一個普通的學者，是怎樣打破“學者很難成為企業家，尤其是優秀企業家”的宿命,成就自己的嬗變，達到理想的彼岸？

　　一個骨子里傳統和保守的人，一個缺乏藝術感的人，卻創造了最張揚、最優秀的產品。他又怎樣將兩種風格緊緊融合，在商業上取得成功？

　　追逐財富是商人最大的天性，而他卻將高達22.6%的股權毫不吝惜地贈于公司34位高層管理人員。這是一種怎樣的氣魄和睿智？

　　當眾多企業家還在爭論中國加工企業以什么樣的姿態迎接“世界工場”時代時，王傳福——這位比亞迪締造者，卻用了不到8年時間，書寫了一個加工企業不朽的傳奇……

　　比亞迪魅力

　　□文•圖/本刊記者周忠華

　　深圳大鵬灣附近的葵涌小鎮，寧靜而美麗；寧靜而美麗的葵涌，有一個宏大壯麗的“比亞迪工業城”，那是葵涌最靚麗的一道風景線。

　　——一幢幢高大挺拔，寬敞明亮的廠房次序建設；一棟棟色彩柔和的宿舍格調新穎；一塊塊修剪整齊的草坪碧綠如茵；還有一群群穿梭其間，朝氣蓬勃的工人……

　　據有關媒體介紹，這是一個僅有8年歷史的企業。8年前，它從租賃廠房開始，超速發展，奇跡般地成為占地37萬平方米，擁有員工18000人，年營業收入達25億元的超級業界航母。

　　37歲的安徽人王傳福，就是這個巨無霸的主人。

　　他曾經是地地道道的農民的兒子，他曾經是少年得志、小有名氣北京有色金屬研究院最年輕的副教授，他曾經是讓人羨慕的國有企業總經理……他今天的頭銜是深圳比亞迪電池股份有限公司(以下簡稱比亞迪)的董事局主席兼總經理。

　　擁有如此復雜的經歷和令人羨慕的一帆風順，王傳福幾乎被業界神話。關于他的傳言甚至多于對他和比亞迪公司的報道：傳言他用“小米加步槍”“干掉”了七八個日本對手，逼得日本人起訴他低價傾銷；傳言他不抽煙不喝酒，只有工作沒有愛好；傳言他擁有億萬卻又情操自持，享崇高聲譽而能淡泊明志。一個擁有如此傳奇的人，他的心靈定會閃耀著智慧的光芒，他的歡樂和痛苦也一定有著獨特的旋律，他的企業經營也一定彰顯著傳奇的魅力……

　　從副教授到企業家

　　杰出人物面對痛苦的選擇，往往只按照自己的方式，手起刀落！要在一件事情將萌未萌之際做出選擇，有人說需要決策者有過人的智慧，王傳福卻認為，最關鍵的還是要有冒險精神。8年前那一賭，他是贏家。

　　37年前的無為縣，正是革命山河一片紅，“文革”“圣火”燃遍千萬家。1966年春，平凡的無為縣降生了一個極不顯眼的小生命。

　　在“紅小兵”的攆雞斗狗、爬樹下河中，王傳福度過了無憂無慮的童年。當父母將最后一縷關愛灑向他西去的時候，這株尚未經歷多少風雨的嫩草，還是個中學生！

　　傳福變得沉默，也變得懂事，變得堅強了。初中、高中、大學，他咬緊牙關，始終以優異的成績追求著一個美麗的夢。1987年，21歲的王傳福成了有色金屬研究總院的研究生，北京像一個慈祥的母親，向他敞開了求知的大門。十余載寒窗苦讀，多少年艱辛探索。纖纖苗木已是綠蔭如蓋。1992年，北京的夏天格外迷人，26歲的王傳福被破格委以總院301室副主任(處級)的重任，與此同時，他還被評為國家級高級工程師、副教授。王傳福以雄厚的實力和孜孜不倦的科學精神，成了總院最年輕的高級知識分子。

