龍頭企業殲滅戰

　　在資本蜂擁而入的乳業熱潮中，乳業巨頭又如何應對變局？

　　2003年3月27日，光明乳業董事會通過了變更公司法定名稱的議案，公司名稱從“上海光明乳業股份有限公司”改為“光明乳業股份有限公司”。而查閱光明年報得知，光明的外地業務已占總營收的64%，光明不再只是“上海的光明”，而是“全國的光明”。

　　4月16日，記者走進光明乳業位于上海吳中路辦公樓，大樓內窗明幾凈，頗有幾分大氣。光明公關經理龔妍奇驕傲地告訴記者，這棟樓是美國建筑師招標設計的，“據說還是copy一家銀行布局的呢”。的確，經過11年的變遷，光明的視野早已今非昔比。在得到上實食品、達能、東方希望等實力資本的注資后，光明更是脫胎換骨，視野也早已不再局限于當年農場局的小框框了，而是力爭在5年時間內進入世界乳業25強。

　　記者走進龔妍奇的辦公室時，恰逢光明乳業正在內部進行小包裝高鐵牛奶的口味調試，據龔妍奇介紹，目前光明已有9大類190多個品種，品種之多為全國第一，光明要“讓每個人都能找到合適自己喝的牛奶”。為了開發新品，光明已在全國設立了四個研發中心，而為推廣乳制品在各地市場的普及，光明甚至潛心研究各地區人的不同口味，據龔妍奇說，光明在湖北研發的新品就是“辣味酸奶”。科技所引領的新品研發給光明帶來業績提升，據龔妍奇介紹，頗受女性熱愛的蘆薈酸奶曾創下一天25噸的銷售紀錄，而一盒蘆薈酸奶的容量只有125毫升，那25噸“要多少盒啊”。

　　“一盒牛奶，光明只能賺幾分錢，”龔妍奇說，而正是靠一盒一盒地賺，光明去年的盈利達到了3.7億。正是在光明人的努力下，2002年，光明實現了液態奶銷售額55%的增長，繼續保持銷售額全國第一、液態奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一，以及盈利能力第一的優異業績。而在資本蜂擁而入的乳業熱潮中，作為市場中的領先者，光明乳業該如何應對變局呢？

　　打好三大戰役

　　面對競爭，“光明會采取聚焦原則，我們不是一直在說三大戰役嗎？”光明乳業董事長兼總經理王佳芬口中的三大戰役，就是華東、華北、華南戰場。而光明“聚焦法則”的具體策略就是：以盈利為保證，集中優勢兵力打殲滅戰，先把消費能力高的市場做好。長江三角洲、環渤海區域、珠江三角洲，是光明必爭之地。

　　華東保衛戰

　　很少有人知道，“光明”品牌還是江澤民同志1952年出任上海益民一廠廠長時注冊的；而現在上海人熟悉的“可的便利”，其名稱也來自光明乳業的前身——英商“可的牛奶公司”。“上海人都喜歡光明，”龔妍奇認為，上海人即使只是出于歷史的沉淀感，也會青睞光明。

　　上海市場是光明的立身之本，但光明并非毫無競爭對手，而且也曾打過場漂亮的“保衛戰”。早年全佳、真元、均瑤為爭奪上海市場，首先祭出“價格戰”這個法寶，將他們950毫升“屋頂”型包裝鮮奶的售價定在5元上下，而光明相同產品的售價為6.8元，所以其產品一上市，便搶得一部分對價格敏感的消費者。而光明為應對這突發的價格戰，迅速收購了“三島”這個副品牌，同樣以5元的價格與全佳等競爭。收購“三島”后，光明建立了從低端產品5元到高端產品12元的價格防守體系，在成功進行價格防御戰后，光明在上海的市場占有率一直維持在80%左右。

　　曾是光明員工的勞兵也指出，1997年王佳芬就表示，首先要把華東區做強做大，這是非常有遠見的。由于保鮮的關系，鮮奶的輻射區在300公里以內，這就包括進了南京、杭州等周邊市場。現在經過多年努力，光明已完成了江浙一帶的布局，光明在江浙滬市場的占有率都已達到60%以上，在杭州、南京、寧波，光明都是第一品牌。

