《時代財富》副總編輯/傅樺

　　十年前，格蘭仕在總經理梁慶德(人稱德叔)的帶領下，由輕紡業進軍家電業，經過十年磨一劍的努力拚搏，登上微波爐世界冠軍的寶座，并成為“全球家電制造中心”的領跑者。十年過去了，格蘭仕又要打造空調“世界工廠”。市場競爭的格局變了，市場競爭的對手變了，流通渠道的業態變了，營銷人員的心態變了：跨國公司大舉進軍中國市場，家電巨頭

紛紛搶灘設廠，國內競爭國際化，市場經濟全球化的特征日益明顯，中國家電制造業面臨新的戰略轉折。

　　面對新的格局，格蘭仕人如何能在思維上、觀念上、戰略上、戰術上全面思考，把握未來？從2002年7月中旬開始，格蘭仕的當家人“德叔”帶著公司的“新一代”，披星戴月，開始了中國企業前所未有的“萬里行”與“新長征”：前后五次出征，歷時8個月，跑遍中國30多個省市、近百個城市、近千個商家和終端，做了幾十萬字的調研報告，凝聚成內容豐富的兩卷《萬里行讀本》。

　　“難行能行，難忍能忍，咬得菜根斷，則百事可做”，德叔說。

　　德叔以他多年的商海感悟和全球化的新視野，為格蘭仕在新一輪的市場競爭提供了有力的“精神糧食”，就像《把信送給加西亞》的傳奇一樣，“德叔萬里行”已經成為一種“送信”的象征：通過交流與溝通，為全國各地的商家、業務員、促銷員送去了格蘭仕的“信用”、“信譽”和“信心”；為13000名格蘭仕人上了“最普通的一堂課”——投入感情去做、投入真情去做、投入激情去做。

　　德叔說，從知道到做到，從思想到行動，是“最遠的近距離”，也可以說是“最近的遠距離”，關鍵就在于你有沒有決心“馬上就做”、“現在就做”、“抓緊去做”。正如一句流行語所說，做不做是一種態度問題，態度決定一切，惟一阻礙你的就是你自己。

　　正如一位哲人所說：“藕絲拉大象，針眼走駱駝”，細節中隱藏著魔鬼，細節中蘊藏著利潤，我們一直講決勝決端，搶占最后一公里，但德叔要求格蘭仕人要看清最后“一厘米”。在競爭日益同質化的市場，對細節理解得越深刻，就可能比別人做得更好。

　　“德叔萬里行”在家電業產生了巨大的影響，一些對手甚至將德叔的“萬里行讀本”當作教材印發給自己的營銷人員,研究格蘭仕怎樣做。德叔說，這根本不是什么機密的技術資料，而是人的思維，是公開的秘密。問題是有多少人真正持之以恒做？有多少人愿意用這種感情去做？“技術、管理是可以克隆的，但是感情卻是無法模仿的”。

　　德叔講道理深入淺出，講故事既寓于情理之中，又出乎意料之外。德叔通過“萬里行”證明，格蘭仕不僅是“全球制造”的產品公司，而且還是“從優秀到卓越”，“每天都要進步”的理念公司。本篇“德叔萬里行”僅僅整理了德叔的一些策略和管理的思考，雖然是直接針對格蘭仕的問題而談，但對競爭日益激烈的整個家電市場，頗有啟示。

　　營銷六大癥狀

　　江浙滬三地，地處長三角經濟圈的核心地帶，中外大型連鎖超市、家電大賣場群雄競起，是中國家電營銷的最前線，多種業態并存，渠道關系錯綜復雜，市場瞬息萬變，人員調動頻繁，代理商勢大力強，不易掌控；消費者經過多次價格戰洗禮，消費心理日趨成熟，不易跟風；超市開業，大賣場店慶首選格蘭仕低價的微波爐作為“開路先鋒”，制造熱點，凝聚人氣，造成價格持續走低，整體價格不易翻身，種種原因，造成江浙滬三地低價機熱銷，高檔機滯銷的被動局面。

　　在南京，德叔對江浙滬三地的銷售質量問題進行專題調研考察后，按中醫的病理原理，為營銷總結出一套理論。

　　按中醫理論解析，人體有兩大動脈：面前的一條脈叫“任脈”，背后的一條脈叫“督脈”，構成一個人體的大循環。同樣，營銷系統也有“任”、“督”二脈，營銷的“任脈”就是分銷的渠道，對公司任務進行分解，過去為了確保占有率，強調數量、沖量，忽視了銷售質量；營銷的“督脈”，就是企劃、推廣的渠道，對市場指標進行考核督導，檢查落實，如果公司疏于管理，就會導致“任”、“督”二脈不能產生良性循環。

　　由于主客觀原因的交錯影響，江浙滬三地存在如下幾大“常見病”：反應遲鈍癥——營銷主管缺少敏感判斷，不到終端走動，看不到市場的變化行情，無謂的浪費公司資源。

　　蓬頭垢面癥——某些售點建設不規范，各自為政，顏色五花八門，沒有整體統一的鮮明形象；宣傳資料陳舊，隨意張貼，無法引人注目，出樣率偏低，無人關心；環境污染，無人擦拭。

　　力不從心癥——一些促銷員缺少培訓，站位不規范，解說不得要領，不簡潔；對微波爐介紹不能深入淺出，無法三招二式打動顧客。

　　優柔寡斷癥——一些營銷中心負責人優柔寡斷，當斷不斷，反受其亂：從思維上受制于當地市場，受制于當地代理商，不能用格蘭仕的先進思維去影響商家，反被市場、商家影響；不能以點帶面，樹立樣板開展工作。