　　一條清晰而明確的軌道終于鋪在了腳下，一幅穩定的人生山水已經讓他觸手可及。

　　有人說機會是緣，可遇而不可求。

　　1993年，北京有色金屬研究院和內蒙古有關方面合資成立了深圳比格電池有限公司，欲利用包頭豐富的稀土資源搞新產品開發，這恰好與王傳福研究的領域——二次充電電池密切相關，部院領導有意讓他將“灰色的理論”變成“綠色的實踐”。王被派到深圳擔任總經理。

　　深圳的天一片湛藍，揣著自信和夢想王傳福，體味到前所未有憧憬和激動。新環境的陌生、建功立業的沖動，讓王傳福渾身洋溢著使不完的勁。這是一個多么難得的機會呀！對王傳福來說，從上大學本科到讀研究生的研究課題，都是電池。而今，將“潛在的生產力轉化為現實的生產力”，他已經有了一方自己的舞臺。

　　更讓他興奮不已的是，二次充電電池，在中國可以說是一個既老且新的行業。說它老，基于國際二次充電電池的發展來說的；說它新，是在中國，這是一個新興的行業。因為在此前，中國還沒有一家像樣和擁有獨立知識產權的企業。市場前景不可限量。

　　與此同時，國際電池市場卻頻頻傳來好消息，二次充電電池市場需求的缺口正在拉大；而時刻關注國際電池行業動態的王傳福也發現：日本宣布本土將不再生產鎳鎘電池。這勢必引發鎳鎘電池生產基地的國際大轉移。

　　“對中國電池行業來說，這將是一個前所未有、千載難縫的機遇！”

　　但現實卻和王傳福開了一個不小的玩笑。在這個吃大鍋飯的企業里，他雖貴為總經理，卻沒有絕對權力控制和規劃企業，企業發展方向、日常經營管理、市場開拓、人事安排……他總不能清晰、明確地表達自己的聲音。

　　初到深圳的興奮與夢想幾乎被擊得粉碎。站在深圳黃金海岸金色的夜色中，失望和痛苦的煎熬，像海浪一般陣陣向王傳福襲來：他分明看到了美妙的市場前景，卻無力施展自己的才華；他幾乎聽到了到成功的腳步，自己卻總是籠罩在一張無形的網中，任他拳打腳踢、騰挪跌宕就是掙扎不開。

　　上世紀90年代初的深圳，是一個每天都在發生奇跡的地方。此時此刻，在王傳福的身邊，一撥又一撥的年輕人，在下海，在轟轟烈烈；一撥又一撥的年輕人，在功成名就揚名立萬……

　　他再也坐不住了，不在煎熬中滅亡，就一定在煎熬中爆發！半年后，王傳福痛定思痛，要從迷惘中走出來。

　　跑過火車的馬車

　　一輛馬車制作再完美，也跑不過最簡陋的火車。但是，王傳福卻創造了一個“馬車跑過火車”的奇跡。他“小米加步槍”的干法，不但為比亞迪贏得了飛速的發展，而且，還很快超越國內的同行，搶食了日本同行的蛋糕。

　　1995年2月比亞迪在深圳布吉成立。沒有資金，沒有廠房，更沒有設備和原材料。王傳福有的僅僅是“年輕而過剩的精力和創業的勇氣”。

　　員工捉摸不透，以為王傳福有大“靠山”，就悄悄問：“王總，中央有你的親戚吧？”

