采訪撰文/管潔

　　鐘睒睒，沒印象。怕自己孤陋寡聞，問了些同行和周圍交游廣泛的人，沒幾個人能把他和上述知名產品聯系在一起。

　　當一個生疏的名字被你熟悉的人偶然提起時，你第一反應會是“他是誰”？

　　當一個生疏的名字被你尊重的人反復提起時，你就會想“這個人有什么特別”？

　　鐘睒睒這個名字就是這樣出現的。

　　當我問“他是誰”，得到的答案：養生堂的總裁。

　　當我問“這個人有什么特別”，一下子聽到很多。好奇心由此而起。

　　養生堂，不陌生。因為它的產品——龜鱉丸、朵而、農夫山泉、清嘴含片。從廣告中或少得知。

　　鐘睒睒，沒印象。怕自己孤陋寡聞，問了些同行和周圍交游廣泛的人，沒幾個人能把他和上述知名產品聯系在一起。

　　想想中國的知名企業，哪一家的領導者不廣為所知？

　　于是頭腦中“靈光乍現”，難道這是個《從優秀到卓越》中描述的“第五級經理人”？在中國？在民企？——對鐘睒睒的追訪是帶著“發現第五級經理人”的假設開始的。

　　因為被熟悉養生堂和鐘睒睒的知情人打足了預防針——他們非常低調，總是盡可能回避各種曝光的機會。所以，我的采訪是從“浙江大學干部素質拓展學習班”上開始的。這個為期三天的學習班，其實是養生堂出資把他們公司采用的一個高級經理培訓課程“送”給浙江大學。浙大校黨委書記張浚生率校產業集團和各實業部門的高管20余人參加了這次課程。

　　讓大學教授們參加一個很多有長期企業工作經歷的高級經理人們都消受不了的戰略管理課程，鐘睒睒用意何在？為炒做？為了將浙大的科研成果為己所用？

　　第一天，鐘睒睒沒有到場。沒有任何形式的典禮，課程的講師一如在養生堂給經理們培訓一樣，把教授們分成五個小組，開始了模擬企業經營的“游戲”；養生堂的培訓經理在場，安靜地做一些輔助工作……

　　第二天，臨近中午。教授們已經完全陷入課程的緊張刺激時，鐘睒睒和他的助理鄭波出現在教室，與張書記和講師簡短交談了幾分鐘睒睒，悄悄地離開，在場的很多人甚至都沒有意識到他們的出現……

　　第三天，下午。課程臨近結束時，鐘睒睒出現，因為他要給課程中的獲勝小組發獎，然后帶教授們去參觀公司并共進晚餐。獎品當然是養生堂的產品；意外的是整個過程中，居然沒有任何一部由養生堂安排的相機準備記錄這次花費不菲的投資行為。

　　如果不是被我要求，他甚至在把獎品交到獲勝者手里時，已經準備轉身退場了，像個有點怕見生人的孩子；如果不是被講師要求，他甚至不會為這次課程做那短短兩分鐘睒睒的總結，其中他講到這次給教授們“送課上門”的動機：不久前，他聽說浙大錯失了一次非常有價值的機會，他很著急，但幫不上忙。他希望借助這樣的課程，與大家建立共同的語言，能夠在同一個層面上加深溝通，共同探討浙大的資源如何能夠被更好地開發，貢獻社會。

　　假如套用吉姆.柯林斯對第五級經理人的描述：

　　——不愛拋頭露面、沉默寡言、內向甚至害羞；

　　——身上混合了極端謙遜的性格和強烈的專業意志這兩種素質；

　　——拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標中。他們不是沒有自我或自身利益，實際上各個都胸懷大志——但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。

　　——雙重人格：平和而執著，謙遜而無畏。與其說他們像巴頓和愷撒，不如說他們更像林肯和蘇格拉底。

　　在鐘睒睒身上，我真的發現了上述特質。

　　雄心：公司必須是長壽的

　　“商業推動社會前進。所有人的努力都向一個方向推動時，社會發展就快。所以企業不能光想自己怎么賺錢，要想對社會進步有什么貢獻。公司的最高境界是長壽�！�

　　和鐘睒睒對話，很快你就能通過他常用，而且語調悠揚的兩個口頭禪“OK”和“NO”中發現他是一個自我意志非常強的人，遠不是他的外表和表達方式的平和所能掩蓋的。

　　這種意志堅強反映在他可能很不屑于回答你的瑣碎問題，哪怕那是你認為對企業來說最重要的產品定位、資金、人員等關鍵要素，只要你的問題不能達到他的“境界”，他脫口而出的就是一個“NO”；

