朱志礪／文

　　過去，我曾撰寫了大量文章，分析企業(yè)戰(zhàn)略中的“多元化陷阱”問題。今天，一個“專業(yè)化陷阱”卻已經(jīng)悄悄地形成了。這個陷阱，就在企業(yè)家們的思維慣性中，就在企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略決策中。在我們所處的巨變時代，如果不注意這個陷阱，將會使許多企業(yè)面臨滅頂之災。不要盲目反對多元化

　　企業(yè)在本質(zhì)上是一個贏利組織，是為了利潤和資本增值而存在的。企業(yè)為了達到賺錢這個目標，首先必須給自己劃定一個事業(yè)領域：我在哪個領域發(fā)展？是開發(fā)房地產(chǎn)，還是做家電制造業(yè)，又或者是做百貨貿(mào)易呢？這是企業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策或者業(yè)務戰(zhàn)略所要解決的問題。

　　引申開來說，企業(yè)要做好一項業(yè)務，必須具備兩方面的內(nèi)外條件：一是自己是不是具備做好這項業(yè)務的“能力”，二是企業(yè)有沒有做好這項業(yè)務的基本“資源”。對企業(yè)來說，“能力”和“資源”都是由許多因素構成的一個綜合性指標體系。

　　基于“能力”和“資源”這兩個原因，我是反對業(yè)務戰(zhàn)略上的無邊界擴張的。舉個例子，海爾要搞制藥廠，它原有的家電人才資源，它原有的市場渠道資源、采購渠道資源，它原有的家電研發(fā)能力、制造能力，包括它的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等等，全部都不支持制藥業(yè)務。海爾要上制藥廠，就必須重砌爐灶，一切從零開始。

　　從企業(yè)戰(zhàn)略角度說，這種多元化就是“不相關多元化”。其表現(xiàn)為：新開業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有類似的核心技術，沒有可以相互支持、相得益彰的業(yè)務能力，沒有任何共享資源。

　　企業(yè)戰(zhàn)略決策中，有一種多元化是受到廣泛支持的，那就是“相關多元化”。比如，格蘭仕進入空調(diào)、冰箱行業(yè)。雖然是從原有的廚具進入到制冷，業(yè)務性質(zhì)大大地不同了，但是，新舊業(yè)務之間還是有許多共享資源。比如，它的大部分技術人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市場渠道、采購供應渠道、售后服務渠道都可以兼容；它們耗費巨資建立起來的配套件制造能力(鈑金件、塑料件、電氣元器件等分廠、車間等)都是可以共享的資源。

　　毫無疑問，相關多元化的投資效率非常高，成功的幾率也比較大。相關多元化還有縱向的和橫向的多元化之分，它們對企業(yè)的投資效率、市場營銷分別有不同的積極意義，這里不再探討。“專業(yè)化”的含義

　　經(jīng)濟學家、企業(yè)家總是在專業(yè)化、多元化問題上喋喋不休，但是，他們基本上都是望文生義，并不懂這兩個概念的真正含義。

　　企業(yè)戰(zhàn)略中講的多元化、專業(yè)化問題，并非經(jīng)營方式問題，實質(zhì)是個產(chǎn)業(yè)結(jié)構、產(chǎn)業(yè)政策，或者更嚴格地說，是業(yè)務戰(zhàn)略問題。

　　經(jīng)濟學家們不懂企業(yè)運作，把企業(yè)的產(chǎn)業(yè)問題和宏觀經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)問題混為一談，所以就出現(xiàn)了這樣的論調(diào)：中國企業(yè)要做強做大，就必須搞專業(yè)化；多元化是必死之路。宏觀經(jīng)濟學把產(chǎn)業(yè)劃分成能源、原料業(yè)(第一產(chǎn)業(yè))、加工制造業(yè)(第二產(chǎn)業(yè))、服務業(yè)(第三產(chǎn)業(yè))就夠了，就能夠盤弄數(shù)據(jù)，分析國民經(jīng)濟走勢了。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學相對細致些，把產(chǎn)業(yè)區(qū)分成能源、電力、電信、化工、家電、電子、紡織等等，就能做分析預測了。

　　但是，在企業(yè)戰(zhàn)略中，經(jīng)濟學的方法毫無意義。

　　在企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略中，一個產(chǎn)品類別就是一個產(chǎn)業(yè)。格蘭仕從單一的微波爐類產(chǎn)品，拓展到空調(diào)、冰箱業(yè)務，就是多元化了。象科龍，有三大類產(chǎn)品，冰箱、冷柜和空調(diào)，這三項業(yè)務之間，有共同的核心技術——制冷技術，有大量的共享資源，但是，它們還是屬于不同的業(yè)務，對企業(yè)來說，就是不同的產(chǎn)業(yè)。