　　倚老賣老癥——個別地方倚老賣老，不思進�。徊辉概苁袌�，跑終端，對二三級市場，對商家、售點建設，心中無數；做一天和尚撞一天鐘，有時“鐘”也不撞；穿新鞋走老跑，走不出“老大”的誤區。

　　葉公好龍癥——營銷人員表面工作做得多，虛張聲勢；雨過地皮濕，人走茶就涼；表面上對批評虛心接受，但實際上仍然“堅決不改”。

　　針對上述種種病癥，德叔提出“八字藥方”——靈活、適時、實用、有效。

　　德叔認為，中醫用藥都是先理順，后用藥。治理企業也一樣，必須系統思維，對癥下藥，特別是“綜合癥”更要多管齊下，相輔相成，不能用錯藥。為了準確理解“八字藥方”，德叔講了幾個典故：

　　葉天仕治病

　　明代名醫葉天仕，醫道高超，各種疑難雜癥，總能妙手回春。

　　罵人療法：一次，有一個患重感冒的病人去找葉天仕的診所治病，由于人多要排隊，每當這位感冒患者排到葉大夫面前，葉大夫視而不見，總讓下一個病人過來，將這位老兄扔到后面，如此這般三、四次后，這位老兄不禁怒發沖冠，大發雷霆，咆哮起來，大罵葉大夫有眼無珠，另眼看人，等這位老兄痛快淋漓，罵得滿頭冒汗之后，葉大夫說，你的病看完了，現在收費。這位老兄丈二和尚摸不著頭腦，十分不解。葉大夫解釋說，你在排隊時，我早看出你的病就是“氣不通”，必須怒吼，通氣出汗，病就好了。

　　西瓜療法：一次，有一戶人家的小孩中暑，昏迷不醒，急得家里人象熱鍋上的螞蟻——團團轉，請來葉大夫。葉大夫提出一個要求，先將小孩送到西瓜棚里睡一夜，然后再治。家里人照辦，第二天，昏迷不醒的小孩子，又活蹦亂跳起來，家里人不解，葉大夫解釋，因為小孩子中暑，熱氣淤塞腦中，必須經西瓜棚里散發的涼氣導引出來。

　　商鞅變法

　　秦朝的“職業經理人”商鞅為了提升秦公司的業績，力主變法，為了使變法成功，曾成功導演了兩場“樣板秀”——“徙木立信”和“殺敵穿衣”。

　　徙木立信：為了使改革獲得獲得中下層階層人民的支持，商鞅采用了一個最聰明的笨辦法，那么便是歷史上有名的“徙木立信”，首先，商鞅在京都雍城的南門口，樹立一根三丈長的木桿，并貼上一張布告表示：“將這根木桿移到北門者賞十兩黃金�！边@件事太簡單，因此誰也不相信政府會做這種笨事，根本沒有人去移動它。不久，布告又改了：“移動這根木桿到北門者，賞黃金五十兩。”終于有人移動了這根象征“改革坐標”的木桿，立刻獲得政府五十兩黃金，秦民大為震驚，全國的注意力至此全集中到政府對政令徹底執行的信念及決心上，商鞅借這場“營銷秀”的演出成功，趁熱打鐵，將他的第一次變法“渠道政策”全部分銷下去。

　　殺敵穿衣：秦國地處西北，氣候寒冷，作為一介書生的“職業經理人”商鞅要在秦國軍隊灌輸他的強國理念，他采取了務實的“業務掛帥”、“利益掛鉤”政策：即在冰天雪地訓練時，讓士兵穿得很短很薄，只有殺死敵人(假想敵)，才允許穿長衣，多殺多穿，少殺少穿，秦國軍隊在這種“利潤導向”的驅動下，戰斗力大大增強，逐步成為虎狼之師，吞并六國，一統天下，鑄就大秦帝國。

　　尋找“羅文”

　　在緊張的考察旅途中，德叔的隊伍忙里偷閑，認真研讀一本全球銷量超過8億冊的小冊子——《把信送給加西亞》。該書講述了一個“把信送給加西亞”的故事，這位名叫羅文的英雄接到了麥金萊總統的任務——給加西亞將軍送一封決定戰爭命運的信，他沒有任何推諉，而是以其絕對的忠誠、責任感和創造奇跡的主動性完成了這件“不可能的任務”。他的事跡100多年來在全世界廣為流傳，激勵著千千萬萬的人以主動性完成職責，無數的公司、機關、系統都曾人手一冊，以期塑造自己團隊的靈魂�！八托拧痹缫殉蔀橐环N象征，成為人們忠于職守、履行承諾、敬業、忠誠、主動和榮譽的象征。

　　1899年，羅文的事跡見諸報端，震驚了哲學家阿爾伯特•哈伯德，于是后者就寫了一篇文章——《把信送給加西亞》，贊揚他的英雄主義、勇敢、事業心、足智多謀和忠誠。這篇文章很快就被譯成多種文字。

　　在日俄戰爭期間，這本小冊子俄國士兵人手一冊。當日本軍隊在陣亡的俄國軍人身上發現了這本小冊子時，他們就命人將它譯成自己的語言。在不到16年的時間里，《把信送加西亞》總印數就超過了4000萬冊，它幾乎被譯成所有的語種。這本書為什么有這么大的魅力呢？阿爾伯特•哈伯德在文章做出了結論：“文明就是孜孜不倦地尋求這種人才的一段歷程。世界強烈地需要這種人——那個能把信送給加西亞的人：太需要，太需要了！”

