機會正從本頓維勒總部到中國的路上慢慢喪失。CEO李斯特能夠說服大股東沃爾頓家族，來完成他的中國攻略嗎？

　　文/本刊記者周一

　　在石景山區八角附近這個半徑不足500米的極為普通的老北京街區里，眾多的零售商都

試圖插足，以進一步演繹自己的版圖夢想。

　　沃爾瑪只是其中的一個。

　　2002年上半年，在八角經營數年的物美超市，服務員開始笑著說“您好”、“謝謝光臨”。與此同時，南邊50米處一家百貨商場開始清理存貨準備關門，而北邊約300米處——普爾斯馬特會員購物廣場石景山店正準備開業。

　　多半年過去了，緊鄰物美，上海聯華的一家社區店悄悄開張，而普爾斯馬特則關門逾月，據說正忙著把原來的會員店改造成購物廣場。從其身后走約三分鐘的路，兩座新的建筑物比肩而立，同時接近竣工，隔著一條新修的馬路，一邊是東方集團的東方家園，一邊是沃爾瑪即將在北京開的第一家店—山姆會員俱樂部石景山店。

　　在《財富》最新的2002年全球500強排行榜上，沃爾瑪由去年的第2位升至第1位，競爭力排名則為第5位，然而這似乎并不能夠消除其大部分投資人的隱憂，他們說，“除了不斷地開新店，她還能有什么驚人的表現呢？”

　　1996年沃爾瑪在深圳登陸時所掀起的零售業地震，在其首次登陸北京時似乎并沒有如期上演。物美高層表示，“沃爾瑪并沒有給我們帶來多大恐慌，因為業態不同，倒是改造后的普馬可能會成為我們最大的競爭對手。”

　　普馬的易轍，看起來像是沃爾瑪到來前最熱烈的前奏了。

　　來中國前

　　1991年，沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓去世的頭一年，沃爾瑪在美國境外開設第一家國際店—墨西哥店。隨后11年時間里，羅伯森·沃爾頓接替其父擔任沃爾瑪集團董事會主席，雄心勃勃的首席執行官波比·馬丁，將沃爾瑪海外擴張的步伐從歐美大陸的阿根廷、巴西、加拿大、德國、墨西哥、波多黎各、英國一直推進至亞洲的中國、韓國。對于沃爾瑪的跨國拓展，他顯然抱有濃厚的興趣，在這期間他甚至一直兼任沃爾瑪國際部總裁。與波比·馬丁一樣，2000年接替其擔任CEO的李斯特同樣熱衷于跨國拓展，目前他正在醞釀進軍日本的計劃。

　　對于兩位CEO的主張，沃爾瑪的大股東—沃爾頓家族第二代領導人并不以為然。12年來沃爾瑪在海外共設立了1288家店，與其自創建以來40年在美國本土建有的3400家店相比，在2002年這些占據其總數27%的海外商場為沃爾瑪的銷售總收入僅貢獻了16%。最重要的是，12年來沃爾瑪在海外的擴張差強人意。雖然在加拿大、墨西哥沃爾瑪已經成為當地零售業老大，但是在英國，沃爾瑪1999年斥資110億美元收購的當地排名第三的ASDA連鎖零售企業，融合過程卻比想像中難得多。而1995年進入的阿根廷、巴西和1998年進入德國時，沃爾瑪都遭遇了失敗。在巴西沃爾瑪率先采取降價方法與對手競爭，很快在隨后引發的價格大戰中大告虧損。而在德國對于本土競爭對手的頑強、供應商的古板、貿易協會的強大，都讓沃爾瑪深感意外。然而，即使有了海外經驗，中國在沃爾瑪眼里，看起來依然撲朔迷離。

　　折戟上海

　　九十年代初沃爾瑪即將目光投向亞洲，中國成為沃爾瑪跨入亞洲的第一站。對這個并不熟悉的國家，其實李斯特保持了很高警惕。據泰國正大集團總裁助理柏喜文透露，沃爾瑪甚至一改過去在歐美國家獨自擴張的模式，特意選擇與正大集團雙方合作。1995年沃爾瑪與正大集團旗下零售企業易初蓮花合作，共同在上海開設第一家店—楊高店。在籌備了近一年，新店即將開業之際，沃爾瑪卻黯然從上海退出。此中原因參與各方都諱莫如深。

　　CEO李斯特根本就不可能想到，從此以后沃爾瑪開始了長達8年的、為了進入上海市場而做的種種努力。

　　讓沃爾頓家族更為難堪的是隨后的一場“地震”。當沃爾瑪創始人老薩姆1992年逝世之后，沃爾頓家族內部可能出了一些問題，薩姆的弟弟巴德·沃爾頓不知做出了什么決定，而這導致沃爾瑪進入中國剛剛伸出第一只腳即停步，即發生這場地震的根本。

　　作為沃爾瑪某種形式的“翻版”，易初蓮花因為最早進入上海，不但穩住了進軍中國的“腳跟”，并且贏利可觀，其內部高層不諱言，“在進入中國的外資零售企業當中，易初蓮花是贏利狀況最好的。”而沃爾瑪直到今年才與上海有關方面達成2005年進入上海開店的協議。業內甚至有這樣的玩笑，“沃爾瑪進不了上海，是因為沃爾瑪的老爺爺(巴德)在上海。”

