業控制權的重新洗牌，由誰來掌管的問題。這多少迎合了相當多的企業家急功近利的改制心態。MBO本來是一批專家針對企業的個性化金融操作設計，現在卻形成了非常膚淺的一種模式，簡便易學而且到處套用，轉化成一種“群眾運動”。

　　正是上述這些導致了很多偏差，于是大家共同推論為是MBO的錯誤。

　　MBO最早來源于英國，英國最早強調國企改制，當時英國解決這個問題出現很多成功的MBO。美國的MBO更多是用來淘汰無效的管理層。如果用外部管理者去淘汰內部人的管理層收購叫Management Buyin，如果內部人收購叫Management Buyout。而中國管理層收購是Insider Buyout，即IBO，就是內部掌控局面和信息而且暗箱操作的管理者收購。

　　中國的MBO至少有這么幾個特點：第一，中國的MBO是一個潛移默化十幾年的過程，不像西方一個行為就完了。第二，中國沒有正規融資的渠道，所有MBO的融資過程是一個變相百出的過程，很難形成規律。第三，所有的談判都是私下勾兌，不是市場交易。所謂勾兌就像調酒一樣，是師傅帶徒弟式的，以感覺為主，無法推廣和總結。

　　而真正完成MBO要有3要素。第一個要素，是必須具有企業家功能的管理層，中國存在管理層，但是不存在企業家功能的管理層。中國的一些企業家是不可流通的企業家，企業管理者之間不太可能對接，他在這個企業做得很好，換一個企業就完蛋。不像西方是一個職業企業家。

　　第二個要素是要有一個收購標的。中國企業只有20年歷史，很多企業不完全是一個企業，所以說當你收購企業的時候，你發現產權不明晰，首先要變成企業。

　　第三個要素就是融資渠道。中國金融界在事實上并不認可無形資產，不承認管理的貢獻。中國所有的價值都是按照凈資產計算的，哪怕是破銅爛鐵，只要擺上帳面都是所謂資產。沒有人會給管理者貸款，所有的管理者融資都是變通實現的，都是不符規則的，所以中國的管理層收購在目前情況下還只能是內部收購。而一味停留在內部人收購的階段是很危險的，尤其是金融機構進來的話。這種危險表現在：把企業做爛，越做爛越有機會，也許是真爛，也許是假爛，這時政府就會甩手，也有人給你融資去重組。否則，如果企業做好了，政府不放，外面也沒有人給你貸款。現在媒體上炒做的MBO不去判斷企業管理層到底是有效還是無效，一味鼓勵內部人瓜分資產，實際上就是鼓勵了浪費國家資源，鼓勵了無能管理層，這就是資產流失。相反的很多能干的企業家，把企業從默默無聞一直做到很大了，最后由于MBO處理得不好，被政府股東打掉了，這是很慘的。但是我覺得更為嚴重的是一大批不出名的、無能的管理層在控制中國許許多多的公有企業，從容不迫地暗箱操作來實現無能管理層的收購。

　　判斷成功的MBO有3條標準。第一，MBO是不是提高了企業的競爭力，是不是活得比以前更好，這是最主要的。第二，是不是有效管理層淘汰了落后管理層，但是不一定意味著管理人本身的替換。也許管理人在過去體制下處理不好，但在新的體制下會“痛改前非”。第三，管理層收購的操作是不損害國家利益，不損害社會利益，不損害關聯方利益，關聯方包括銀行、職工等各方面，至少在長遠上不損害，而且是規范的。

　　MBO本來是“陰”謀，是積極意義上的“陰”謀，是一個小團體的利益判斷和操作，不是一個群眾運動。但是，在目前狀況下被炒作成“陽”謀，因此大大增加了MBO的難度。當然這種狀況下，可以觀察到很多MBO的失敗,使得別人的失敗成為你的資產。(作者系萬盟投資管理有限公司董事長，本文摘自于作者與牛文文先生的對話)