本報記者 朱昆鋒 廣東報道

　　廣鋼股份(600894)轉型一年，但實質性工作顯然才剛剛開場。“目前公司向冶金物流轉型的內部架構已經完成，上半年公司的整體規劃也將擬定，很快就能看到廣鋼股份在物流方面的成效。”55歲的公司常務副總經理馬建武對記者說。無奈轉型

　　廣鋼股份是經上交所評定的“180指數”樣本股之一，在向冶金物流轉型之前，具備年產150萬噸鋼材的生產能力，為全國第三、華南最大的建筑鋼材生產基地。

　　產品結構單一，規模偏小，廣鋼不得不轉。廣鋼股份上市后依靠傳統產業難以在短期內提升業績，導致公司從資本市場再融資能力不強，而同時廣鋼股份又因亟需大量資金，這一矛盾和無奈應當是該公司謀求轉型的最大動因。

　　除此以外，廣鋼本身面對的鋼鐵生產環境也開始變差。1958年廣鋼集團建廠之初位于廣州市郊區，然而隨著廣州經濟的迅速發展，公司逐漸“進入”市區。為此，公司每年不得不投入幾千萬元用于環保治理，大量的資金無奈地消耗。

　　市場環境為廣鋼轉型提供了依托。鋼鐵行業集中度的進一步提高，以及鋼鐵產品消費特點的悄悄演變對冶金物流提出了新的需求。一方面，2000年排名前10位的鋼鐵企業鋼產量占總量的50%左右，而按照國家冶金局的規劃，2005年將提高到80%以上；另一方面，大量的普通冶金產品所面臨的銷售對象主要分散為中小企業。在這種情況下，現代物流體制無疑是降低交易成本的最佳選擇。轉型的障礙

　　馬建武告訴記者，盡管國家大力提倡發展物流，但目前仍然沒有很實在、很有針對性的政策出臺。目前物流業究竟應歸于哪一行似乎還沒有一個明確的定位，在可供選擇的行業中有工業和商業，廣鋼股份轉型之前屬于前者。但作為上市公司，轉型后的廣鋼業務范圍擴大，需要重新報批業務范圍。“廣鋼作為合資企業，原來是在外經貿委注冊的，現在國家經貿委取消，我們不知道該向誰提交申報。”馬建武說。

　　在整合上游供應商資源上，廣鋼同樣遇到了沒有預料到的麻煩。今年初廣鋼在銷售線材上“走貨”很快，準備從本省另一家冶金企業(指韶鋼松山)買入1萬噸產品。如果是其它流通企業出面來買肯定沒問題，但對方一看是廣鋼出面，第一反應就是怎么會是廣鋼，先不賣，看看再說。“一個原來的鋼鐵生產企業出面整合社會資源，其它冶金企業會有想法。”馬建武有些無奈。

　　整合冶金物流資源上的小試牛刀即遭遇強烈反應。看來，廣鋼下一步的動作應該是：必須組織大同盟、大聯合，這不僅是簡單意義上的合作，比如以某種形式開展股份制，讓大家都有長期利益可圖。駛向“大物流”

　　在廣鋼股份的一份內部資料中，該公司把轉型后的發展思路列為三個階段：第一階段是通過整合集團營銷資源，以現代物流模式把傳統冶金產品營銷提升到現代冶金物流產業上來，形成現代物流體系；第二階段是以廣鋼集團營銷一體化為依托，大力發展配套經營、深加工配送、企業聯盟經營，實現冶金物流社會化、專業化和規模化；第三階段是以冶金物流中心為基礎，向其它流通領域延伸，并力爭把物流業務輻射到東南亞等海外地區。

　　馬建武向記者解釋，“廣鋼之所以把最初的定位放于冶金物流，是因為公司本身是搞冶金出身，但這不等于說開展冶金物流就只能限定于對冶金產品的配送銷售。因為公司在發展冶金物流過程中難免會帶動其它物流業務的發展，在車隊、倉庫等資源可以調配的情況下，我們也會兼做其它物流，這其實也是為客戶提供全方位服務、進而贏得客戶信任的一種方式。比如客戶需要化工、油漆，甚至需要汽車，我們都可以整合資源為其配送。”命系“母子”關系

　　不久前，廣鋼集團把旗下的四家子公司置換給廣鋼股，其中僅有兩家與物流貿易關聯性較強，而且兩家中的一家(指東莞廣鋼工貿有限公司)還因為種種原因至今未能成功注入上市公司，而另外兩家則是與物流關聯不大的氣體公司。如果僅從此次置換來看，似乎不能給廣鋼股份大舉進軍物流提供有效支撐。這個舉動使得投資者對廣鋼轉型的命運顧慮重重。

　　廣鋼股份方面在給記者的釋疑中也顯得有些避重就輕：“集團置換給股份公司的兩家氣體公司都屬于優質資產，而廣鋼股份置換出的資產部分是停產已久卻又必須在報表中進行折舊的歷史包袱，置換之后的資產結構有利于公司向物流業轉型。”至于集團原準備置換給股份公司的東莞廣鋼工貿至今未能到位的真正原因，馬建武與公司董秘黃立傳均稱不值得深度剖析。

　　另一家不愿披露姓名的冶金類上市公司副總經理告訴記者，廣鋼股份的轉型能夠在多大程度上取得成功，從長遠來說取決于廣鋼集團與廣鋼股份如何處理好“母子”關系。該人士認為，廣鋼集團應該把廣鋼股份作為一家待選擇的合作伙伴，只有廣鋼股份與其它物流企業相比能夠提供更優秀的服務時，才優先選擇廣鋼股份；而廣鋼股份則應把集團公司作為一個普通的大客戶加以對待，在合作過程中盡可能提供有競爭力的服務。