　　隨德叔出行的格蘭仕副總陳曙明認為，有必要在營銷中心每位業務員的拎包里裝一本《把信送給加西亞》作為必讀教材，對照自己，找出差距。在戰場上，軍人的天職是服從，生命可以丟失，但榮譽卻不能喪失，更不能放棄；在商場，營銷人員的天職就是完成任務，并且是無人監督而能自主完成任務。

　　目前家電業營銷存在幾種情況：上山摘桃的多，愚公移山的少；拿獵槍打獵的多(打資源消耗戰)，扛鋤頭種地的少(精耕細作做市場)；忙事務做短期的多，干事業做長期的少，當評論員、旁觀者的多，做服務員、教練員的少。如果家電業的營銷人員都學學“羅文”，放下獵槍，拿起鋤頭，當好“愚公”，爭做“信使”，忠誠、敬業，主動性、創造性開展工作，銷售市場的混亂局面就會得到改觀。

　　倡導羅文精神，在公司的營銷隊伍中產生了很大的震動。營銷中心的人員認為，這幾年我們一直強調對手的價格便宜了，戰斗力強了，客戶的凝聚力弱了，我們應該反思自己，用先進的企業文化同化市場。如果我們的營銷人員沒有找到準確定位，就不會有激情去工作。

　　做菜有文章

　　在萬里行途中，德叔常常親自做菜犒勞大家，在做菜的過程中，旁敲側擊講述管理的道理：

　　“作為領導要懂得系統管理，管理有多重性，知道急的時候怎么做，正常怎么做，就像大廚師做菜，既懂做‘滿漢全席’，又要知道江西佬表吃辣，山東大漢吃蒜，浙江人吃酸，大菜符合大家吃，小菜可作為調味品，作為輔菜，分開吃，這樣大家庭的飯就吃得有勁，小菜也能吃得香。按照這種思維、思路去推進我們的工作，就能事半功倍”。

　　“比如事業部制，看起來規范，但在許多地方浪費資源�，F在有跨國公司在檢討中國的失誤時，其中有一條就是事業部制不適應中國市場。任何超前或滯后，都是浪費，當班長，做廚師，一定要調好味，帶好頭”。

　　什么是班長？怎樣當好一個班長？德叔說，在競爭性的經濟中，管理人的素質及其工作，決定著一個企業的成敗，管理人不能將明天簡單地理解為只是今天的延續，相反，他們必須依據不斷變化的情況進行管理。變化對管理人來說，既是機會也是威脅。

　　德叔沿用毛澤東的話說，政策路線確定后，重要的就是選干部。一個企業，一個部門工作做得好不好，質量高不高，關鍵就在領導，什么是領導？領導大致由兩部分構成：一部分人出主意，屬于領導干部，另一部分是辦事人員，叫一般干部，更確切地說，前者叫領導，后者叫干部，“干部”就是干事情的那一部分。

　　一個企業，一個部門，有了領導，有了干部，群眾才知道往哪里走，跟誰走。因此，一個部門的工作，一方面是依靠群眾，另一方面是依靠干部。劉邦和朱元璋開始的時候都沒有領過兵打過仗，但最后他們能一統天下，取得成功，有兩個共同點：一是具有比較適合群眾的政策，二是他們能夠團結一幫能人，一幫“干部”，幫他們做事，贏得人心，所以贏得天下。

　　德叔說，領導既要有常規思維，學會按客觀規律辦事，也要有非常之人的非常思維。倘若一切都符合常規，也就不需要領導工作了，客觀事物是復雜多變的，領導的職能就在于將復雜的個體統一為一個堅強的組織，以達成共識，完成確定的目標�！敖M”就調整人與事的關系，是縱向的領導活動；“織”是協調，是疏導，調整人與人之間的關系，是橫向的領導活動。

　　德叔要求格蘭仕的領導層要善于走新路，炒新菜。如果死抱過去的成功不放，墨守成規，因循守舊，不用創新的精神實踐創新的理論，就必然會使企業的發展走向僵化、喪失活力。就像大師傅炒菜，過去你炒的菜好吃，很受歡迎，但是隨著時間的推移，消費者口味變了，你還是炒那幾道菜，吃得人家都沒有胃口，這菜肯定不受歡迎。這就需要我們有新鮮菜，有特色菜，能吊人胃口的菜，炒出新花樣、新名堂，炒出新思路、新思維，讓消費者滿意。

　　“對熟悉的事物持陌生的態度，對陌生的事物持熟悉的態度，打破思維定勢，就像一向謹慎持重的諸葛亮，當他面對司馬懿大軍壓境，也敢大膽冒險，創造出千古留名的‘空城計’，化險為夷，絕處逢生；不要學司馬懿太拘泥于以往的經驗，受思維定勢制約，當機遇來臨時，輾轉不前，大軍后撤，鑄成千古大錯”。

　　德叔認為，在一般情況下，按規范辦事并不錯，但是，任何規范都是針對一般情況講的，它不可能包括事物的所有可能性，當出現了特殊情況，需要采取特殊的對策時，就要有沖破規范的勇氣和膽識。一個稱職的領導，遇事要善于和敢于拿出自己的創見和辦法，才能開創新局面�！半S人作計終后人，自成一家始逼真�！�

　　團結的藝術

　　拿破侖曾經說過：“兩個馬木留克兵絕對能打贏3個法國兵；100個法國兵與100個馬木留克兵則勢均力敵；300個法國兵大都勝過300個馬木留克兵；而1000個法國兵準能打敗1500個馬木留克兵。”這是因為馬木留克兵是散漫的，而法國兵是精心組織、集體作戰的。

