2003-4-3011:23:02□張煦本報記者臺啟森／攝

　　 美的空調國內營銷總經理劉亮不久前在一次空調行業高峰會議上宣布，美的將逐步為其全國數千家終端經 銷商安裝金算盤的財務進銷存軟件，首先選擇在廣東地區進行推廣試點。美的運轉已久的供應商管理庫存模式(VMI)終于 浮出水面。價格大戰、庫存壓力、材料漲價、利潤滑坡，這是國內空調廠商正面臨的幾大頭痛問題。旺季的來臨，無疑給眾廠

商一個難得的市場時機。要在市場上不輸給對手，除進行產品和市場創新外，成本領先更成為眾廠商首選的存活之道。美的雖 多年位居空調行業的“三甲”之列，但要在競爭如此激烈的旺季市場，力壓群雄，也并不是輕易之事。近年來，在降低市場費 用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，路數始終圍繞成本與效率。對于空調企業而言，對庫存的管理水平，直接關 系到企業整體成本的高低，也決定著產品在終端的價格競爭力。在旺季市場到來之前，美的空調在上下游的庫存管理上動作不 斷，試圖通過企業信息化措施，降低庫存成本和庫存風險，為輕裝啟動今年旺季市場做好準備。供應商管理庫存降低企業成本

　　據業界統計，全國空調廠商估計有700萬臺空調庫存，占用了企業大量的現金流。長期以來，美的空調一直自認庫 存管理成績不錯，但依然有最少5-7天的零部件庫存和十幾萬臺成品庫存。在強敵如云的市場中，這一數字仍不能讓美的熟 寐。盡管有空調銷售爆發性強，造成企業囤貨的客觀原因，但是，相對于其它產業的優秀標桿企業，這一存貨水準還是讓美的 大為“汗顏”。戴爾(DELL)等跨國公司的供應鏈管理就讓美的大為心儀。在廈門設廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和 成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存(VMI)；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。由于以VIM、C RM等信息技術為基礎的訂單制的確立，在庫存管理方面，戴爾實現了完全的零庫存。這意味著在流通活動中，“信息”替代 “庫存”的效果得到了確認。而實行VMI的，并不僅僅限于戴爾等國際廠商和臺灣IT企業。有了戴爾的標桿和臺灣IT廠 商的壓力。美的空調在2002銷售年度，便悄悄導入供應商管理庫存模式(VMI)，開始實踐“用信息替代庫存”這一經 營思想。美的空調作為供應鏈里面的“鏈主”(通常也叫核心企業)，供應商則追求及時供貨(JIT)。以出口為例，美的 空調在順德總部(美的出口機型都在順德生產)建立了很多倉庫，把倉庫分成很多片。運輸距離長的外地供應商(運貨時間3 -5天的)，一般會租賃一個片區(倉庫所有權歸美的)，并把零配件放到片區里面儲備。美的空調要用這些零配件則通知供 應商，進行資金劃撥，并取貨，零配件的產權由供應商轉移到美的。美的空調供應商有300多家。零配件出口內銷加起來三 萬多種。60％的供貨商是在順德周圍，還有部分供應商是車程三天以內的地方，如廣東的清遠一帶。因此，只要15％的供 應商在美的周圍租賃倉庫就可以了。實現VMI的難度并不大。此外，美的空調在ORACLE的ERP(企業資源管理)基 礎上經二次開發與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點能看到美的的訂單內容，包括品種型號數量和交貨 時間。供應商不用裝這種系統，而是通過WEB的方式登錄到美的的頁面上面。原來供應商與美的空調每次采購交易，要簽訂 的協議非常多。而現在程序大為簡化———年初確定供貨商時簽訂一攬子總的協議。價格定下來后，美的就在網上發布采購信 息，然后由供應商確認信息，一張采購訂單就已經合法化。VMI以后，美的零部件庫存周轉率2002年達到70-80次 左右，零部件庫存原來平均保存5-7天，現在減少為3天。而且這三天的庫存也是由供應商管理。周轉率提高后，資金占用 少了，資金利用效率提高，資金風險下降，庫存成本下降。近兩年材料成本下降幅度驚人。金算盤試點廣東消解渠道庫存在前 端銷售環節，寶潔等公司成為美的空調的新標桿。寶潔為全國幾大區域總代理都安裝了軟件，每一套軟件據說價值不下于五六 百萬。這樣，區域經銷商的銷售、庫存情況寶潔能了然于心，并自動做到配送，每個地方需要多少洗發水寶潔很清楚。這種管 理模式啟發出美的空調管理思路的新變革。劉亮認為，未來的經銷商管理模式也將走向供應商管理庫存。也就是說，美的空調 作為經銷商的供應商，為經銷商管理庫存。理想的模式是，經銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念。”不存在以 后的淡季打款。經銷商缺貨，美的自動送過去，而不需經銷商提醒。經銷商的庫存“實際是我們自己的庫存”。這種管理上的 前移，被劉認為是提高服務水平和服務質量重要一步和家電業渠道管理可能的發展趨勢。而現有的經銷商管理水平顯然和美的 的設想存在一道“鴻溝”。劉亮提到，很多經銷商沒有系統，自己的庫存常常是一個月———最多一個星期統計一次。“自己 沒有太多的底，腦袋里有這個數，真正要報出來卻不清楚。”因此，美的空調下一步要做的是訂單集成和系統集成。直接掌握 每個經銷商每個品種的存貨量，并實現網上直接下訂單。這種集成有點像DRP(分銷資源計劃)，但以前的DRP限于企業 內部的物流和貨源分布，現在則更體現加強與經銷商的互動和信息共享。為推動經銷商的信息化，美的空調悄然在廣東進行金 算盤進銷存軟件的安裝試點。對于質疑這樣做是否成本很高時，劉亮說，庫存周轉率提高一次，可以直接為美的空調節省的費 用超過幾千萬。由于一系列措施，美的空調已經在庫存上嘗到甜頭，在2002年度美的空調銷售量同比2001年度增長5 0％-60％，但成品庫存降低了9萬臺，保證了兩年來在激烈的市場競爭下維持相當的利潤。(30K1)