　　王傳福高舉雙手：“這就是我的靠山！”脫去外衣，挑磚頭，抬鋼條，活脫脫一個打工仔。忙乎許多天，資金、配套設備毫無著落。

　　雙手可以干粗活，雙手卻變不出一個子兒。初出茅廬的王傳福在資金問題上四處碰壁、舉步維艱，他體會到了“一分錢難到英雄漢”的凄苦，他甚至要動搖再堅持下去的決心！

　　在廣州做投資的表哥看不下去了，給王傳福投了250萬元現金，入股比亞迪，王傳福才有了“起火糧”。

　　王傳福對記者說，辦企業，你首先要明白一點，你的市場是什么，你的客戶在哪里，你的產品的競爭力是什么？這是一個企業家必須要思考的三個問題，如果這些問題解決不好，你的企業就不可能一日千里，蒸蒸日上。

　　就比亞迪所在的二次充電電池市場來說，這是一個明顯分為三級的市場，第一級為替換品市場，這里云集的是一些小品牌，沒有自己的核心技術，自然沒有豐厚的利潤；第二級是品質要求更高的國內廠商，這些廠商要求有相對高的品質和相對低的價格；而第三級市場，才是最高級別的市場，像大霸、朗訊等國際巨頭。但他們對供應商的品質、技術、研發能力有很高的要求，當然，它們也是最大利潤所在。

　　二次充電電池進入的門檻相對較低，其生產模式更是簡單——從上游企業買來生產電池所需的配件，加工組裝就成了。是一開始就切入第三級市場，還是從第一級市場循序漸進的達到第三級市場？王傳福說。他說，這很簡單，在你羽毛還未豐滿的時候，你只能做一些符合你身份的事情，如果超越了，就是違背規律。

　　沒有錢買設備，“咱就自己干，我們自己動手做一些關鍵設備，然后把生產線分解成若干個人工完成的工序，以盡可能地代替機器”，王傳福說。

　　沒想到，這個不是辦法的辦法，卻帶來意想不到的效果：由于使用了大量相對廉價的勞動力，比亞迪產品的成本明顯比日本廠商和國內以數千萬資金引進生產線的企業有更大的成本優勢。而更為可貴的是，比亞迪產品的性能絲毫不比日本同行的產品差。

　　王傳福提供的選擇，恰恰迎合了國際市場競爭的需要。1995年下半年，王傳福試著將比亞迪的產品送給臺灣最大無繩電話制造商大霸試用。沒想到的是，比亞迪產品優秀的品質，低廉的價格，引起了大霸的濃厚的興趣。當年底，大霸毫不猶豫將給三洋的訂單給王傳福。

　　剛一出道，王傳福就得到了客戶的認同，王傳福福氣不小。他也明白了一個道理，“你只有真正地為客戶著想，你才會贏得客戶的訂單，甚至是客戶的尊敬！”

　　王傳福嘗到了甜頭。同時，他也認識到，要想掙到“長期飯票”，就必須有自己的核心技術和獨立的知識產權。他已經觸摸到成功的一個胳膊，高品質和低價格幾乎構成了這類企業贏利模式的全部。就電池行業來說，電芯是最核心的技術優勢，只要解決了電芯的研發，比亞迪在市場上就會游刃有余，叱咤風云。1997年，比亞迪開始研發蓄電池市場具有核心技術的產品鎳氫電池和鋰電池。王傳福投入了大量資金，購買最先進的設備，搜索最前沿的人才，建立中央研究部。他還從蘭州大學挖來自己的老同學李維，這位化學博士，負責整個技術的攻關，以及產品性能質量的改進。王傳福說，“在國際市場競爭，我們學會一個全新的思考問題的方法，當今國際競爭，已是一個角力不如角智，比價格不如拼技術的時代。”

　　王傳福苦練內功的同時，市場給了他相當豐厚的回報，1997年底，在王傳福創業第三年，比亞迪銷售額近1億元。

　　你思想的深度決定你的高度

　　很多初生的創業者，他們膜拜著前人的成功，雕刻著他人的模式——產品相同，名稱相同，廣告詞雷同，價格不相上下，渠道不分你我……一窩蜂的結果是，你有我有大家有，你死我死大家死。任何一個新產業、老產業都會很快變成殘花敗柳、殘山剩水。