　　團隊協作具有強大的威力，能使各個本來分散的個人和具有不同能力、不同個性的人結合起來，攜手作戰，組織成一個有共同目標的、相互協調的整體。這一整體的能力并不是它的所屬員工能力的簡單的相加，而是一種不論在數量上還是在質量上都遠遠超出原有的員工能力的新力量。如何做到團結戰斗？一個企業，一個部門的團隊結構猶如人體的骨架，有了骨架，消化、呼吸、循環等系統才能發揮正常的生理功能。作為銷售主管，就相當于“大腦”，全國30多個營銷中心等于“身體”，相當于“手”與“腳”，手腳和大腦不配合，就不協調，沒有力量。

　　德叔說，講團結，首先是腦袋要有團結戰斗的意念，其次要做好三方面工作：

　　第一，作為主管者要有開放的胸襟、開明的思想。要能使不同看法的人達成統一看法，形成共振、共鳴，工作要用符合人心、符合客觀規律的方法去做。個人的能力只有在團隊中才能被進一步放大和擴大，個人的失誤也能被團隊的力量所糾正，更重要的是，團隊能發現任何個人無法發現的真理，解決個人無能為力的問題。

　　第二，作為銷售主管要懂得“搭臺”和“補臺”。金無足赤，人無完人。對同事對搭檔，要有實實在在的心，要相互尊重，實事求是看待人，看待意見。

　　第三，對人要公正，管理要合乎人性，相互愛護，相互尊重。愈關心一個人，他愈會努力服務，你的成就就愈大。當領導就要考慮周到，關心不等于給錢給物，有時打個電話，交換一下意見，有困難幫一幫，體現互相關心，互相愛護。人非草木，孰能無情？領導者的情感變化對領導者自身和群體都有相當重要的影響，感人之心，莫乎于情，作為領導者應該調整自已的領導方式，努力學會動用情感的力量來調動團隊的積極性。

　　共同富裕“推拉理論”

　　針對某些地方經銷商觀望的態度，德叔認為，重要努力改變改變批發商、商場的觀念，市場就會改觀�！拔覀兏星榈�，他們就能拿出力度來推進，通過我們已經做出的事例，證明高檔微波爐是能賣出去的。要用事例改變批發商、商場的心態�！�

　　讓德叔感受很深的是，曾經“四面楚歌”的陜西省，市場占有率提高到60%；曾經“四分五裂”的河南省，代理商曾經說連請客吃飯的錢都沒有，現在出貨翻一番，光波爐占70%；河南省經濟實力不如浙江省，但這幾個月創造了奇跡，為什么？主要是感情到了，營銷中心所有業務員都動起來，跑起來，全力以赴，這樣效果就出來了。

　　“如果商家跟我們一天天沒錢賺，市場也一天天爛下去；那么，我們目前所謂的強大，也是紙老虎，不是真正的強大。我們有推力，政策有拉力，商家有動力，市場就有活力，這是市場的‘推拉理論’”。

　　在銷售獎勵上，德叔要求每個地區都要以效益論英雄，不讓“雷鋒吃虧”。一個業務員的表現如何？一看他的工作行為，二看他的效果效率。他們是不是蹲下來，沉下去，有創造性發揮？采取什么措施？我們每個月、每個星期，哪個業務員，到哪個地區，有什么突事例？要張榜公布，同時，要在分配上體現出來，干得好就多勞多得，最好10000元/月，干得不好就1000元/月，再不好，下崗學習，公平競爭，不讓“雷鋒吃虧”。

　　“你做得好，分配上有體現，榮譽上也有體現，比如可以分成高級業務員、中級業務員、初級業務三檔，高級業務員，等于高級經理，名額不要多，給人有光榮感，充分把業務的積極性調動起來，評選一定要有價值感，這個價值感、光榮感，不單單是格蘭仕的價值感，還有個人的價值感”。

　　“直屬部隊”的威力

　　沒有統一思想，干啥都是同床異夢；要同床同夢，大家就要走一條有共識的，能賺錢的路，這是唯一的出路。

　　德叔說，過去大家都是批發大戶，很成功，但現在市場變了，如果我們還跳不出“批發思維”，我們就會落后，“批發思維”是計劃經濟的老套路，是簡單的、低水平的運作，缺乏經營理念�，F在要根據市場變化，開發出“新的模具”，把批發變成經營，站在經營者角度想怎么做更好。

　　現有的二三級批發商，在我們的系統中牢固不牢固？如果能做到對雙方有利益，我們就牢固；如果沒有利益，就不會牢固。所以，第一步就是要把已有的網絡維持好，鞏固住，讓他們成為你的“直屬部隊”：一是感情溝通，二是政策方法。變成‘直屬部隊’，別人就打不進來。

　　“我走了許多商場后發現，商場賣低價？還是賣中高價？關鍵在于引導消費。有的地方高價得火的，也有低價賣不動的。我們在鎮江商場看到，一個上午賣出7臺微波爐，其中有4臺光波爐，主要就是促銷員引導工作做得到位。

　　“我們能把商場基礎做好，就不怕別人來沖你的地盤，有的競爭對手賣低價，是虛晃一槍，就象吃中藥，拿點‘甘草’做藥引而已。我們如何提高銷售質量？大家都要有錢賺，質量就能提高。除了重大城市外，一些小城鎮有前途，我們也要做去基礎工作，去培育市場，引導市場，讓下面的經銷商有利潤，讓他們跟著格蘭仕有錢賺。從來沒有救世主，自己的夢自己圓�，F在，云南省僅一個客戶一個月就賣了3000臺光波爐，面包有了，黃油有了，變成了我們的‘直屬部隊’，很開心�！�

　　供應鏈：一個理論，三張王牌

　　在拜會供應鏈合作伙伴的途中，德叔強調要有新思維。如果沒有新思維，很一般地工作，談價格，做買賣，這跟其他廠家沒有什么區別�！拔覀円欢ㄒ�把思維上升到一個這樣的高度：成為格蘭仕的供應商，就會成為‘全球制造’的戰略伙伴，與高手過招，就能發展得更快，相當于獲得了‘奧運會’的入場券”。

　　問題是如何講深講透“全球制造”理論，讓供應商跟格蘭仕一起在這個理論框架中想問題？“如果沒有一個理論‘核武器’支持，我們就還是落后，還是被動”，德叔說。

　　目前，格蘭仕手中握著三張王牌：一是誠信牌，對所有供應商，我們的信譽最好，這在整個行業是沒有的，二是實力牌，格蘭仕沒有包袱，沒有庫存，越是困難的局面，越是能發揮我們的實力，敢打敢拚，三是忠誠牌，格蘭仕人的忠誠度高，凝聚力強，沒有暗箱操作的黑幕，一切活動都是陽光下的公開行為。憑著這三張王牌，我們就可站在主導地位，向供應商講明道理，丟掉一般的做法，站高一步，看遠一步，想深一步。

　　“我們要有這樣的理念，以退為進，從感情上感化他，從理論上同化他，開展工作有理有據，不怒自威，讓人家心服口服，不是以勢壓人”。

　　市場不相信眼淚

　　聽說采購部的一個小姑娘，一聽客戶講得都要流淚，也跟著同情，德叔深有感觸，對采購部如是說：

　　“供應部要把工作搞活，就要解放思想，打好基礎，建好客戶的檔案，及時掌握國內外的市場信息；要學會成本分析，做到胸中有數。

　　“比如，有些客戶哭窮，一談到價格，眼淚都要流下來，我們就要告訴他，市場不相信眼淚，流淚不是行業精英，你的成本是多少，你的利潤率是多少，為什么要流淚？他一聽你是行業專家，抓住了要害，就會從心里服你，不敢再唬你。如果我們不知道計算成本，只會被別人牽著鼻子走，這個基礎課一定要學好，不然我們就會沒完沒了扯皮，浪費大量的人力、物力。

　　“要把銷售政策用好，不打資源消耗戰，我們要反思為什么沒有用自己的感情去感化人家？一聽客戶講得都要流淚，也跟著同情，如果不知人家的成本是多少，同情的就是‘鱷魚的眼淚’，所以，我們制定政策，一定要符合客觀存在”。

　　超越老三篇

　　格蘭仕對中國市場曾經存在著不同的看法：1、市場嚴峻，競爭對手強大。2、格蘭仕強力出擊，拉動市場，市場還是格蘭仕的天下。

　　德叔認為，這兩種看法都有一定的道理，但不完全正確。通過調查了解，格蘭仕這么多年打下的市場基礎很牢固，網絡比較完善，問題的關鍵是看格蘭仕有沒有創造性的新思維、新思路。

　　德叔發現，大家一提到市場問題，就是“老三篇”：市場是這樣，每個家電企業是這樣，每個商家是這樣，一系列的“這樣”固化了我們的思維，走不出“這樣”的范圍，跳不出“這樣”的思維。

　　德叔說，如果總是強調“這樣”，那么我們永遠都不可能走到市場前面，去領導市場。

　　“回顧總結格蘭仕十年歷程，完全不是‘這樣’思維，格蘭仕做微波爐第一年就提出要做世界最好的微波爐的口號，努力成為世界上最強的公司，第三年，我們提出全世界第一的口號，格蘭仕的思維就是超越市場發展。

　　“如何超越市場？剛開始，在順德有一個微波爐公司很成功，號稱100萬臺。但我們沒有停留在‘這樣’思維上，經過充分調研，分析微波爐狀況怎樣？在消費者心目中是什么東西？那個時候，有人出國，帶回一臺微波爐擺在家里，很時髦，‘不要動，幾千元錢’，但我們卻提出把微波爐做成‘燒鵝味道，豆腐價格’，逆流而動，超越市場，做大規模，通過三四次大降價，掀起搶購微波爐的熱潮。在上海一百，排隊買微波爐。一直以來，格蘭仕都是超越市場，不強調客觀原因，努力搞好我們的生產，做好銷售，領導市場。如果我們做了一段時間后，就丟掉這個‘傳家寶’，說明我們不具備格蘭仕思維，不是我們引導市場，而是讓市場引導同化格蘭仕思維。

　　“過去，微波爐要普及，我們就使市場不斷從一級二級擴散，讓微波爐迅速普及到三四級市場，從幾千元普及到幾百元，從買不起到買得起。但是市場已經比較普及，在這樣的大勢下，就要推進產品升級，要提高效益，就要靠我們的高科技產品來領導市場，產生效益。

　　“懂得這一點就不會被市場同化，就能創造性開展工作。一個企業來說，沒有效益的忙是瞎忙，是浪費資源。要學會向市場要資源，如果大家能明白這個道理，干工作就有了方向。能不能做得到有兩條路：一條是走老路，一條道走到黑，這是死路；一條是生路，打破僵局，沖出困境，這是活路”。要打勝仗，還要提高戰斗力，提高隊伍的思維能力。打市場、建網絡，肯定有困難，可怕的是看不到困難的焦點，找不出解決問題的辦法。

　　比如售點建設問題，沒有用新思維去思考建設，就會盲目進攻或防守。售點建設大有學問，就象打仗面對面，是用機關槍，還是用大炮，具體情況要具體對待。有些售點建設不好，是沒有運用好現有的資源，方法不對，力度不夠。“格蘭仕的微波爐是商場賣得最好的，占有率達70%，如果商場不給你好的位置，就應該去據理力爭”。

