文/本刊記者 李娟

　　重拳出擊 做好網絡

　　能周旋于如火如荼的“冷飲大戰(zhàn)”中的商家們必然都會有一兩招“殺手锏”。作為中國冷飲市場的“龍頭老大”，伊利自然也有它的“必殺技”。

　　對于目前冷飲市場上愈演愈烈的價格戰(zhàn)，伊利認為，價格戰(zhàn)僅僅只是表面現(xiàn)象，其本質在于通過產品細化來爭奪不同的消費人群，要在這個日益細化的競爭領域占有更大的份額，就必須重視銷售環(huán)節(jié)和品牌效益。

　　如今的中國冷飲市場，競爭已經從單純的產品力競爭轉化為產品、品牌、渠道、價格等全方位的競爭。作為核心資源，銷售渠道已經成為冰淇淋企業(yè)競爭的一個“主戰(zhàn)場”。做冰淇淋，不僅其口味、品質、價位等要得到消費者的賞識，而且其銷售的渠道也必須做到既暢通便捷又成本低廉。只有這樣，才能在“利薄餅大”的冰淇淋行業(yè)中獲得較大的生存空間。

　　牢牢把握住了這一點，伊利決定“重拳出擊”，采用營銷網絡通路整合方案來優(yōu)化銷售渠道——將經銷商變?yōu)榕渌蜕蹋瑢嵭小耙患壵{控、二級配送、服務終端”的科學分銷模式。

　　幾年下來，伊利在全國500多個地級以上城市建立了產品銷售網絡，并在京、津、滬三大城市建立了自己的分公司，一個全國范圍的銷售網絡已經基本形成。過去，85%的伊利冰淇淋是通過總經銷商來完成的，現(xiàn)在90%的冰淇淋產品是通過自己的網絡完成的，這樣，不僅縮短了企業(yè)和消費者的距離，而且形成了規(guī)范有序的規(guī)模經營、加強了對二級網絡和終端的控制能力和配送服務功能，在很大程度上掌握了市場的主動權。如今的新產品，伊利在三天內便可送達95%以上的市場！

　　強化二級 雙贏戰(zhàn)略

　　伊利所宣稱的營銷網絡通路整合方案，對伊利本身而言，其目的其實是很清楚的，就是要把傳統(tǒng)意義上的經銷商變成配送商，以降低中間銷售成本。

　　傳統(tǒng)意義上，經銷商和配送商是兩個不同的概念：經銷商向廠家購買產品，并代替廠家在指定區(qū)域運作市場，包括對二批商的銷售、配送、讓利促銷；而配送商則不需要購買廠家產品，也沒有經營權，只需按照廠家計劃向二批商配送產品，廠家自己經營各區(qū)域市場。

　　企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，經銷商和配送商的嚴格區(qū)分將會遏制企業(yè)的進一步發(fā)展：一方面，這種做法容易造成經銷商、二批商與廠家的不一致；另一方面，隨著競爭的日益激烈，經銷商在區(qū)域的運作實力和能力將越發(fā)顯得匱乏。

　　如何才能有效的改變這種狀況呢？經過論證，伊利決定：與其通過自己的經銷商與其他廠家的經銷商競爭，不如自己親自與其他廠家或其經銷商直接競爭。這樣一來，上面的兩個弊端不就不復存在了么？事實也正是如此。

　　基于這種認識，伊利果斷地對營銷渠道進行了全面整合：重新定義了客戶概念，做出了“一級配送、二級強化、決勝終端”的決策，不再像過去那樣，只將一級批發(fā)商作為消費者，而是將一級經銷商、二級批發(fā)商和最終消費者全都納入客戶范疇，將經銷商變成了配送商。這樣做，既可發(fā)揮經銷商的配送能力和網絡影響力，又能遏制經銷制存在的局限性。整合完成后，一個由伊利自主經銷的完全可控的銷售網絡就可形成。

　　這樣一種整合，經銷商們愿意么？如果經銷商們不樂意，那豈不成了“竹籃打水”——一場空了么？而事實是，這種整合，是一種雙贏整合！對于經銷商而言，將經銷商轉化為配送商也無疑是一件高興的事。

　　因為這樣一來，伊利就將承擔一切經營風險，保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產品就可取得一份配送費，雖然配送費比經銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經營風險，實質上是一種無風險回報。正以為如此，各地大街小巷雨后春筍般的出現(xiàn)了伊利的冷飲配送站。建立一個這樣的冷飲配送站投入并不大，只要向伊利交3至5萬元加盟費，伊利就會提供冰柜、冷庫和場地，甚至派出人力幫助開拓市場，在這個配送鏈條上，伊利還采取了一些比如銷售返利等靈活策略，使經銷商實實在在得到了好處。“大樹底下好乘涼”，伊利提供的品牌服務物超所值，有的地區(qū)的經銷商經營一個冷飲配送站一年下來可以輕松賺進10萬元。

　　“經銷商之間的競爭就成了廠家與廠家的競爭，這就對企業(yè)實力提出了更高要求，整合系統(tǒng)需要高超的市場管理能力，開發(fā)能力，運作能力，綜合調配能力。這也正是別的冰淇淋廠商無法復制伊利集團的。”伊利的這一策略使得伊利冷飲即使在旺季期間，主打產品的發(fā)貨量一直保持訂購量的80%，形成了如今伊利產品供不應求的局面。

　　服務終端 管理二批

　　歸根到底，各種各樣的營銷措施和手段所要搶占的無非還是終端——直接面對消費者的消費網點。誰占領了終端，誰就搶占了市場。

　　而要想牢牢地占領住終端，關鍵因素還在于人的因素——必須建立高效的營銷隊伍。在這方面，伊利可以說是“胸有成竹”：目前伊利的銷售人員已經分布到了全國各地。優(yōu)質的營銷隊伍保證了伊利“360度整合營銷戰(zhàn)略”的順利實施，從商譽、消費者、通路、形象、包裝、產品和視覺等6個方面挖掘出企業(yè)和產品的所有優(yōu)勢，并通過各種媒體加以廣泛傳播。

　　在解決了配送商和終端的問題之后，位于終端和配送商之間的二批商又如何管理呢？

　　參照藥品營銷中的專業(yè)化管理模式，伊利提出了“管理到二級批發(fā)商”的經營理念：用自己的銷售人員直接對二批商進行銷售、促銷、服務和管理，保證二級商的充分利益，同時維護價格秩序和物流秩序，保證伊利冷飲的旺銷。

　　具體做法就是通過設立目標二批精簡二批商的規(guī)模。原來伊利在北京的二批商大約有2000多家，伊利選擇了其中能夠覆蓋全市40000多個零售終端的200家作為目標二批，最后精簡到130家左右。

　　這也是一個“雙贏”的措施。對于廠家而言，它有兩個好處：一是用較少的管理成本就可以覆蓋全市場；二是目標二批與非目標二批存在一個競爭關系，目標二批必須努力鋪貨，并且遵循廠家的價格秩序和物流秩序，否則就可能被其他二批商取代。而對于二批商而言，選擇目標二批也有兩個好處：首先是利益集中化，100多家二批分流伊利的大物流，獲取了過去2000家二批的利益；其次是目標二批直接享受到廠家的促銷政策、銷售獎勵和銷售服務。

　　“商場爭勝，各展權謀”，如今伊利冷飲幾天就能推出一個新品，產品在全國大中城市覆蓋率達98%以上。優(yōu)化的銷售網絡使伊利冷飲迅速暢銷全國，面對中檔冰淇淋產品市場的較量，伊利表現(xiàn)出強盛的催發(fā)動力，以龍頭之勢，格外耀眼。