　　——王傳福

　　1997年，比亞迪已經從一個不名一文的小角色，成長為一個年銷售近1億元的中型企業。王傳福的腰也挺了起來。3年來，比亞迪每年都能達到100%的增長率。

　　民營企業上億元是一道坎，上去了，你就會順風順水；上不去，你就得忍受長時間做不大的煎熬。為了順利“晉級”，王傳福開始規劃比亞迪的未來之路。

　　王傳福明白，高手過招，只有你的招比別人更快，你的招比別人的招更狠，你才能致競爭對手于死地，獲得高額利潤。比亞迪是一家加工型企業，雖然開始擁有自己的核心競爭力和自主的知識產權。但在競爭對手模仿速度極快的今天，很難依靠絕對與眾不同的高科技產品樹立自己在市場上的壟斷地位。

　　王傳福說，國內很多企業盲目追求現代化，往往不切實際地花大價錢引進國際領先水平的生產線，實際上并不可取。因為在引進生產線時，很多廠家根本不會將源代碼向中國企業開放，我們等于買了一堆廢鐵。

　　他舉例說，在比亞迪進軍鋰離子電池領域時，國內已有多家廠商進軍鋰離子電池領域，但它們都在走日本人的老路，甚至花數億元將日本老的生產線買下來。而引進技術的結果是受制于人，任何一個零件的替換都需要求助于日本。而比亞迪卻不是這樣干的，在自己研發設備降低成本的同時，王傳福在通過工藝、原料和質量控制降低成本方面也投入了大量的精力。他說，用研發設備降低生產成本，固然是一種辦法，但這只是一塊硬幣的一面，而降低成本的另一面則是工藝的改進。“你信不信，一項重大工藝改進給比亞迪帶來了10倍的成本變化！”王傳福對記者說。

　　——生產鎳鎘電池需要大量耐腐蝕的鎳片，而鎳的價格高達14萬元/噸，而用鍍鎳片就可降至1萬元/噸，但會影響品質。比亞迪研發中心專門改造電池溶液的化學成分從而使鍍鎳片也不易被腐蝕，僅這一項改進就使鎳原料的月花費從500～600萬元降至僅需50萬元。

　　原材料是構成電池的主要成本，其它廠家與供應商往往只是買賣關系。王傳福則不同，他與原料供應商結成戰略聯盟，和他們交朋友。

　　王傳福說，我們直接介入供應商的材料開發環節，利用比亞迪強大的科研能力，共同制定降低成本的方案。如鎳鎘電池需用大量的負極制造材料鈷，如果選用性能較好的鈷，成本極高。比亞迪與深圳某公司合作，明確了國內外鈷的品質差距，制訂了提高國產鈷品質的詳細辦法，終于使國產鈷達到國際品質要求，同時較國外產品成本低40%。由于負極材料應用極廣，比亞迪僅此一項，一年就可以節省數千萬元。

　　也許有人會問，這樣“偷工減料”，會不會造成產品質量的不過關？王傳福告訴記者，比亞迪之所以能夠“偷工減料”，是因為比亞迪有強大的科研能力，是保證品質的“偷工減料”，任何企業都求之不得呢。他說，有一組數據可以消除消費者的顧慮：1999年至2001年三個年度，比亞迪退貨價值分別只占當年集團營業額的3.98%、1.56%、1.19%。這么“低量”的退貨在電池企業中極為少見。

　　大客戶的價值和意義

　　一條蟲很羨慕蛇的威嚴有力，但不敢輕易夸耀自己身上的肌肉，因為這很冒失，還有可能貽笑同類。當比亞迪還很“小”時，王傳福從不希望得到世界著名廠商的青睞；但當王傳福領導的比亞迪已經成為一條威嚴的“龍”時，他毫不猶豫地來到這些巨無霸的門前。