　　德叔把售點建設比喻成陣地戰的“戰壕”：打仗要搶占制高點，爭取有利地形；售點建設同樣要有特點，要搶眼，要有人氣、有霸氣，這樣才能有關注度，有吸引力，才能打贏陣地戰。

　　德叔說，售點建設和促銷員的建設已成為企業營銷的重要手段。目前國外一些品牌大量搶占賣場的有利位置，挑選有力的促銷員，因為他們懂得中國市場的特點、特色，并作為搶占中國市場的第一個有力措施，在這個問題上開始我們不理解，但后來咄咄逼人的態勢讓我們也明白了這是新時期營銷的重要手段。

　　有了好產品，好商場，好位置，如果沒有好的促銷員，銷售力度就會大打折扣，因此，要招聘有經驗，能說會道的促銷員，要抓好促銷員的招聘培訓，還要關心他們，愛護他們，掌握好分配�！案裉m仕是全球最大最好的微波爐廠家，我們有領先世界的地位，我們促銷員要理直氣壯地說，格蘭仕微波爐就是最好的微波爐，這樣在市場競爭中，才能顯出我們的‘拉力’和‘張力’”。

　　營銷基本功

　　德叔對他的銷售隊伍和業務員要求很嚴格。在某個市場，德叔聽見商家對說：你們的業務員就會說兩句話，“下單——開票”、“開票——下單”，就像電燈泡一樣，拉一下，亮一下。德叔心情很沉重。在對業務員的談話中，德叔開導他們說：

　　“我們的企業宗旨是‘努力，讓顧客感動’。如果都是這樣的‘電燈泡’式業務員，怎么能打贏？怎么能與客戶溝通？怎么能提高我們的銷售業績？怎么能做好‘顧客式’服務？一定要找到新的方式方法，從細節做起。與商家打交道，不要平時不見面，見面就有事；要多到商場轉轉，多找客戶聊聊，要放下架子，撲下身子，為客戶當好服務員”。

　　為此，德叔就如何做最好、最強的促銷員，提出七個要求：

　　能搞好商家關系；解決根本問題；能了解市場商情，了解我們的競爭對手；能把自己的陣地搞好，管理好自己的賣場和現場POP建設；能通過我們的吸引力與技巧去感動、引導消費者，能有足夠的信心和霸氣去打垮競爭對手，做到所在商場的銷售最大化；能夠“每天都在進步”。

　　當然，在萬里行中，更多的業務員讓德叔對格蘭仕更有信心。在安徽，碰到空調售后服務的維修問題，格蘭仕的業務員自己掏錢買一臺空調作為臨時的周轉機，幫助客戶解決問題。在更多的地方，售后服務不管顧客發多大的火，始終保持微笑待人，不僅體現了格蘭仕的精神“努力，讓顧客感動！”，也讓讓德叔感動。

　　格蘭仕總裁助理趙為民跟隨德叔跑了一圈萬里行下來，很有感觸�！翱赐曛型獬晒ζ髽I家所談的必勝秘訣，無非都是老生常談的平凡道理。但持之以恒地實踐卻絕不平凡。倘若一個企業上下同心地實踐10年做一件簡單的事情，這必是一個厚實的企業。所以格蘭仕不停的抓作風建設、抓售點建設、抓促銷員隊伍建設，練好基本功”。

　　德叔說：“企業和品牌競爭力強不強也由此而體現，如果大家都認為格蘭仕已家喻戶曉，不再在售點上爭取，不在基本功上下功夫，最后品牌優勢必然會消失，因為人家是時時刻不斷在加強。只有不斷、不懈地爭取優勢，才能取得銷售質和量的勝利”。

　　“如果我們整個促銷員隊伍、基本理念和要求還沒有建設好，沒有新思路，沒有充分運用我們品牌的無形資產，沒有在售點體現我們的正氣，感情不到位，工作不到位，沒有新思維，就會出現這樣的問題：

　　管理要求不到位、管理架構不到位、管理理念不到位、管理素質不到位、管理考核不到位、售點擺設不到位、新的競爭觀念不到位、充分利用資源不到位、宣傳效果不到位、創新意念不到位、靈活作戰不到位”。

　　讓經銷商感動

　　在青島，德叔參觀完綠葉公司的格蘭仕專賣店，認為該店裝修簡潔，布置合理，很精彩。德叔很高興地給綠葉公司的史新志提出了三個建議：一，綠葉剛處于起步創業階段，不要什么都做，分散精力，要集中資源把現有的產品經營好，飯要一口一口地吃，不要貪多嚼不爛。二，年輕人要有雄心壯志，任何大公司都是由小公司發展起來的，不要因“小”而不為，只有將小事情做好，才能為做大事打下基礎。三，要充分用好格蘭仕的牌子，格蘭仕的無形資產早已超過百億元，能做格蘭仕的代理商是一次極大的機遇，要學會整合資源。

　　在濰坊，德叔與濰坊百貨公司郭董事長就經營之道有一個精彩對話。

　　德叔：市場越來越難做，越來越看實力

　　郭總：保守，老年人有，年輕人也有……

　　德叔：一心一意，圍繞一個中心，認真去做，人心、人氣、士氣都出來了。我們是產業鏈上的上下游，沒有頭尾之分。十五年前，我們也沒有資源，那時，人家是拚搏，我們就是“打滾”。

　　郭總：格蘭仕不拘一格用人才，能這樣做事，投入這樣的感情做事，值得我們學習。做商業要有激情，我給年輕人舞臺，讓他們充分展示年輕的激情。我跟我們公司的人說，跨國公司我們要學沃爾瑪，寶潔，國內企業就學格蘭仕。