　　這種意志堅強同樣反映在當他有機會宣揚他的商業追求時，慢悠悠吐出的一個“OK?”這時，你知道，他根本不是在等待你的贊同，而是由不得你不贊同。

　　如果把他這樣強的“場”理解為“霸氣”的話，渺小的是你自己，你一定會被他壓��；

　　如果你能夠順著他的話語，深入他的思維，你或許就能發現他足以讓你在短時間內豐富見識。

　　鐘睒睒的思維是哲學式的，凡事想到終極層面，然后選擇行動。所以他的話是簡單的，他的行動是簡單的。這可能是來自于搞哲學研究的父親的影響，用他的話說“從我的名字，你就能知道給我取名字的人是怎樣的一個學究”，從他的話語中，從他的思維邏輯中投射出，父親，是一個對他影響至深的人。

　　帶著這種家傳的哲學式的思維，他把一切商業問題簡單化為，企業要靠真正為社會創造貢獻，徹底改變人們的生活方式而獲得最大利潤。在被問到一些所謂的企業經營所必須遵守的原則、規避的風險之類問題，他可能雖然沒有表現不屑，但馬上就會切換話題的同時，他經常會提到Bill Gates、Wall-Mart、Intel。這樣的企業，這樣的人，真正給社會創造了價值，創造了一個新的產業，創造了一種完全不同的生活方式，并因此而獲得商業上的回報，才是他的企業理想。

　　所以，在他的長壽企業構想中，雖然現在賣的是“茶葉蛋”，將來一定要造“原子彈”。

　　所以，他要求自己的產品，哪怕“茶葉蛋”都要是最好的，別人愿意花更高價錢買的。比如養生堂新推出的果汁飲品“農夫果園”就用了30%的純果汁，價格只高于10%果汁含量產品的20%；而所有養生堂現有產品的銷售收入，從1999年起，就固定拿出不少于5%的比例投入于科研。

　　原則：員工必須是愉快的

　　“養生堂強調創新，創新需要人有熱情，人在愉快中才能創新。如果員工沒有熱情了，不能創新了，是我沒有做到讓他愉快，是我有問題，不是他有問題�！�

　　當鐘睒睒說出他認為要想讓企業長壽的最重要一點是“員工必須是愉快的”時，我完全相信他是真誠的。因為，此前我已經對他的“管人”經歷刨根問底。

　　1988年，當他開始涉足商海時，用的也是“宋江式的管理”，不管個人業績如何，大家都是有酒有肉。當一個和他在一起兩年沒有任何業績的人，憋足了一個大單，然后就離他而去，之后一下子開了三家店——而他那會還只有一家的時候，他意識到人只有為自己的目標付諸努力；

　　在創辦養生堂之后，一度很長時間，他認為讓骨干員工過上“中產階級的生活”是留住人才的有效手段的時候，他也曾經搞過福利房、福利車制度；到目前為止，養生堂那個階段的福利房中住的已經一多半是其他企業的人了；

　　2002年，鐘睒睒果斷地決定在公司全面推行利潤中心式管理，按產品劃小經營核算單位。而且，在推行利潤中心模式時同時啟動了對所有利潤部門經理的培訓。

　　利潤中心也好，事業部也罷，在很多人眼里不過是公司管理一個組織形式。

　　和鐘睒睒的交談話題開始于用人，直到采訪結束時，這個話題都沒有結束。我知道，對他來說，這不是一個形式化的過程。因為，從他個人的角度，他已經完成了一個創業者的跨越過程：用情留人—用福利養人—用機會激勵人。