　　1998年，金融風暴席卷東南亞，全球電池產品價格暴跌20%到40%，日系廠商贏虧線持續緊張，比亞迪的低成本優勢越發顯得游刃有余。飛利浦、松下、索尼甚至通用也先后向比亞迪發出了令人激動的大額采購訂單。

　　在鎳鎘電池市場，王傳福用了3年時間，搶占了全球近40%的市場份額；比亞迪已經成為鎳鎘電池當之無愧的老大，但是，這是在日系廠商有計劃撤離鎳鎘電池生產的基礎上獲得的成就，心高氣傲的王傳福，豈能甘心只分鎳鎘電池一杯羹？他的眼光已經瞄向了更具市場前景的鋰離子電池。1998年，比亞迪鋰離子電池生產工藝技術逐步成熟，達到批量生產能力。王傳福組建里比公司(即現在的鋰電池公司)，專門負責生產鋰離子電池產品。

　　王傳福說，比亞迪的每一款新產品，都遵從了二次充電電池市場的三個層次來發展。在鎳鎘電池處于最高層次時，鋰離子電池剛剛處于第一層次。他說這是一個必要的過程。只有通過第一和第二層次市場的歷練和積淀，才有底氣和實力進入第三層次。在鋰離子電池浸淫兩年后，洞若觀火的王傳福開始有步驟地接觸大客戶。

　　大的客戶一般都有嚴格的質量管理體系和工序體系，這就要求為其提供產品的企業也必須適應這些體系，從而能夠相應提高供貨企業自身的生產水平。明察秋毫的王傳福還知道，大客戶的意義還在于能帶來更多的大客戶。

　　2000年初，深圳的天已經是一片春光明媚，一場爭取大客戶——摩托羅拉的戰役，在比亞迪鋰離子公司悄然打響。

　　為攻下這個前所未有的大客戶，王傳福親任專門小組組長，技術部、品質部等部門協調作戰。摩托羅拉這樣的大客戶不僅對配套產品有極高的品質要求，它更重視配套廠商有無技術發展潛力。王傳福說，對摩托羅拉這樣的大客戶，我們要做的，就是根據他們的要求，不斷地改變自己，當他們的要求提完了，也是在合同上簽字的時候了。

　　2000年11月，比亞迪通過了摩托羅拉審核，王傳福贏得了摩托羅拉首期20萬支電池的訂單；但這僅僅是個開端，到2002年底，王傳福不僅取得了摩托羅拉全球約30%至40%的手機電池業務，甚至還和摩托羅拉首席執行官克里斯托夫成了要好的朋友，克里斯托夫稱他是“制造中國傳奇的小伙子”。

　　大客戶的效應立竿見影，緊接著愛立信也轉單給比亞迪，波導和TCL等國產手機廠商也開始選擇王傳福作為戰略伙伴……比亞迪一躍而成為三洋之后全球第二大電池供應商，占據了近15%的全球市場。其他近100家廠商共同瓜分近85%的市場份額。

　　王傳福向記者透露比亞迪的制勝策略，“我們在向客戶作品質承諾時，往往故意將100分的產品說成90分，從不夸大自身的產品，這樣，客戶在拿到產品做測試時，往往會得到超出預期的效果，也就會對比亞迪的產品形成信賴。”多年的經商經歷，王傳福的朋友越來越多，資源越來越廣，路子也越來越寬，雪球越來越大，100萬元，1000萬元……涉足商海8年，從一無所有到囤金數十億元。他有理由回首他曾經的足跡和輝煌；經過1998年到2001年飛速而穩定的發展，王傳福的身后留下了一串讓競爭對手尊敬和備受煎熬的數字：

　　在全球二次充電市場，遙控玩具電池占有38%的市場份額；電動工具占39%的份額，無繩電話占72%的市場份額，已經是第四年排名第一了，而王傳福新的經濟增長點——移動電話充電電池占23%……