　　德叔：這幾年，我不管到哪個國家，都要到跨國公司的大本營去看看，取取經，研究研究GE、沃爾瑪為什么那么好？我研究了很久，有幾個感悟：1、賣點——準確做得好。2、戰略伙伴——選得好，全是有生命力的牌子。GE為了跟我們格蘭仕做生意，考察了三年，連我們的財務都研究，選準了就十年不變。3、宣傳做得到位。我想，外國人做事那么認真，真是有力度，為什么沃爾瑪厲害，就是貼近供應商。他們精明在于調查了解、比較研究，掌握大量第一手資料。GE采購的老總對我說：我買你的產品比別的廠家還貴，但是我認為你的企業更有生命力。我說，好，既然你這么有誠意，那就優惠你，讓大家都開心。

　　曾經有一段時間，對手加大贈品力度，步步進逼，某些地區的市場吃緊。德叔召集當地營銷中心的負責人開會分析原因，“籬笆扎得緊，野狗鉆不進”，競爭對手為什么會鉆進我們的網絡和渠道？德叔很客觀的分析了市場優勝劣汰的簡單法則：一個商場銷量有100臺，你能賣70臺，你在商場就有地位，在售點就有霸氣；有霸氣，不是打人罵人，而是有禮貌地將顧客請過來，讓他對你的產品產生好感，進一步購買。如果能做大蛋糕，保證市場的增量沖量，我們就能將一盤棋走活�！�

　　德叔對營銷中心的主管們說，要分析我們的代理商，既然是合作伙伴，就應該有共同的認識。一級經銷商因為嘗到過賺錢甜頭，就可以向他要開拓市場的方法，把利潤點數分配好：二級商是多少？三級商是多少？拿出資源培育二、三級市場。找到強有力的下級代理商我們的市場就活了。

　　代理商在商場信息很靈通。只要你傳出今天賣微波爐有錢可賺，將高高的“繡球”掛起來，“老板”怎能不去呢？所以，我們要拿出資源，把二、三級批發商積極性調動起來，把資源放到二、三級市場，加大促銷力度，上下結合，激活市場，肯定會有一批“老板”來搶“繡球”，除非他不想賺錢。

　　陜西的代理商，李氏兄弟，過去以為做電腦賺錢，對二、三級市場開發不力，德叔去年萬里行談話后，兄弟二人加快了開發二、三級市場的力度，在陜西的“東大門”——潼關縣城小試牛刀，開了一個專賣店，生意火爆，引來了幾個商家爭奪代理權，剛好印證了德叔萬里行所說的“繡球原理”。

　　德叔認為，過去陜西發展慢，就是因為我們閉關守谷，思想不解放，出不了潼關，看不到外面的世界更精彩；在我們的思維上，思想上同樣有一個“潼關”，如果我們不能跳出思想上的“潼關”，就會局限于“定勢思維”，走不出老驢拉磨的圈，滿足于“巴掌大的天”。

　　在三門峽，德叔一行走訪了當地的格蘭仕專賣店。據該店虎老板介紹，該店從最早的進四臺微波爐起家，現在已發展為年銷售達200多萬的“家電大老虎”。在虎老板所在的電器批發城里，還從未見過一個像德叔這么大的老總來過，虎老板十分感動：老板越大，架子越小，德叔千里迢迢趕來看望他的“小店”。格蘭仕不僅是“努力，讓顧客感動”，也是“努力，讓經銷商感動。”

　　本土的力量

　　山西空調總代理李義海，最早是新天力碟機在山西最大的經銷商。當時，眾聚通公司代理格蘭仕微波爐，他曾不屑一顧，覺得眾聚通太沒眼光，幾年過后，眾聚通異軍突起，越做越大，李義海著急了，開始關注格蘭仕的一舉一動，2000年10月，格蘭仕斥資20億元做空調的消息一出，李義海拎著200萬趕到順德，毛遂自薦，強力要求做格蘭仕的空調代理商。在這期間，另一家空調企業許諾將款打給他們，條件比格蘭仕優厚，并返現金4萬元，李義海一口回絕：在微波爐上已錯過了“初一”，就不能在空調上再錯過“十五”。當地人說：李義�！�—拚命三郎李大膽。2002年，李義�？照{銷售900萬，開發網點58個，在山西空調銷售名列第四。

　　針對山西山區縣多，經濟不發達，人手少、收入少、資源少、競爭對手活躍，山西營銷中心提出了“四輪啟動”做大山西的方案：一、目標驅動，讓人跑起來，二、全員發動，把網絡建起來，三、熱點滾動，讓市場活起來，四、積極行動，把業績做出來。

　　“班長”譚衛標說：“公司改革初期，業務員、促銷員收入減少，沒有想法是假話，但不因為收入少暫時少，就不干活，就觀望等待。市場稍一放松，就會被對手鉆空子，為了穩定促銷員信心，我寧可減少自己的工資，也不促銷員”。德叔聽完很感動，當場拿出自己的10000元，對山西營銷中心進行獎勵，并指示國內銷售部對山西營銷中心通令嘉獎。

　　德叔說，做班長，要注意從大局看問題。古人云：“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時”，就是告訴我們，看問題，辦事情，都不能僅僅看到眼皮底下的一時一事，而要善于從大局、從長遠來觀察和謀劃。

　　在運城，眾聚通公司朱經理向德叔介紹，他們以廣泛流傳的“萬榮笑話”為藍本，針對當地的風俗民情，編寫了以“格蘭仕”為主角的漫畫故事廣告《笑話村里的連續劇》，效果很好。德叔認為，用舊瓶裝新酒，老套套引進新元素，就是創新。

