撰文=冬村

　　把GE榜樣落在實處

　　從家電到高科技，從TQM到六西格瑪，從學習GE到走出國門，澳柯瑪的“野心”很大，但卻裝在心里，落在事上。

　　初春的青島，作為青島大型企業工業園區的黃島除了大片的廠房，人跡并不多。澳柯瑪和海爾、海信毗鄰而居，除了各自LOGO的不同，難有其他標志將它們三者區分開。

　　不過在外人眼里，這三個企業除了都從家電做起和現在仍然以家電為主營業務并且都在走國際化、多元化的路子這些相同之處外，澳柯瑪顯然比其他兩個企業更低調，這或許更符合孔孟之道發源地的山東人的邏輯和文化。因此在普通老百姓眼里，澳柯瑪也自然更少了一份“商業味”而愈顯親近。

　　相比海信30余年和海爾近20年的歷史，澳柯瑪13年的歷史多少有些短暫。雖然13年足以使澳柯瑪與海爾、海信比肩，也足以使一個企業步入成熟期，但在澳柯瑪董事局主席、首席執行官魯群生看來，澳柯瑪的路還很長，或許只能用成長期這樣的詞匯才能表達澳柯瑪的發展決心和目標之遠。

　　在家電企業國際化、多元化和信息化的喧囂中，厚道而又樸實的澳柯瑪在默默走與其他企業相同而又不同的屬于自己的路。

　　未來不是家電

　　做高科技的家電企業并非澳柯瑪一家，不過提出走出家電、“5年之后成為一個高科技企業”的好像只有澳柯瑪一家。

　　從去年澳柯瑪的業績來看，在相比前年翻了一番的銷售額中，來自傳統家電產品的收入仍占主導地位。不過這并沒有使魯群生動搖自己在澳柯瑪未來發展方向上的看法。“5年之后，反過頭來看，企業規模和效益的實現，就不再是以家電生產為核心了，而是以高科技產品為核心。”他認為，雖然澳柯瑪目前還主要依托傳統家電發展規模，但隨著高科技投入的不斷加大和生產規模的擴大，5年之后，競爭激烈、利潤微薄、經營艱難的家電就有可能轉而依靠高科技產品來發展；企業規模和效益的實現，就不再是以家電生產為核心了，而是以高科技產品為核心。“這也正是西方一些發達的電子生產國如日本、韓國所走過的道路。”

　　實際上，魯群生的高科技情節由來已久。2000年年底澳柯瑪股市掛牌時，魯群生就堅持以科技股上市，從而使澳柯瑪成為山東省首家以高科技企業名義上市的家電企業。當時的澳柯瑪除了在自己的傳統產品上有很大優勢和自有技術外，其他高科技項目還只是處于啟動階段。不過那時的澳柯瑪已經將自己的產品線擴張到黑色家電和小家電系列。

　　不走高科技“獨木橋”

　　從發展歷史來看，澳柯瑪的高科技之路有一個微調的過程。

　　和其他家電企業一樣，澳柯瑪曾經也嘗試做信息家電，先后推出了網絡冰箱、網絡空調等產品。或許是由于宣傳上的低調，澳柯瑪的信息家電產品并沒有像海爾、海信的產品那樣曾經“風光”一時。實際上，不成熟的市場環境只能使現在的信息家電局限于嘗試和市場培育階段。

　　澳柯瑪做電腦整機算是在家電企業中比較早的，同其他家電企業一樣，澳柯瑪也在反思和根據市場情況調整著自己的策略，目前澳柯瑪在北京的計算機公司主營業務轉向做液冷技術以及CPU散熱技術研究與開發。

　　相比上述與其他家電企業相同或相似的業務發展，澳柯瑪的高科技發展戰略有著明顯不同于其他家電企業的思路：2001年1月，澳柯瑪新能源技術有限公司成立，主要生產環保二次能源電池——鋰離子電池；同期，生產高亮度發光二極管外延芯片的澳龍光電有限公司成立；2001年3月，澳柯瑪與國家海洋局第一研究所共同組建青島澳柯瑪海洋生物技術研究中心，并在此基礎上成立了澳海生物有限公司，共同開發海洋生物產業。澳柯瑪的高科技觸角從而深入到海洋生物、光電子、新能源等高科技產業領域。