　　王傳福說，生命有一種硬度，你若有不屈的靈魂，腳下就一定會有一片堅實的土地。

　　資本新貴的分財故事

　　將股權分送出去，是我的一個心愿，也是我對核心團隊的一個交代。比亞迪的香港上市，公司創業收益暴長數十倍，這包含了公司核心層員工的創業價值，應該給大家一個回報，更是比亞迪的今后發展的需要。

　　2002年8月17日，比亞迪股份在香港主版上市，作為去年首支在香港上市的H股，首次亮相就表現不俗，受到實力強大的國際機構投資者的瘋狂追捧，90%比例的配售額獲得了7倍以上的超額認購。王傳福說，香港上市，比亞迪融到近2億美元的資金，成為中國內地54支H股中的一騎絕塵。王傳福創造了一個在港內地企業的神話。

　　王在制造自身傳奇的同時，也使比亞迪成為千萬級“富豪員工”根據地。王傳福說，他本人在比亞迪股份的持股比例僅為28.8%，而比亞迪其他34位高級管理人員擁有高達22.6%的股份。比亞迪34個核心管理層有一半以上持有200萬股以上的比亞迪股票，以比亞迪市值得計算，他們每人持有股票的市值達2000多萬元。

　　王傳福說，在很早的時候，他就想到股權過于集中于個人，并不利于公司的穩定發展。這么多年來，他看透民營企業的衰敗，很大意義上就是一股獨大早成的惡果。作為民營企業家應該有廣闊的胸襟，應該讓員工真正參與到企業的發展中來。讓核心員工真正成為企業的主人。

　　所以從1998年王傳福成立比亞迪鋰離子電池公司開始，王傳福就開始進行管理層股權改革實驗。

　　在王傳福的倡導下，比亞迪實業公司及20名個人股東(其中大多數為比亞迪實業的高級管理員工)各投資3萬元參股組建了鋰離子電池公司。當時注冊資本僅為300萬元，其中比亞迪實業持有40%的股權，20名高級管理層分別持有0.50%至5%不等的股權，累計持有30.50%。到2002年比亞迪上市前夕，王傳福將個人股份降至28.8%，將20名持股高管人員上升為34名，持股股比例上升到22.6%。

　　王傳福說，在比亞迪發展的過程中，核心團隊立下了汗馬功勞，這些財富，可以說是我送的，但也是他們自己的。沒有他們，也不會有比亞迪事業飛速的發展。

　　王傳福很坦然，也很恬淡。他說：“一方面這也是出于激勵的需要，將比亞迪的受益人限定為公司的核心團隊成員，將比亞迪的事業和大家的事業聯系在一起”。另一方面創建比亞迪百年基業，才是他心中的愿望，個人財富又算什么呢？說實在的，只要有幾百萬元，什么樣的生活過不上？

　　軍隊—學校—家庭

　　任何一個高速發展的企業都至少有兩種東西缺乏：一是人才，尤其是作為企業中間支撐的技術人才和管理人才；二是管理，疏漏和不規范的地方處處都在。王傳福8年成就了一個億萬級企業，這不由讓人“擔心”他的管理和人才，王傳福對記者說，你說的也許是對的，但比亞迪卻是個特例，自己最不缺的就是人才，最滿意的就是管理。

　　2003年2月22日，晚23點，在王傳福辦公室，記者和王總言談甚歡。我們探討的話題是比亞迪的人才、比亞迪的管理和比亞迪崇尚的企業文化……王傳福目光深邃如炬，充滿了對人性的理解和關懷。

　　他最崇尚的公司模型是“軍隊—學校—家庭”三位一體。他說，有人認為公司軍事化管理是一種簡單粗暴的管理，其實說這話的人根本就不理解軍隊的管理，更不懂管理。作為公司，攻關作戰就要有軍隊的作風，上下一條心，勁往一處使；同時公司還應該承擔教育的責任。有人擔心人才自己培養，走了咋辦？其實，作為企業家，是不應該計較這樣的得失的，你在為他人培養，那別的企業不是也在為你培養嗎？機會成本是對等的，又有什么得失呢？再者，一個企業，一定要讓職工有家的感覺，你是企業家，就像家里的老父親和老母親事事為兒女著想般，事事為職工著想。你只有將他們照顧好，他們才會照顧好你的公司，進而照顧好你的利潤。