　　針對山西的做法，德叔總結出了一套“獨立大隊”的經驗。《獨立大隊》是一部早期的電影故事片，德叔說：“講這個故事的目的，就是想告訴大家，到一個新地方開展工作，首先要有群眾基礎，獲得群眾的認同和支持，你的領導意見才能得貫徹執行。因此，你得有新思路、新方法，從某種意義上講，要成為某個地方的領導，必先成為某個地方的‘學生’，然后再做某個地方的‘先生’，先放下架子，做出樣子，然后才能領導隊伍把工作做得更好”。

　　趙為民在《德叔中國市場萬里行讀本》中點評說：“解決營銷之難，惟有更多的營銷；要想成為斗牛士之前，必先學做一頭牛，”跨國公司為解決“水土不服”問題，提出了“本土化”療法，所謂的“化”就是消化，就是吸收，就是行動，同時也是一種“成本”。作為本土企業，為了應對跨國公司的“本土化”，我們更該做到專業化的“本地化”，要做到“本地通”、“本地靈”。

　　“職業軍官”與“常勝將軍”

　　德叔在萬里行途中，提出的職業軍官概念被廣為關注�！白鳛橐幻�合格的格蘭仕人，我們不是當‘職業軍官’。這個話是什么意思呢？新中國剛建立，朝鮮戰爭爆發，美國人要看一看中國實力怎樣，他們用先進的飛機、大炮打朝鮮戰爭，我們志愿軍‘抗美援朝’基本還是‘小米加步槍’，剛開始我們的損失很大，但最后我們為什么能打敗美國佬呢？主要原因是美國的軍隊都是‘職業軍官’。美國人從士兵到五星上將，都是‘職業軍人’，打仗都拿工資，所以從心理上就不敢打、不愿打，能打得贏，就打；打不贏，就跑；遇到危險，舉手投降”。

　　德叔說，從“職業軍官”的角度看，這些都很正常，因為打仗是要付費的，不會有感情投入。在企業，也有同樣的情況。有些人認為，我為格蘭仕“賣命”，打下地盤，結果所得的收入，比不上一個體戶，他們一二年就能發起來，心理很不平衡。這種錯誤的思想給我們營銷隊伍帶來惰性，時間長了，就會迷失前進的方向。

　　格蘭仕營銷隊伍經曾經歷過這樣的事件：當時營銷隊伍的“八大軍區”司令，因為覺得心理不平衡，全部走了，想出去發大財，結果并非想象中的那么容易，沒有發展起來，有的人又要求回來。

　　德叔語重心長地說，如果沒有格蘭仕這塊牌子，沒有格蘭仕這個舞臺，我們個人的能量到底有多大？再想一想，這幾年格蘭仕對我們的回報。我們在不斷提高工作待遇，但我們更要提工作質量；我們允許成就個人，但更要成就團隊；我們強調個人能力，但我們更強調職業道德。

　　觀點決定方向，有什么樣的觀點就會產生什么樣的行為，短視的“職業軍官”的觀念，催生出“職業經理人”的跳槽行為：先到一個大企業鍍鍍金，提高自己的身價，然后再跳槽到另一家，誰付費高，就為誰打仗，三、五年內實現經理人的價值。但是這種跳來跳去的做法，不能真正融入一個企業，沒有深厚的群眾基礎，就走上一個平臺，是沒有根基的，平臺下面是空的，就象毛澤東說的那樣：“墻上蘆葦頭重腳輕根子淺，山間竹筍嘴尖皮厚腹中空”。

　　從市場營銷來看，國外的一些先進理論還不太符合中國目前的國情，還有“水土不服”的問題。比如，大家都在談的“職業經理人”制度，中國還處于萌芽狀態，還有許多條件不具備，比如相關的法律環境、監督機制、職業道德、團隊精神等等，因此，現在應用到中國市場上，總是不能得心應手。

　　“我覺得不管是打工，還是做職業經理人、做老板，都有一個感情投入的問題。無論是打仗，還是營銷，如果沒有感情投進去，那么，真正做起來，就會前怕狼后怕虎，放不開手腳，不能甩開膀子大干”。

　　德叔希望他的干部隊伍不要成為“職業軍官”，而要爭當常打勝仗的“常勝將軍”。

　　從打工到老板

　　德叔給大家講了一個“從打工到老板”的小故事：

　　20年前，順德有倆兄弟偷渡到香港找他舅舅，老舅生活也不好，給他倆買了一張去臺灣的船票，讓哥倆到臺灣去。倆兄弟去了臺灣，在碼頭打工，廣交朋友。后來，通過朋友去一家塑料布廠打工。一次大火，其他人都跑了，倆兄弟拚命救火，倆兄弟用感情做事，老板就給一個車間讓倆兄弟管理，倆兄弟仍然謙虛好學，對工人有感情，車間面貌一新；不久，老板又給一個工廠讓他倆管，后來，從一個廠發展到二三個廠。1978年，德叔作為老鄉去看他們，哥倆已在香港一個高檔寫字樓辦公，已是香港的富裕中產階級。

　　講這個故事，不是要大家做老板的奴隸，德叔說，只是想告訴大家無論做什么，要把感情投入進去；否則，就是虛度光陰。現在，隨時隨地都可能有各種各樣的事件沖擊我們，考驗我們，提升我們。所以，換一個角度看，困難就是機遇。“我們把事情做對，把事情做好，該有的都會有。如果能達成這樣的共識，站在這高度，營銷的事情就好辦了”。(對本文有何建議，請與作者聯系ahua@fu.com.cn)