　　第五級經理人“先人后事”的理念得以實施的“讓合適的人上車”的機制是：讓具有創新能力的人有面對挑戰的機會。鐘睒睒似乎已經做到了。

　　當然，人是感情動物，光有機制未必解決全部問題。在此，我愿意描述一些細節：

　　去養生堂公司參觀的時間是周日下午4:30左右，當一行人到達養生堂的天然藥物研究所后，所有人都被其中的高科技儀器吸引，興致勃勃地聽著工程師介紹的時候，我發現鐘睒睒在一間試驗室碰到一個普通試驗員時，很自然地上去摟著他的肩膀，輕輕地說了一句：還在加班，辛苦了。那個試驗員臉上沒有表現出意外，說明這不是做給參觀者的。

　　同日，晚上7:50，當鐘睒睒結束對浙大教授們的宴請之后，返回公司參加一個商業廣告拍攝的討論會。這個會議已經開始了一個多小時。在場的有養生堂公司的廣告創意總監、廣告媒體總監和廣告拍攝承制單位的相關人員。

　　按說，這種會議是外人無法加入的。但是，當我向鄭波提出想去聽聽時，他爽快地答應了，而且，在我進入會議室之后，鐘睒睒爽快地把我介紹給在座的各位。

　　按說，這種會議的氣氛是復雜而且沉悶的，老板、下屬，客戶、對手，通常都會各自打自己的小九九，可能心里想的和嘴上說的完全不是一碼事�？墒�，這個會議中，我聽到鐘睒睒很溫和地提到了很多很細致的問題，我看到所有人臉上都沒有出現難色。大家歡快地根據會議的結果開始了各自的行動。我相信，他們會盡自己最大的努力，因為：

　　會議時間是3月9日，議題是3月11日應該在中央電視臺播出的新的廣告片；會議的結論是，我們不要趕時間，只要能做出更好的作品。

　　而我得到的消息，養生堂向中央電視臺付費的時間是從3月1日開始計算。

　　行動：做企業文化引擎

　　“文化是企業中的人對一致問題的認同感。文化是有價值的，可以以金錢來量化的。利潤是企業文化的價值量。不讓企業迷航，做企業文化的引擎，我責無旁貸。”

　　創業者在把企業做大的過程中無一例外會碰到“用什么人”和“怎么用人”這兩大對個人才智和心胸極具挑戰的階段，可以說成敗一念間。

　　我問鐘睒睒：在人的問題上你“傷過心嗎”？

　　他毫不回避：有過，不止一次。

　　我又問：能講講過程嗎？

　　他非常堅決：不講。

　　鐘睒睒說，在他的概念里沒有“失敗”，每做過的一件事，都是一次學習。

　　鐘睒睒又說，他是“宿命論者”，從來不想象將來如何，只關心如何把眼前的事做到最好，只要做好今天，明天自然有回報。

　　很多人也說過同樣的話，但是說和做，做和做到之間真的有一定距離。鐘睒睒睒睒是個“學習行動者”。

　　2000年，養生堂企業發展的“七年之癢”階段，曾經大規模招聘“職業經理人”，要求應聘者“必須具備外企工作經歷”。在那個時間，在那樣的階段，很多企業都做過類似的事情。

　　問鐘睒睒，當時出于什么考慮？目前如何評價？

　　鐘睒睒很坦然：負面作用太大了。

　　“那時，我整天想管理到底是什么？認為管理的核心就是素質和系統。所以想到的自然是用高素質的人來建立系統。沒想到企業內部產生了巨大的文化沖突。”

　　沖突點是什么？

　　“對職業化的理解不一樣，有些人把自己當‘雇傭軍’，缺乏熱愛企業的心態。養生堂文化中的自豪感、創新欲、興奮點和他們‘等指令’的工作習慣完全不相容。那種在外企訓練出來的‘協調能力’在我們企業中就是‘搗漿糊’�！�

　　但畢竟還是有很多留下來了？

　　“高層不行，中層行，確實他們掌握很好的工作和管理方法。養生堂有‘排外’現象，不是我刻意造成的，是自然形成的。但是養生堂同時具備非常強的接納能力，只要過兩關：一看人品，二看水平。兩三個月過了這兩關，就OK。”

　　你現在對管理的理解發生改變了嗎？

　　“去年見到John Kotter，一語把我驚醒。企業成功75%靠領導，25%靠管理。他講了領導的8點，我想通了，我只要做其中的兩點：確立方向和激勵。

　　“人類的進步都是從學習他人的長處中獲得的，但是學習中也會迷失方向。領導者最重要的任務是不能讓企業迷航。我現在做的大部分工作就是把大家引導到統一的理論層面，用理論指導行動。車同規，行同距，先要有統一的語言�！�

　　性情：半個圓的個人哲學

　　鐘睒睒說他的個人哲學是“半個圓”，很深奧，很透達。

　　因為是“半個圓”，他不封閉，每天都敞開胸懷等待新的刺激；

　　因為是“半個圓”，他不苛求，每天問著“這是最好的嗎？”的同時，他允許人犯錯誤，允許人和他想的不一樣，允許人和他做的不一樣，對員工都是如此，何況他人；

　　因為是“半個圓”，他不滿足，每天多畫的一筆，不是為了封上，而是不知不覺間擴大了半徑；

　　因為是“半個圓”，他能舍得，最大的舍是——為了企業，“把太太犧牲了”，太太一個人在美國帶著15歲的大兒子和11歲的大女兒，辛苦，心疼，可想而知；他把2歲的小女兒帶在身邊，每天早上給她吃一粒龜鱉丸，送去幼兒園——所以他說，目前他個人滿足的最高境界是兒女團聚；最低境界是睡個午覺；他得的什么，無需別人評說。我想，他將來得的會越來越多，

　　因為，他的個人哲學是“半個圓”。

　　對話1：關于吸引力

　　受訪者：鄭波，總裁助理，1997年加入養生堂。此前就職新華社浙江分社。

　　提問：從個人角度，吸引你加入養生堂并在此工作多年的最主要原因是什么？

　　關注人的素質，而不是技能。

　　當初我也曾自認為沒有做企業的能力和經驗。鐘睒睒總非常明確地表示他看重人的素質，而不是技能，因為技能是可以培養的，只要人具備素質。對我來說，既然養生堂愿意為我“交學費”，為什么不試試呢。

　　另外，鐘睒睒總還有一句話令我印象深刻：和平年代，男人沒有仗可以打，只有商戰中還有點刺激。

　　提問：養生堂的管理團隊最突出的特征是什么？

　　文人下海，沒丟掉的理想主義色彩。

　　我們大多是文人下海，所以有些帳我們確實是不算的，比如，關于我們做的公益活動到底從收益角度如何評估。不僅沒想到要這么算帳，也不會算。

　　我們的低調不是要回避什么，而是大家確實完全專注于把自己能做的事情認真做到最好。

　　外界對此可能會有些不理解，但是我們這個團隊的確還保留著非常明顯的理想主義色彩——大家靠進取心敏感地在環境變化中尋找機會；靠認真做事，把小事做扎實，把細節做完美，給社會真正貢獻價值來實現成就感。

　　創新對我們來說不是一個概念，而是時時處處在行動中體現。從產品包裝到廣告創意，都是我們極力追求貢獻的愿望下采取的創新行動。

　　我們也都喜歡做這樣的事情，我們能夠為了一個包裝、一個瓶蓋、一句廣告語一而再，再而三地尋找可能的更好方案。

　　提問：面對你們到底處于什么行業這樣的問題，公司內部難道沒有疑問？

　　做長壽企業的信念，讓員工心甘情愿工作的氛圍。

　　養生堂起家于保健品行業，這是一個利潤豐厚，但是產品壽命不長的行業。鐘睒睒總很早就提出了要做“長壽企業”的想法，所以養生堂進入水業，就是出于尋找長壽產品的考慮。

　　鐘睒睒總最常說的一句話是，對于養生堂公司來說，開發新的產品和進入一個新的產品領域，關鍵是貢獻。這就意味著向顧客提供比他們現在能夠得到的產品和服務更需要的東西，而不是他們能買到的東西的另一種牌子。這其實就反映了我們的追求，我們并不把自己限定在哪個行業，不管是保健品、水、食品、還是已經進入的生物制劑領域，我們每推出一個產品也都同時采用一個適合這個產品的品牌。

　　我們采用多品牌的方式推出產品，不把養生堂做為品牌強求消費者記住，我們追求的是消費者真正記住養生堂是因為我們總是提供最好的產品。所以，鐘睒睒總在“圈內”落下了一個綽號——獨狼，因為他不受任何限制，誰都猜不透他下一張牌如何出。