　　創業至今8年，王傳福將比亞迪搬了4次，從蓮塘到布吉，從龍崗到葵涌；從當初租下2層小樓，到今天37萬平方米的花園式廠區。王傳福說，除了公司必須的擴張以外，他下決心要建立葵涌廠區，是希望給所有職工一個充滿陽光、充滿溫暖、氣氛寬松、利于創新和安身立命的家園。

　　他在比亞迪修起了亞迪村，作為那些在比亞迪工作5年以上的員工福利房，每平方米，王傳福從公司的利潤中補貼1000元錢；

　　他為職工建起了亞迪幼兒園、亞迪小學甚至和深圳中學聯辦，建立亞迪分校。他說，這些孩子，也可以說是比亞迪人的后代，他沒有理由不讓他們受到良好的教育。

　　王傳福拔了一筆專款，辦起圖書館，豎起了黑板報，辦起各類技能學習班，甚至親執教鞭，毫無保留地向員工傳授高科技知識。甚至，在王傳福的鼓勵下，員工還成立了文學社、書畫社、藝術團、英語協會……

　　王傳福真真切切是將比亞迪當一個家在建，他要讓每一個員工在比亞迪找到自己存在的價值感。事實上，王傳福也做到了，在比亞迪，從來沒有聽說炒老板的故事。

　　王傳福說：“著名的社會心理學家馬斯洛說，人有五個不同層次的需求，不同的人更有不同的需求”。“對普通員工，我給他們穩定的收入，安全、美麗如畫的環境；而對高級管理人才，則要滿足他更多的需求，這樣就能將優秀的人才留在自己的身邊。”

　　作為一名學者型企業家，王傳福知道他和一些世界范圍內的同行相比，還有一定的差距，日本的三洋、松下，法國的賽福特等五、六家強手，都走在他的前頭。要成為世界第一，沒有一流的人才那只是癡人說夢。

　　在比亞迪的研發中心、市場部，云集了相當一批國內電池業的頂尖高手。而這兩大部門直接由王傳福負責，沒有任何中間層。王傳福將其喻之為“非復印式管理——如果一層層的下達，就像一張第五次被復印的紙，等信息傳達到他時，已經和原來的意思大相徑庭了”。王傳福說，研發和市場是比亞迪成功的兩翼，作為領軍人物，他要隨時把握市場脈搏和技術走向，而這種垂直管理，就能讓他把握市場和技術最前沿的動態。

　　除了安撫好公司已有的人才，王傳福還在每年大學生畢業時，親自到全國高校走一趟，甑選電池專業的優秀畢業生。王傳福的想法是，要讓國內所有電池行業的優秀人才為他所用。

　　他說，有了人才，你就是一個氣定神閑的將軍，不怕和任何對手作戰。不斷向上的力量

　　王傳福說，人生像攀登一座山，而找山尋路卻是一種學習的過程，我們應當在這個過程中，學習篤定、冷靜，學習如何從慌亂中找到生機……作為企業家，你一定要記住：真正的機會會偽裝成陷阱，真正的陷阱也會偽裝成機會。2002年底，王傳福又一次收獲成功，銷售收入25億元，利稅6.58億元。王傳福本人也走向了他人生的輝煌，他的創造已經被人們認同，被評為2002年《福布斯》中國大陸富豪榜41位，而王傳福的電池帝國已經初具形態。

　　在王傳福的設想中，未來5年,比亞迪將不僅僅是一家電池生產廠商，產品組合會進一步拓展，包括筆記本電池及個人數據助理器用電池，供電動汽車及電動自行車用的燃料電池，太陽能電池和STN液晶顯示屏等……

