新華信管理顧問公司董事長 趙民

　　SARS時期，最考驗企業(yè)的一個問題就是現(xiàn)金流，企業(yè)按照營業(yè)收入的角度來分，可以分為三類：有預(yù)收款的企業(yè)和沒有預(yù)收款的企業(yè)，預(yù)收款就足夠支付運(yùn)營成本的企業(yè)和預(yù)收款不足以支撐運(yùn)營成本的企業(yè)，有尾款的企業(yè)和沒有尾款的企業(yè)。

　　對于有預(yù)收款的企業(yè)，應(yīng)對的策略首先是如何保持新簽合同的速度不受影響。解決方案是本地化。首先，是疫區(qū)的本市化：在同一個疫區(qū)里完成簽單和生產(chǎn)。如客戶在北京或廣東，你的運(yùn)營也在北京和廣東完成。由于疫區(qū)里的人對實際情況比較了解，所以很多企業(yè)并未中止生產(chǎn)經(jīng)營活動，這種辦法是有限的。其次，是非疫區(qū)的本省化。對大多數(shù)省份，政令是對外省的，所以，對本省人員的走動是一如既往的不加隔離，這有利于繼續(xù)簽單。

　　對于沒有預(yù)收款的企業(yè)，問題就比較嚴(yán)重。可能的解決方案有四個。一是加速完成產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸、送交客戶或在商場里出售，維持一定的交易量。但這時就看商品本身的特點了。一家乳業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，它的酸奶此時被視作可以提高免疫力而被搶購一空，而另外一個體育運(yùn)動服裝的品牌生產(chǎn)企業(yè)，幾十家連鎖店北京疫區(qū)日銷售總量就只有五位數(shù)字，真是“幾家歡樂幾家愁”。

　　二是加快適銷對路的新產(chǎn)品的開發(fā)，利用SARS轉(zhuǎn)化不利為有利因素。泰康人壽此次迅速推出專門針對SARS的保險就是一個優(yōu)秀企業(yè)的表現(xiàn)。

　　三是設(shè)法融資，提高手中的現(xiàn)金總量。一個黑龍江企業(yè)，年初就一直在設(shè)法推進(jìn)員工出資的經(jīng)營者持股改制，此次SARS一擴(kuò)散到黑龍江，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)趁勢而動，加快推進(jìn)，而此時員工的認(rèn)購出資就多了一層愛國愛企業(yè)、和企業(yè)同呼吸共命運(yùn)的意義了。四是通過優(yōu)惠價格預(yù)收客戶訂金而維持一定的現(xiàn)金流入。而一家位于“人間四月數(shù)江南”的客車制造業(yè)企業(yè)，由于SARS打擊旅游、運(yùn)輸、交通、因此，他們學(xué)習(xí)家電業(yè)到淡季對經(jīng)銷商的價格策略，爭取一部分老客戶。

　　對于預(yù)收款就足夠支付運(yùn)營成本的企業(yè)，如廣告設(shè)計、律師、會計師等企業(yè)，持久戰(zhàn)的重要策略是提高服務(wù)水準(zhǔn)，維護(hù)好老客戶。由于新客戶開發(fā)需要一定周期，預(yù)先投入成本高而且又一定要見面談，所以，出于降低成本和成功率的統(tǒng)籌考慮，老客戶是解決持久戰(zhàn)的關(guān)鍵。所以，現(xiàn)在市場間有種說法在流傳：對很多行業(yè)的很多企業(yè)，SARS是最好的行業(yè)重新洗牌的機(jī)遇。

　　對于預(yù)收款不足以維持運(yùn)營成本的企業(yè)，如大多數(shù)的B2B企業(yè)專用設(shè)備生產(chǎn)商、零部件供應(yīng)商，用銀行信貸融資來解決短期流動資金短缺是最有效的辦法。所以，我們在媒體上看到的中央政府和各省市地方政府對企業(yè)的銀貸支持，其實只有對這類企業(yè)才是至關(guān)重要的。政府其實應(yīng)該按照這三大類企業(yè)，分別地、有針對性地出臺相關(guān)政策。