　　華北攻堅戰

　　在北京，三元的地位就是光明在上海的地位。但光明要打全國市場，北京是必下之城。早在1998年，光明就在北京市場插下顆釘子，但這家廠由于規模較小，到2001年就不能擔負起京津市場發展的需求。為進一步開發北京市場，提高市場占有率，剛剛在“華東戰役”中大獲全勝的光明，于2001年12月在北京順義大規模投資1.4億元，建設日產能力達200噸的保鮮液態乳品加工廠，產地銷型的保鮮奶生產基地已初步形成。而今年4月10日，光明乳業又宣布對北京光明健能乳業追加投資9959萬元，光明在華北市場的份額還將進一步擴大。目前光明在京津市場已進入一線品牌之列。

　　華南迂回戰

　　作為我國三大乳制品重消費帶之一，華南一向是兵家重地，但華南卻是個很難吃透的市場。由于華南鮮奶收購價奇高(收購價約為北方收購價的三倍)，當地市場的自有品牌質量較弱。華南市場的主角是伊利、蒙牛兩大北方狼再加燕塘、風行、香滿樓、達能等廣州四小虎。但自從法國達能將其在中國的乳品工廠，悉數交給了光明，并將品牌與管理層，全權交給光明打理后，光明在華南市場的拓展，形成了“光明”和“達能”兩個強勢品牌。

　　而隨著廣州達能管理權的轉讓，光明基本實現了對京津地區、長江三角洲和珠江三角洲三大牛奶重度消費區的直銷格局。

　　“輕資產”模式突進

　　在光明乳業成功上市融得9.46億元現金后，記者詢問王佳芬，光明過去的“輕資產”運行模式是否會改變。王佳芬認為：“融資和輕資產管理之間并不矛盾。”光明作為一家上海公司，在資源上并不占優勢，如果不用輕資產管理(asset-light strategy)的盈利模式來運作的話，就難以和伊利、蒙牛這樣具備成本優勢的奶源基地公司競爭。“光明會堅定不移地采用輕資產管理模式，當然也會同時擴大一些奶源基地的建設，我們的融資是為了更快地發展，并不是為了取代我們的輕資產管理模式，”王佳芬說。

　　去年乳業整合如火如荼，光明乳業也收購了湖南派派和江西英雄。面對未來，王佳芬表示，光明將把并購和輕資產管理“一起做”，“既有資本的力量，再加上輕資產管理的模式，我想光明的發展會更快一點”。

　　光明乳業的輕資產管理戰略得益于麥肯錫的指點，麥肯錫對“輕資產”的定義是，企業的經驗、流程管理、治理制度、品牌、人力、價值觀都屬于“輕資產”范疇。以輕資產輸出擴張，相對于用資本來經營，會獲得更強的盈利能力、更快的速度與更持續的增長力。而王佳芬在光明乳業年報業績分析師會議上也宣布：在完成全國布局后，光明乳業將向無形資產要效益。

　　王佳芬對光明輕資產戰略的思路是，在當前各行業激烈競爭狀況下，企業必須重新思考商業手段，輕資產戰略值得嘗試。暴利時代結束了，投資收益率日益降低，一味建廠不明智。如果將生產制造外包給其他公司，自己可以專注于產品設計研發、銷售、服務與品牌推廣，通過輸出管理、技術與品牌獲得超額利潤。

　　輕資產戰略的運行使得光明的全國布局游刃有余。光明在全國布局上采取了類似定牌加工(OEM)的方式，光明以自身品牌、技術、管理經驗和經營理念等無形資產作投資，以定牌加工的方式委托加工企業生產“光明牌”各類乳制品。公司采用這個方式是有前提的，首先一定要完全按光明的品控標準進行加工生產，而且要在當地先打出市場，保證市場銷售的一定規模，否則便不采用這種方式。

　　從2000年開始，光明與杭州喬司、金華佳樂乳業、天津夢得思露、上海波蜜、青島開開加等簽訂了OEM協議。OEM已經成為光明在收購兼并和開辦工廠之外，頻頻采用的重要策略。王佳芬認為，要讓OEM長久，首先一定要增加對廣告的投入，品牌要有足夠的市場號召力；其次才是完整的質量標準和管理體系。因為王佳芬覺得，要用“輕資產管理”模式來運作公司的話，廣告投入是一定要增加的。而品牌“對于牛奶這種快速消費品而言，影響力是很深遠的”。