□光輝國際咨詢(北京)有限公司總經理程原

　　談到企業對接班人的培養，不得不談到國外企業的成功經驗。國外的企業領導者會將很大一部分時間和精力花在人才培養和接班人的選擇上。連GE的杰克·韋爾奇也表示自己有50%的時間用在了人的身上。一些跨國企業在培養或尋找COO、CIO等副手的時候就帶有接班人的概念，這些人很可能在幾年后能取代現在領導者的位置。

　　基本上90%的跨國公司都將接班人培養的問題提出來，因為這是一個普遍的問題，而在對員工進行職業規劃，人才和團隊的培養上，企業也都會花很多時間和精力去親自做。培養接班人已經成為企業當前領導者業績指標中很重要的一個衡量標準。

　　轉過頭來看國內的企業，往往是企業在突然擴大，而企業內又沒有人懂此業務的時候，領導者才會花錢去“買”人才，而這樣的做法僅僅是解決人才“緊缺”的問題，而不是納入一個人才培養體系來看。

　　另一方面，國內的民營企業往往是在“守城”階段才引進人才，是利用這些人才的已有經驗將自身的制度健全的過程。而這樣的人才得到的可能只是豐厚的薪酬，做的也只是推波助瀾的工作，是否會成為企業的接班人就很難說了。這也是在對企業領導調查中為什么會有80%的調查者認為“企業未能建立經理職業長遠發展計劃”是企業人才管理現存的主要問題。

　　所以說，國內的企業在“選人”階段就沒有按照“接班人”的標準去要求，這個問題沒有轉化，后面的培養也就無從談起。

　　當企業有了接班人的培養計劃之后，又該如何去做呢？在對培養企業接班人的最佳方式的調查中顯示，76%的被調查者認為梯隊培養計劃是最佳方式，其次還有“在不同崗位和地域環境培養高潛質人才”、“有意快速提拔高潛質人才”等做法。

　　這些方式都表明了企業領導者要經常地給自己的培養對象提供不同方面的機會。在跨國企業中，這種機會往往是地域上的調整，讓接班人在不同環境、不同市場和不同文化中的鍛煉，培養其全球化的思維方式和領導力。這就像把這些未來的接班人扔到深水中去自己游，不行的就會被淹死。

　　國內企業在這方面還沒有做得那么好，當然這些企業在國內的發展空間還很大。在對通往企業領導的最佳途徑調查中，國際運作的排序平均值竟在第5位，這也讓我們很吃驚，可見國內企業對國際化運作的認同程度還比較低。

　　當企業鎖定備選的接班人后，就會按照設計好的“模子”去塑造，去評估，候選人的優缺點也會在這過程中暴露出來。這中間也有可能發現有些候選者并不一定適合做接班人。但在這個過程中，一方面是要有機會讓這些準接班人能獨立運作，這樣才能全面考察其經營和領導能力；另一方面是要允許他們犯錯誤。不犯錯誤的接班人很難成長。

　　這兩點在家族企業培養自己的子女時能有所體現，但如果培養的接班人是毫無這種關系的，就需要企業領導者敢于放權，并對被培養者犯的錯誤能做出正確判斷。

　　在這里，我們談的更多的是企業決策層上的接班人培養問題，而在現實中，每個經理層的位子都面臨著接班人這樣一個問題，各個前線的經理都應該有一個長期的接班人培養計劃。