　　照魯群生的思路，澳柯瑪“絕不收購家電企業，不擠獨木橋，尋求有前景、市場收益快的領域介入”。這是澳柯瑪在高科技發展方面的獨特之處。

　　用高科技注釋多元化

　　家電企業介入與自己原有主業完全不同的領域和行業，難度不能說不大。不過在魯群生看來，這樣的選點出擊都極具針對性，這個針對性就是市場前景、介入時機以及資金回籠的速度。澳柯瑪文化中心的王曉征拿LED來舉例澳柯瑪所選項目的前景，LED是一種極具誘惑力的新光源技術，是一種“向普通燈泡告別”的新技術。“打個比方說，耗能3瓦的二極管，照明亮度相當于60瓦的燈泡。由于它幾乎不發熱，所以使用壽命長達10萬小時，有可能一個人一生都用不著換燈泡。”目前這一技術在美國和日本已經有應用。而澳海生物有限公司開發的共軛亞油酸(CLA)、高度不飽和酸(PUFA)等產品也具保健、美容、食用等多方面用途。“經過一段時間的努力，集團的高科技產品如鋰離子電池、LED等都取得了階段性成果，鋰離子電池已形成年產3000萬只的能力，自動售貨機形成年產5萬臺的能力，目前正在面向大中城市、機場等加快網絡布點的速度。售貨機已成功打入北京等大城市的市場，今年的任務是進一步由點到面覆蓋市場。”提到資金的回籠，王曉征認為這些項目有著廣泛的市場前景，今年在鋰離子電池和自動售貨機上將形成規模化生產，“我們預計，自動售貨機一年內就可收回投入。”

　　雖然澳柯瑪每年投在研發上的錢大約占到總體收入的5以上，但這還遠遠滿足不了澳柯瑪高科技多方面出擊的需要，魯群生介紹：“除了部分技術我們國家級的技術研發中心自主研發，大多還是與科研單位、大專院校及其他權威研究機構搞合作開發，我們有時也會以戰略投資者的身份介入。”

　　在走向高科技的目標下，澳柯瑪的高科技就是其多元化，這意味著多元化只做高科技。

　　做管理就是教人做人

　　魯群生認為多元化的前提是把基礎夯實，“單體產品要做強做大，才能談得上多元化。”澳柯瑪的基礎工作也的確為業內所稱道。這個基礎就是質量和管理。

　　早在創業之初，澳柯瑪便引入了全面質量管理(TQM)，連續多年保持著中國管理協會“全面質量管理推進工作先進單位”的稱號，2001年，其主要產品電冰柜、洗衣機、電冰箱、空調器均被國家質量監督局評定為“質量免檢產品”，并先后于1994年、1998年和2000年分別通過了ISO9001質量保證體系、ISO14001環境保護體系、OHSA18000職業安全與衛生體系的認證，成為山東省首家同時獲得三項國際標準體系認證的企業。

　　從1999年與GE合作開始，澳柯瑪開始沖刺國際企業管理模式和水平的最高峰——六西格瑪。正因為達到了這一標準，澳柯瑪才在全球30余個角逐者中勝出，成為GE的長期戰略合作伙伴。

　　澳柯瑪對管理的重視，源于其對管理的認識。在魯群生看來，做好管理就是教人做人；“管理不好，產品出去了，就不能使用戶滿意，就是對用戶不負責任。”將管理提升到人的素質培養的高度，也正是澳柯瑪常年不懈抓管理的原動力所在。

　　目前澳柯瑪的企業管理正在向扁平化邁進，魯群生介紹：“近年來我們開始實行事業部制，下面的干部權限很大，有的兢兢業業，一心一意，合法經營；有的素質就差一些，或者有個人的私心，由于他們的責任問題，造成了不必要的損失，這就要予以追究，我們實行的是激勵與約束機制并行。正在實行的重大責任追究制，就是要讓大家感到有壓力。實際上，在做出這一規定之前，我們已經做了很多工作，并委派了財務總監。”魯群生強調澳柯瑪的管理還是以預防為主。