　　在企業(yè)戰(zhàn)略上說的產(chǎn)業(yè)，實際就是業(yè)務類別。這種產(chǎn)業(yè)或業(yè)務類別的劃分非常重要，企業(yè)的組織結(jié)構就是根據(jù)這個來組建的。無論是事業(yè)部制還是分公司制，都是依據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構來定組織結(jié)構設置的。如果我們用架構圖來表示科龍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構和組織結(jié)構，都可以明顯地看到冰箱、冷柜、空調(diào)三大板塊。

　　我是堅決反對經(jīng)濟學家們越界飛行，跑到企業(yè)戰(zhàn)略和管理領域來指點江山的。沒有深入研究過企業(yè)個案，沒有任何企業(yè)運作經(jīng)驗，怎么會有資格對自己根本不懂的東西妄加指點呢？

　　海信老總周厚健對“專業(yè)化”的理解是正確的，他把“專業(yè)化”叫做“單一化”。

　　業(yè)務戰(zhàn)略意義上的多元化、專業(yè)化，只表示一個企業(yè)所做業(yè)務的多寡。做單一業(yè)務的就是專業(yè)化，做多種業(yè)務的就是多元化。這里的“專業(yè)”并不是“業(yè)余”的反義詞，而只具有數(shù)量意義。

　　專業(yè)化的優(yōu)點在于，企業(yè)可以集中資源和能力，心無旁騖地專注于單一業(yè)務。但不能保證一定會做強，更不能解決企業(yè)的能力過剩和資源浪費問題。

　　GE是最典型的不相關多元化企業(yè)，但是，無論是動力設備、飛機發(fā)動機還是醫(yī)療器械，世界上幾乎找不到比它做得更好的專業(yè)化公司。專業(yè)化正在成為陷阱

　　萬科董事長王石先生是我非常尊重的一個企業(yè)家，但即使是屬于企業(yè)家中的明白人，卻還是說出了糊涂話。他說：“多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構與特殊才能的企業(yè)才能做到，一般的規(guī)律是諾基亞道路——賣掉一切不想做的，專注于想做的，并且通過出賣過時的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠的財務支持。”

　　諾基亞的確是從早期的林產(chǎn)品、電纜等產(chǎn)品轉(zhuǎn)型到移動通信行業(yè)，成為全球手機老大的。但是，這只能表明企業(yè)的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構是一個動態(tài)變遷過程。諾基亞3年內(nèi)將退出低端手機市場，5年內(nèi)會從手機下游組裝業(yè)務中撤出。為什么？因為TCL、波導、聯(lián)想等中國手機廠商正在崛起，家電業(yè)的價格戰(zhàn)也將在手機市場打響。

　　面對越來越低的利潤率，諾基亞如何和中國企業(yè)拼成本？愛立信已經(jīng)把手機制造業(yè)務全部外包出去，自己集中資源搞研發(fā)和服務；摩托羅拉的業(yè)務在向業(yè)務鏈的上游——無線通訊的芯片和軟件收縮。諾基亞的紅旗還能打多久？5年后，如果諾基亞還是以手機為單一業(yè)務的話，其營業(yè)額將大大縮水，難以為繼。那么，拓展新的事業(yè)領域和業(yè)務增長點，也已經(jīng)是當務之急了。要諾基亞堅持專業(yè)化道路，把手機做到底，無異于叫諾基亞慢性自殺。

　　所以，我的觀點是，歷史稍長一點的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構一直是變動著的，受各種因素影響，有時候擴張，有時候收縮。

　　在談到創(chuàng)業(yè)十年的企業(yè)該怎么做的時候，被某些人奉為“專業(yè)化經(jīng)營成功典范”的聯(lián)想集團主席柳傳志說：“由于競爭關系，企業(yè)在戰(zhàn)略制定的時候必須要不斷尋找新的奶酪。有的企業(yè)沒有一套好的制定戰(zhàn)略的方法，沒有考慮這個業(yè)務雖然目前賺錢，但過了這一階段可能一下子更多的企業(yè)上來搶你的市場，或者說你所經(jīng)營的項目或產(chǎn)品本身可能過時。如果不提前注意的話，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)突然到了絕路，它沒有拐大彎，戰(zhàn)略上沒有想到提前要動，在沒路的地方臨時部署來不及了。”

　　專業(yè)化(單一化或者專一化)的風險在于，有兩個客觀規(guī)律總在起作用：一是任何產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品都有一個生命周期問題；二是任何產(chǎn)業(yè)，越是成熟，其附加值與平均利潤率就越低。從這個意義上說，產(chǎn)業(yè)升級終究還是企業(yè)要考慮的戰(zhàn)略問題。單一業(yè)務對多數(shù)企業(yè)來說，路會越走越窄。

　　多元化、專業(yè)化本來并無優(yōu)劣之分，都是企業(yè)因應環(huán)境變遷，追求資本利益最大化的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構形式，本身就是一個動態(tài)的變化著的過程。但是，由于經(jīng)濟學家們的誤導，一些企業(yè)家不能正確理解業(yè)務戰(zhàn)略的實質(zhì)，致使“多元化”越來越成為一個困擾企業(yè)家們決策的陷阱，這就需要我們高度警惕了。