　　對于有尾款的企業(yè)，除了上述在預(yù)付款上可以做文章外，還可采取抓緊處理尾款的對策。內(nèi)行有句話說：“頭款管成本，尾款管利潤。”處理好尾款，可以有以下八種實務(wù)之法。一是以新合同來推動尾款的化解。可以把新合同的付款安排和老尾款的付款時間有機(jī)結(jié)合起來；二是打折優(yōu)惠結(jié)清了事；三是尾款分幾項支付，按進(jìn)程逐步減少尾款；四是以對方的有償服務(wù)來對沖尾款；五是轉(zhuǎn)讓尾款給其他合作伙伴或供應(yīng)商而換取一定比例的現(xiàn)金；六是找企業(yè)的更高層次的人員來投訴謀求解決；七是請客戶買賬、有影響的人來作“和事佬”調(diào)解；八是請出律師。

　　如果從成本的角度來劃分企業(yè)，可以把企業(yè)分為四類：高固定資產(chǎn)折舊成本的企業(yè)，以汽車制造業(yè)為代表，我們稱之為“汽車類公司”；高營銷成本的企業(yè)，以保險、銀行等金融企業(yè)為代表，我們稱之為“保險類公司”；高流動資金財務(wù)成本的企業(yè)，以貿(mào)易類企業(yè)為代表，也包括房地產(chǎn)、零售等企業(yè)，我們稱之為“貿(mào)易類公司”；高人工成本的企業(yè)，以咨詢類企業(yè)為代表，包括廣告、律師、會計師等，我們稱之為“咨詢類公司”。這里，我們忽略了房租等各家都有的成本。

　　對汽車類高固定資產(chǎn)折舊成本的企業(yè)，在SARS持久戰(zhàn)的階段，壓力最大。因為折舊固定資產(chǎn)必須以大規(guī)模生產(chǎn)來攤掉，所以維持生產(chǎn)是最大的目標(biāo)，這時，技術(shù)改造和革新的投資就有可能暫緩，而這就可能導(dǎo)致中國企業(yè)對技術(shù)改造步伐的放緩。對此類企業(yè)，由于一般都有很多的零部件供應(yīng)商為它服務(wù)，所以，進(jìn)一步壓縮采購成本是求得生存的主要機(jī)會。此時，有三種具體方法可以成功壓縮成本：一是在同一個部件上，減少供應(yīng)商數(shù)量，提高單個供應(yīng)商的年采購量，從而整體降低價格。二是在每一個主要供應(yīng)商后面，積極扶持第二大供應(yīng)商，從而形成比較合適的采購比例。三是可以和外部的同行業(yè)公司聯(lián)合起來，2～3個企業(yè)一起下單子采購。由于固定資產(chǎn)的巨大占用成本，所以，還有一個更徹底的辦法是在投入新的固定資產(chǎn)時采用租賃的辦法來解決。

　　對保險類高營銷成本的企業(yè)，最好的應(yīng)對策略是減少自己的直接營銷費用和營銷人工成本，充分利用社會資源。

　　首先是馬上根據(jù)業(yè)績重新調(diào)整人員，把業(yè)績不好的銷售人員裁掉，擴(kuò)大業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員的業(yè)務(wù)區(qū)域和產(chǎn)品范圍；

　　其次是讓原來的中層銷售管理人員“沉”下去，直接管理部分大客戶；

　　三是扶持戰(zhàn)略合作伙伴，幫助經(jīng)銷商、代理商開展業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)嫁

　　直接成本。

　　對于貿(mào)易類高財務(wù)成本的公司，可以選擇母雞和金雞客戶來繼續(xù)業(yè)務(wù)而砍掉公雞合同(任何一個企業(yè)，只要產(chǎn)品不止一個，那么就可以根據(jù)產(chǎn)品的盈利性和市場份額，區(qū)分為“母雞產(chǎn)品”：只為企業(yè)賺取利潤，但對企業(yè)的市場份額沒有明顯的貢獻(xiàn)的產(chǎn)品；“公雞產(chǎn)品”：雖然大規(guī)模地生產(chǎn)和走量，但對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)實在有限的產(chǎn)品；“金雞產(chǎn)品”：不但實實在在地為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤，而且大量銷售，為企業(yè)贏得市場規(guī)模和份額)，從而降低資金使用總數(shù)。另外一個辦法就是借機(jī)更換新的融資機(jī)構(gòu)、新的融資渠道。相對而言，在經(jīng)濟(jì)受此打擊時，對貿(mào)易類公司的打擊最小。對于零售企業(yè)而言，可以進(jìn)一步依靠生產(chǎn)商，通過降低進(jìn)貨和庫存來渡過難關(guān)。

　　對于咨詢類高人工成本的企業(yè)，咨詢不是必需品，由于最高的成本是人工，最為有效的辦法是降低人工成本。此時，有兩種選擇，或者裁減部分人員，或者普遍降薪。