　　同時魯群生還透露，澳柯瑪目前正在試行模擬期股、期權制度，“就是模擬化地量化給主要經營者產權，除了固定工資以外，再根據與效益掛鉤的情況，以量化的形式計算員工的收入。”

　　三架馬車搭載信息化

　　信息化要有一定的管理基礎，而管理的提升更需要信息化的支持。澳柯瑪在這方面的建設卓有成效。

　　自公司成立伊始，澳柯瑪就開始了企業財務的電算化改造，并投資近百萬建立了大型圖形工作站，用以提高澳柯瑪的設計能力和水平。

　　在OA系統方面，1998年-2002年，澳柯瑪實施了一批重點信息化管理項目：創建公司Web系統和電子郵件系統，參與網上競標，取得良好的出口訂單，實現網上采購、銷售等電子商務模式；完善企業千兆局域網絡建設，實現寬帶接入。

　　在生產和業務方面，從1999年開始，澳柯瑪開始利用信息技術改造冰柜、冰箱、空調生產線，生產車間全面引進了數控機床，建立了數字化控制的立體倉庫。

　　不過將澳柯瑪生產與業務流程納入到整個規范管理系統之中的功臣，當屬三套信息系統的應用。

　　產成品條形碼系統

　　1999年，澳柯瑪下屬股份公司率先建立產成品條形碼控制系統，通過產品的條形碼控制，替代原有的機號，利用條形碼信息量大、準確性高、應用范圍廣等特點，控制產成品生產、儲運、發貨全過程。王曉征介紹，這一系統提高了澳柯瑪產品控制的準確性和易追溯性，做到了有效對產成品進行控制；“現在，我們的多數倉庫已經都應用該系統進行發貨控制，下一步將擴展到全國各成品倉庫；同時，我們還將整合原材料的條形碼應用系統，擴大應用范圍。”

　　ERP管理信息系統

　　1999年，澳柯瑪開始以股份公司作為試點，嘗試實施ERP信息化管理系統。經過調研和論證，決定并選擇適合韓國三星SDS公司作為合作方，合作實施AUCMA-ERP信息化管理系統。

　　根據管理要求和實施難易程度，澳柯瑪確定了實施模塊的優先次序，首先實施運行了生產物流管理、銷售管理、人事工資管理模塊及PDM產品數據管理系統；第二階段則實施運行了財務會計、成本管理以及系統各功能模塊的整體集成運行，擴展實施SCM(供應鏈管理)系統和CRM(客戶關系管理)系統，實現物流、信息流、財務流的集成運行。王曉征介紹：“在韓國三星實施專家的指導下，項目一期已成功實施運行，第二階段正在實施中。”

　　PDM產品數據管理系統

　　2001年8月，澳柯瑪技術中心歷時4個月，完成了產品設計開發的信息化改造——PDM和CAPP管理系統的實施，建立了以Pro/E三維設計軟件為基礎、PDM圖檔管理系統為核心的產品開發體系。王曉征介紹，通過該系統，澳柯瑪有效地優化了設計、工藝控制流程，加強了對設計研發資料、檔案和工藝文件的管理，實現了設計研發工作的高效性、及時性、靈活性。“AUCMA-PDM圖檔管理系統為產品開發提供了便捷工具，提高了產品設計、工藝、材料定額等系列過程中的數據整合和流程的管理水平，在技術中心建立起了開放的數據共享系統。”

　　信息化是提升管理水平的手段，但沒有一定規范管理的基礎，信息化也很難貫徹下來。為了與信息化建設相配合，澳柯瑪在管理和組織上進行了調整。

　　澳柯瑪集團設立了信息管理職能部門，專門從事辦公自動化和網絡化管理工作，建成了企業城域網，在青島市率先開展電子商務業務，而且成功贏得美國通用公司的網上競標；去年澳柯瑪與通用公司的業務金額已超過2億元。

