中國企業要想長期發展下去，無論是外部的市場還是內部的管理，都需要向領導層注入新的血液，企業接班人由此也在國內成為驟然升溫的熱門話題，因為國內企業的領導者們開始意識到這個問題對企業發展的重要性，特別是許多早年間的創業者正面臨痛苦抉擇。

　　企業如何培養自己的接班人？原本以為可以借鑒國內外成功的案例，而實際的情況是，國內的成功案例寥寥無幾，而國外的成功案例即便照搬也很難落實，因為中國的企業在這

個問題之前，還有許多“坎”需要解決。接班人的培養不是簡單的領導任命，也不僅僅是家族企業的“子承父業”。不解決國有企業的產權和機制問題，不化解民營企業的“家族情結”，一切都只能是討論狀態。

　　在這里，我們把接班人的定義鎖定在了企業決策層上的人才選用問題，而在現實中，每個經理層的位子都面臨著接班人這樣的問題，各個前線的經理都應該有一個長期的接班人培養計劃。

　　中國企業帥印交接3大模式

　　□本刊記者 王曉民

　　美國最新一期《財富》周刊指出，45%的董事會在評估潛在人選時沒有正確的方法。讓老CEO決定人選、套用標準模板、獵頭公司操控過程、追趕潮流都存在種種問題。同時，45%的公司董事會無法評估CEO接班人選更使問題雪上加霜，因此企業接班人問題已經成為全球性的課題，而中國企業的實際情況更具有特殊性和緊迫性。歸結起來，目前我國企業主要采用的是這三種交接班模式：

　　家族式：子承父業

　　做百年老店，是所有企業家的夢想。在我們的記憶中，中國的百年老字號通常只能父傳子，子傳孫；而現在外國百年企業的接班人則大都是在非血緣關系的交接班。不過頗為有趣的是，在實現這個夢想的過程中，中國和外國人選擇的方式大不一樣。

　　隨著上個世紀80年代的一批民企創業者陸續走近暮年，中國家族企業紛紛進入領導人更新換代的“加冕時代”。魯偉鼎(魯冠球之子)成為萬向集團的總裁，周海紅(周耀庭之子)擔任紅豆集團董事局第一副主席并兼任集團八個子公司中最大子公司的總經理，吳協東(吳仁寶之子)出任華西集團的總經理，徐永安(徐文榮之子)擔當了橫店集團的董事長，格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢任CEO，茅忠群(茅理翔之子)在不聲不響中成為方太廚具的總裁......

　　“子承父業”似乎是目前中國民企最普遍的傳接形式，很顯然這與我國歷史悠久的農業文明存在著某種必然聯系�；厮菀酝�，大至“同仁堂”、“全聚德”，小至“王麻子”、“王致和”，我國的老字號無不是從小攤販、小作坊等形式發展起來的。而在不發達的商業社會環境下，選擇這種帶有明顯小農經濟色彩的交接班方式，首先是創業者出于保證經營權和所有權不旁落的考慮，客觀上也一定程度地保證了經營理念的一致性，從而使一些家族產業成為了百年品牌。當然，偏愛家族內部交接班的不僅只有中國企業家，外國也有得是。

　　在歐美國家，大部分中小企業是家族企業。世界500強企業中，家庭企業也占了40%。據統計，目前在我國大陸的非公有制經濟中，家族式經營的企業至少占到90%以上，在沿海地區比例更高。家族企業具有獨特的優勢：一是決策速度快，一旦董事長做出戰略決策，能很快付諸實施；二是管理成本低，工作與生活的重合，使成員之間比較容易溝通。

　　行政式：上級任命

　　顧名思義，和家族制模式不同，采取行政式交接班模式的都是國有企業。其中引起關注最多的交接班案例恐怕就是青啤的彭作義之死了。

　　曾引發了中國啤酒行業“狂飆突進”式購并狂潮的青啤老總彭作義,三年間一路攻城略地。正當他躊躇滿志地憧憬著在自己手中完成中國啤酒業的整合之際，2001年7月31日的一個意外使這一切突然停頓，喜愛游泳的他在青島海濱游泳時突發心臟病不幸去世，終年56歲。消息甫一傳出，8月3日，香港股市青島啤酒早盤末段下跌4.55%。

　　彭作義遽然離去，人們最為關注的是他的繼任者是誰？誰將填補彭作義之后的空白？其后的繼任者多少有些倉促上陣的架勢。

　　培養式：內部選拔

　　這里提到的“培養式”就是按照既定的接班人計劃，尋找或者培養一個認同企業文化、并按這一原則去工作的接班人。而這一模式的范例則是公認的中國最成功企業交接案例——聯想。

　　2002年，楊元慶領軍兩年的聯想真正開始以一家“高科技企業”的形象出現在世人面前，在技術領域的布局與突破使得聯想比過去有了不同的氣息。柳傳志當年確立了聯想“貿工技”的發展路線，曾經備受爭議。這個夢想，如今傳到楊元慶手中，終于有了一個開始。選擇楊元慶做接班人，柳傳志為當年的這個決定洋洋自得。

　　在選擇接班人方面，柳傳志堅持兩點：

　　首先，企業接班人一定是來自內部，而不是“空降”。原因是要想把聯想做成“百年老店”，做成一個基業長青的企業，就要求接班人要有很強的事業心。

　　對美國“職業經理人”的做法，柳傳志有不同的看法。美國職業的經理人的提法是近一、二十年的事。它要求經理人要有職業素質、能力、修養和敬業精神，同時要求企業提供滿意的條件，否則，就會跳槽。聯想希望管理者要把企業的事業當作自己的事業，在企業事業第一的情況下，管理者得到利益。企業事業得不到發展，管理者不謀求自己的利益，這樣的人才能拼命把企業做好，這種理念決定了企業的接班人只會從內部產生。

　　柳傳志選擇接班人另外一個要求是新領導必須有很強的學習能力。他認為所有事做不好都可以歸結為學習能力不行。這需要本人有事業心，事業心不能只有“個人上進心”，僅是為了個人得到更多利益而努力，而應該把企業當作自己的事業。

　　當選定了接班人以后，聯想比較早地采用了“參與式”的工作方法。據柳傳志介紹：“原來的工作方法是指令式的，后來是指導式的，最后變為參與式。以年輕人為主，我參與，當我退下來的時候，他們本來就從事著實際的管理工作，沒有出現裂痕，實現了‘無縫交接’。”

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