　　布局謎團

　　出師上海不利，李斯特用最快的速度打通了進入中國的另一條通路—登陸深圳。1996年沃爾瑪與“深國投”合作，以深圳為中心開始了在中國的布局。至今近7年時間里，沃爾瑪在中國先后開設26家店，形成四大板塊。其中，以廣東沿海附近城市為主線，在深圳密集設立了9家店，東莞1家，廈門2家，汕頭1家，福州3家；在東北三省則蜻蜓點水地設了6家店：沈陽1家，哈爾濱1家，長春2家，大連2家；另一板塊則跨越廣西、貴州，在廣東西面的云南昆明布下了3家店。

　　但其布局意圖卻讓人揣摩不透，業內有人因此戲稱之為“劍走偏鋒”。國內零售專家顧國建分析指出，出師上海受挫，使沃爾瑪在失去中國最大的城市市場的同時，亦使她的中國戰略大為受阻。因為，從地域位置講，上海是最容易進行中路突破(長江走廊)、兩翼齊飛(南下北上)的戰略要地，同時南方地區供應商大多規模較小，很難支撐其在全國市場的擴張。

　　據公開信息，未來3-5年是沃爾瑪在中國開店的又一高峰期，這一階段約在中國增開50家店。而這些目標將很有可能密集于中國三大城市—北京、上海、廣州。據麥肯錫的一項研究，在這三大城市隨著人們日益富裕，能支持250家超級購物中心，每家的年銷售收入約在2400萬美元至3600萬美元之間。在北京沃爾瑪石景山店預計于6月5日開業，第二家店據說選址已經確定；在上海沃爾瑪已經與中國國際信托投資公司攜手簽訂了2005年進入上海的相關協議。而在廣州沃爾瑪可以繼續施展其最拿手的本領—“密集”設店，在美國沃爾瑪曾經創造的紀錄是，兩家商業面積約1.7萬平方英尺的沃爾瑪超市，最近只相距8公里。

　　一些業內人士分析，沃爾瑪目前這種零散的布局實際上為它在中國市場上的競爭帶來了很大障礙。在美國，其賴以成功的重要策略是“市場飽和戰略”—每到一地，沃爾瑪即以20英里左右為間隔，密密麻麻開滿店，這樣既避免其他公司進入，同時又充分發揮配貨中心效率，降低了運營成本。但是現在在中國，由于布局區域廣、密集度極低，大部分商品采購沃爾瑪根本不可能也不愿意形成統一，因為那樣所增加的物流成本將遠遠高于其所達成的價格優勢。沃爾瑪的國內供應商亦透露，除深圳幾家店統一采購之外，其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購。如此從商品的采購量上來說，沃爾瑪并不能從供應商那里拿到多么優惠的價格，這樣自然很難保證其“天天低價”的承諾，而在美國沃爾瑪的成功正是依靠比對手低15%的價格。

　　也有一部分人認為沃爾瑪目前在中國的布局，目的在于未來多年以后以這四個板塊為基點，在整個中國東南部形成合圍之勢，這樣當店鋪數量、密集度達到一定程度后，即可以在中國克隆其美國模式，實現統一采購、統一配送、天天低價等。但是這或許是一個過于遙遠的夢，目前在美國沃爾瑪共開了3400家店，而且大多集中于美國南部地區，依靠創業以來40余年的功力，沃爾瑪才牢據全球連鎖業榜首。在中國，李斯特能夠說服沃爾頓家族，用40年的時間來規劃其市場攻略嗎？

　　2002年沃爾瑪在中國計劃進入的重點是一線城市，而實際進入的幾乎都是二、三線次級城市，開店數量從預計到實際落差也甚大。

　　從本頓維勒到中國的路上

　　對于權力高度集中于總部—美國阿肯色州小鎮本頓維勒的沃爾瑪公司來說，其遙遠的跨國市場任何一點改變都相當艱巨。過去沃爾瑪所取得的巨大成功，證明著沃爾頓家族的強大，這是每一個沃爾瑪的CEO都必須面對的，李斯特一樣不能避免。在其12年跨國進程中，如何授權、本頓維勒如何控制其全球的任何細枝末節，始終是CEO們極為謹慎的事。

　　正大集團柏喜文表示，高度集權造就了沃爾瑪的成功，同時也是其跨國失利的重要原因之一。據業內信息，即使在今天，沃爾瑪中國某地的店長依然無法決定該店的采購品種，“他只具有建議權，中國總部會最終給出判斷”。在中國的昆明、哈爾濱、深圳三地，什么樣的商品最適合當地的人們，這恐怕已是沃爾瑪中國總部的難題。

　　在與中國有關部門的談判中，對于本頓維勒的章程，沃爾瑪從不改變。一個業內人士表示，“沃爾瑪太過強硬了”，有時候沃爾瑪的人們只能看著機會從本頓維勒到中國的路上慢慢喪失。于是往往“在沃爾瑪談判破裂的地方，她的對手家樂福、歐尚等迅速切入，很快就大功告成了”。Retail Forward公司分析師在一份報告中指出，“規模過大可能使沃爾瑪官僚主義滋生，也使其在商品和客戶關系方面導致失敗。”

　　1月8日沃爾瑪中國宣布其在中國結束了6年的虧損。然而沃爾瑪高層亦透露著隱憂，未來是否贏利還很難說。比如在北京開店需要繼續投資，贏虧還很難斷定。2003年初沃爾瑪總部宣布，5年之內在美國沃爾瑪超市的數目將由目前的3400家增至5000家。相對來講，海外市場仍舊只是其一小部分。

　　從薩姆沃爾頓創建這個巨無霸開始，在這個大家族的掌控之下沃爾瑪一直注重在美國本土的擴張。看來，CEO和董事會之間的博弈還將繼續。