　　隨著信息化需求的增長，澳柯瑪后來又先后成立了信息電子事業部、北京科技發展事業部、數碼科技事業部、網絡發展事業部等具有較大自主開發、自主經營權的機構，為信息產業的發展提供了組織保證。

　　跟高手過招的“三級跳”

　　澳柯瑪的國際化是從1998年開始做起的。魯群生的思路是三級跳，第一步是出口，第二步是技術出口，主要是技術及散件的組裝和再加工，“這和以前發達國家在我們國家做的思路有些相似。”第三步則是投資建廠。魯群生解釋，入世對中國企業并不意味著中國產品出口貿易壁壘的自動解除，特別是對像東盟區域經濟圈這樣的區域性貿易保護來說更是如此，“因此沖破貿易壁壘的最好方式是資本輸出。”東南亞是目前澳柯瑪開拓比較成功的市場，2001年籌備的越南澳柯瑪工廠目前已進入收尾階段；在其他如巴西等拉美地區以及中東和非洲也發展不錯，現在澳柯瑪的目光又落在了歐美市場，“計劃今年能在歐美市場打開局面”。

　　這與海爾先打歐美市場的思路不同，澳柯瑪的國際化是從經濟并不發達但市場需求又處上升階段的地區入手，可謂劍走偏鋒。這也即是魯群生所說的“兩個市場”的國際化思路。

　　從下游來看，國際化需要國際市場的支撐，而在上游，則是對國際資源的充分利用。這也就是魯群生所說的“兩種資源”的國際化發展思路。通過在海外設立自己的貿易公司以及與發展海外經銷商相結合的方式，澳柯瑪正在努力建構全球性的營銷網絡和采購網絡。

　　從并不發達國家做起以走出國門，并不意味著澳柯瑪走低端路線。實際上這一方式只是走出國門的第一步。魯群生一直強調：“跟高手過招，才能提高技藝，這是一個淺顯的博弈之道。”他認為，在同行業中，GE是澳柯瑪學習的榜樣。從澳柯瑪在管理和技術上的努力來看，澳柯瑪也正在向GE看齊。除此之外，澳柯瑪還先后同瑞典伊萊斯公司、美國開利公司、英國聯合利華公司等跨國知名企業進行技術和管理上的合作。這與某些國內企業在與國外企業合作過程中更看重利益上的地域互補的性質有所不同。

　　多元化、信息化和國際化是目前國內幾乎所有家電企業都在做的事，不過它們在具體思路和實施上仍然有一些不同，澳柯瑪在這方面的思考和舉措有其獨到之處，或許也可以為其他企業提供一些可資借鑒的東西。

　　BOX

　　澳柯瑪與六西格瑪

　　六西格瑪最大程度地體現了“用數字說話”的原則，它的容錯率僅為百萬分之三點四(即3.4ppm)，即達到了99.9997的質量精度，成為一種近乎完美目標的管理手段。

　　澳柯瑪最早接觸六西格瑪是在1999年，當時，澳柯瑪正在為GE做OEM項目與其談判，作為六西格瑪管理方法忠實推崇者的GE，首先要求的就是澳柯瑪要達到六西格瑪的生產要求。2000年，澳柯瑪開始派人赴上海參加GE的六西格瑪培訓，隨后GE又派工程師到澳柯瑪，為澳柯瑪挑選的骨干做培訓。這一培訓使澳柯瑪的冰柜很快達到了六西格瑪的質量精度，并使澳柯瑪成為GE的長期戰略合作伙伴。

　　在此基礎上，澳柯瑪建立和黑帶和綠帶。所謂黑帶，是指質量行為具體負責人員，其職責在評估、分析、改進和監控影響客戶滿意度和生產效率提高的主要生產環節和方法；綠帶是在完成黑帶培訓計劃之后，在日常工作中堅持不懈運用六西格瑪方法的人員，通過為企業的骨干或負責人。目前澳柯瑪已游個黑帶和40多個綠帶，并且這個數字還在增長。