——未來跳蚤型企業最具生命力

　　陷入“成功的悖論”是無數成功企業最終失敗的根本原因。所謂成功悖論，通俗地說，就是“成也蕭何，敗也蕭何”。每一次開創之舉，必然帶來成功，成功往往反過來淪落為自己的掘墓人。當年愛多憑借著首創的全新營銷模式在國內同業中獨占鰲頭，然而，正是這為它賺取真金白銀的營銷體系最后化作扼住它生命咽喉的繩索，成就頃刻間灰飛煙滅。1996

年，引領日本汽車市場多年的豐田公司市場份額跌至15年來的最低點，僅為40%。究其原因，汽車市場消費者偏好業已變化，而豐田仍固守曾給它帶來無比輝煌的小轎車生產，白白將休閑、運動車的市場空間拱手相讓。此類案例比比皆是，不勝枚舉。

　　并非這些企業坐以待斃，它們其實也在積極地采取措施保護自己的成功。比如豐田從未放棄在小轎車市場的進取。問題在于他們的努力只是在既有思維模式指導下簡單重復的外延式擴張。英國管理學之父查爾斯•漢迪認為，每一個公司都有自己的生命周期，而公司長壽的奧秘在于：如何在公司的既有成長曲線快接近“拋物線頂點”的時候，適時地開辟第二條曲線。當舊曲線所依托的資源開始衰微的時候，公司已駛入一條嶄新的成功軌道，并迅速成長。也就是說，成功只是一個階段性的字眼。企業在某個時段的成功，意味著在這個時段它已接近其“拋物線頂點”，如在此基礎上進行外延式擴張，至多只能一定程度上減小曲線向下的斜率，而無法改變其向下的趨勢�！笆鼓氵_到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置”。

　　企業做大、做強后難免會滋生的多元化或是轉型的沖動，似乎就順應了這一理論的要求。但大量事實證明，成功轉型者寥寥無幾，相反被多元化“肥的拖瘦、瘦的拖死”者不計其數。諸如巨人企業、三株藥業、沈陽飛龍之類的沉浮史，便是其最好的注腳。一直以來，人們把GE看作是轉型成功的典型范例。上個世紀80年代，韋爾奇在GE業績還非常好的情況下，開展一連串變革，盡管招致諸多詬病，但是確實為GE順利踏上第二條成長曲線埋下良好的伏筆。但是，隨著新帥入主以及美經濟不景氣，轉型所帶來的各種新問題逐漸浮出水面，連帶退休的韋爾奇也被攪得不得安生，威嚴掃地。

　　顯然，尋找新的成長曲線說說容易，實踐起來卻是件難事。首先，市場經濟一旦超越原始積累階段，一個領域的盈利空間縮小時，其他領域尤其是相關行業要么空間也在縮小，要么開始壁壘趨高，成本趨大；其次，但凡成功的企業，一般主業的沉淀成本極高，要適應新的成長，原有資源的轉化成本太高；第三，開拓新曲線所需的資源積淀，不可一蹴而就。況且，我們現在處在被稱為納秒(即10-9秒)時代，社會變化的節奏速度前所未有，企業所處的戰略環境更加復雜多變、詭異難測。很多企業剛剛踏上成功之路就走向衰敗，每條曲線的壽命不斷被縮短，曲線之間的切換頻率不斷加快，留給企業做決策的空間和時間將始終考驗企業家的智慧。最后，程度和范圍有限的“破壞性創造”，最終使企業不是獲得新生，而只能是茍延殘喘。綜觀各類企業的變革，真正完全顛覆性、開天辟地式的幾乎沒有。美國華爾街丑聞之后，在譴責腐敗者和對現有制度小修小補之外，鮮見對傳承已久的公司治理結構的根本質疑。與企業界乏善可陳相反，美伊戰爭卻開創了21世紀戰爭新范式，出人意料之處屢屢讓戰事評論家們顏面盡失。這也是決定成敗的最關鍵因素。

　　盡管如此，大量成熟了、成功了的企業仍在以“變”不斷尋求突圍之路。變形實為企業生命曲線的交替更迭。實際上，曲線交叉處企業最危險，但同時也最安全、最有戲。隨著生命曲線的不斷切換和延伸，“任務決定戰略，而戰略決定結構”，每次成長的蛻變，導致組織形態千變萬化。從外部而言，從單槍匹馬到戰略聯盟，又可能脫離向心引力成為邊緣化組織。就內部而言，從單細胞的“草履蟲”進化演變到復雜的高等動物，又可能回到另一種更高級的本質上不同于“草履蟲”的單細胞狀態。

　　如用系統論來考慮就很好理解。與外界進行物質交換的系統，必然要經歷從有序——無序——有序的螺旋上升過程。同時，系統從無窮小趨向無窮大后，必然趨向無窮小。企業組織無窮大后，隨之而來的必然是某些擾動系數使之趨于無窮小的形態，我們將其稱為“跳蚤”型組織。這種組織的特點是：既集中化，同時又分散化，既緊密又松散；既作長遠計劃又保持靈活性；員工既具有自主性，更具有集體主義精神；具有最少的層次而透明，強調等級而邊界模糊�，F實生活中，這種苗頭也開始初露端倪。在英國，60%以上的企業只有1個雇員，20%的企業只有5個員工，僅有20%以上大企業擁有5個以上的員工，而前兩者制造了英國GDP的大部分。同時，信息技術更是催生了大量跳蚤型組織的雛形——“虛擬企業”。

　　或許未來，像微軟這樣的“大象”，將被不知名的小“跳蚤”所分崩瓦解。