　　在企業內部，大家對鐘睒睒總是信服的。

　　作為總裁助理，鄭波無論性格、談吐，還是行為方式，都與鐘睒睒有明顯的不同。我問他：“鐘睒睒總選你做助理，是否出于互補的考慮？”他一如平常般靜靜地想了兩三秒鐘睒睒，說：“可能吧�！�

　　對話2：關于獨特性

　　受訪者：何偉，北京人眾人拓展訓練有限公司課程總監，在過去四個多月里，連續對養生堂高層管理團隊和各地分公司經理近百人進行了戰略管理培訓，自稱是“一個與養生堂保持近距離接觸的咨詢顧問”。曾在全球最大的航運物流公司馬士基任職八年，擔任馬士基中國航運公司浙江地區總經理六年。

　　提問：作為講師，你得以接觸到來自不同行業的不同公司的經理人，你對養生堂的經理團隊有什么特別的印象？

　　不一樣的人組成的多元化團隊。

　　對養生堂經理團隊最強烈的感覺是——人都不一樣。

　　從性格上說，有的人張揚激烈，有的人沉穩安靜，即便來自同一工作團隊的人都可能差異非常大；

　　從背景上講，這個團隊融合了家族創業時代的人，來自大學和研究所的研究人員，包括中科院院士，還有來自知名外企的管理人員；

　　而且，這個團隊的年齡差距也拉得非常大，從二十幾歲的銳氣青年，到七十多歲的大度老者。

　　相信很多人最初都會產生疑問：這些人怎么可能湊在一起？

　　提問：如此差異之大的人組成團隊，會不會產生溝通問題？

　　不回避沖突，不放棄觀點。

　　在我的課程中，最能直觀反映出的就是團隊整體的溝通能力。養生堂的團隊也恰恰是在這方面出任意料。

　　我能看到每個人都沒有任何裝飾，不掩藏個性，也沒有人回避沖突；他們經常會爭論，你能感到這些人沒有思維框框，不輕易放棄自己的觀點。他們爭論是為了把問題問到底，是積極的、有活力的。這點與我在課程中接觸到的一些來自其他企業，特別是外企的人有明顯的差別。那些人為了回避沖突，常常會放棄對自己觀點的堅持，甚至躲到一旁抱怨。在養生堂的團隊中沒有這樣的現象。

　　如果用《團隊的五種機能障礙》來對照的話，可以說這是一個成員彼此充分信任的團隊。鐘睒睒睒睒無疑是這種凝聚力的關鍵。

　　提問：用最簡單的話，你會如何描述鐘睒睒這個人？

　　生意做的好，不像生意人。

　　說他生意做的好，是因為養生堂擁有很多長時間的忠誠客戶，他們的產品反復被人提及。(追問：這是你聽說的，還是自己的感覺？)

　　例子很多，我只說兩個。一個來自我前兩天遇到的以前的同事，他聽說我在給養生堂做培訓，馬上滔滔不絕地講起他最近偶然買到了一瓶“農夫果園”(養生堂新推出的果汁飲品)，認為口感非常好，并且包裝也漂亮，喝完之后，瓶子也沒舍得丟掉……另外一個例子是，給養生堂的第一次培訓，地點選到了嘉興南湖，我們入住時，服務員聽說我們是養生堂的，馬上問能不能優惠購買朵而，因為她們很多人都一直在吃。

　　說他不像生意人，是因為他總是在談構想，而很少談錢。他的興趣點和興奮點似乎總是在人身上，按說在他的位置，應該比現在更多地考慮錢的問題。

　　他對科技抱有的狂熱，對知識表現的崇敬，都反映了他的生意觀和大多數生意人不同。

　　提問：從養生堂和鐘睒睒，你還發現了什么特別之處？

　　不像已有10年歷史，處處散發著新公司的活力。

　　鐘睒睒讓人感到特別的是，這個人做事很細致，很執著，要求做到極至，總是在尋找新的、更好的方法。

　　從他本人和這個團隊，我感覺這更像是一家新公司，而不是一個已經有了10年歷史的知名企業。高級經理都是些很Nice的人，沒有成府，很有活力。在去過公司之前，我沒有想到他們的辦公室會那么正規，空間的寬敞程度，設置的精致和合理程度，不像我見過的和想象的民營企業。整體給人的感覺，這是一個非常有規矩的公司。