　　王傳福已經在上海投資新的工業園區，生產手提電腦電池，手機彩色顯示屏產品。王傳福的戰略是，在保持電池主業優勢的同時，增加更多的盈利點，以保持強勁的盈利能力。他已經掩蓋不住自己巨大的雄心和和壯志——世界最大的二次充電電池生產商，他將實現這一目標的時間定在2006年。

　　按照比亞迪這些年高達100%的增長率，王傳福的期望應該不是夢想。但王傳福已感到，自己安身立命的電池行業已經開始不好玩了。電子產品的降價，將是無可逃遁的趨勢——比亞迪的大客戶是手機廠商等電子產品制造商，它們產品價格的不斷下跌，勢必對比亞迪的利潤構成壓力。事實上，近幾年來，充電電池每年的價格均有10%的下調幅度。此外，在電池制造領域的100多個玩家已使市場非常擁擠，還有很多廠家正摩拳擦掌準備加入競爭。

　　二次充電電池的價格已經接近贏虧線，但競爭勢必更加激烈，王傳福必須作長久計。

　　2003年1月23日，王傳福神秘收購秦川汽車77%股權，入主陜西目前惟一的轎車品牌福萊爾。他把進軍汽車業視作其拓展比亞迪版圖的必經之路也是最后一役，就在此事塵埃落定之后，王傳福一聲嘆息：“此生足矣！”

　　在王傳福的心目中，汽車業是他能夠抓到的最后一塊“肥肉”：手機肯定不能做了——不能和下游企業競爭；家電也不能做了——競爭太激烈；房地產也不能做了——門檻很低。他的邏輯很簡單：要找一個玩家少一點的、門檻高一點的、競爭程度相對低一點的行業進入。“想來想去，只有汽車。現在是進入的最佳時機。”

　　王傳福知道這并不是一個有錢就能玩得起的游戲——加入WTO后的汽車業競爭態勢無疑會更加激烈，而秦川只是一個1997年才開工的行業新丁。但王傳福認為他造的是老百姓坐得起的車，爭奪的是微型車市場，他說，“一旦人們的購車欲望被釋放出來，這個市場就會像手機市場一樣龐大。”讓王傳福更有底氣的是，國內的微型車市場還沒有一個絕對領先者。如果將比亞迪在電池領域積累生產模式復制到秦川，不是又能再造就一個比亞迪嗎？……

　　企業家的職責是為企業注入生命

　　一個快速發展的企業，就像一只高速旋轉的陀螺，如果你要陀螺不停地旋轉，你就得不斷地給它新的動力；企業經營與此同理，作為企業家，你要不斷地給企業注入新鮮的活力，不斷尋找新的利潤增長點，不斷完善管理，只有這樣，你的企業才會經久不衰，贏得長足發展。

　　采訪結束，王傳福的話還在耳邊回蕩：“企業經營就像開車，你是拿方向盤的人，開車的時候必須用自己的眼看前方，不能把自己的眼睛蒙上聽別人指揮開車，否則不僅速度慢而且還很危險。”所以，王傳福很欣賞自己的狀態：既是行家，又能站在市場的前沿，明察秋毫。

　　創業8年，他最大的遺憾就是缺乏挫折感，對眾多的民營企業來說，王傳福沒有坎坷的經歷幾乎讓人羨慕得妒忌。但王傳福說，8年來，他天天思考的都是失敗，也許因為這樣才活了8年，也才會繼續活下去……

　　他說，他最崇尚的企業是華為，最敬重的企業家是任正非。華為數年來一直沉積在市場的深處，任正非更像一個“神秘的大佛”，多年來只見其運作，不見其身影。

　　好走的都是下坡路。王傳福告誡創業者，使人疲憊的不是遠處的高山，而是鞋里的一粒沙子；不要為失敗尋找理由，而要為成功尋找方法……

　　(編輯趙代波)