3.1美國人才管理方式的利弊

　　3.1.1優點：

　　高刺激

　　美國公司的提拔政策，工資政策，培訓政策等能夠充分發揮人的積極性并對人的潛力的挖掘以及創造性的提高有好處。美國企業的高刺激，高獎勵政策吸引了全世界各地的優秀精英管理人才到美國企業中發展。

　　高效率

　　美國公司反“大鍋飯”的就業政策，解雇政策，細膩的職業分工，嚴格的定期評估手段等對提高美國企業的競爭力，發揮企業精英的智慧與能力，降低企業的成本以及減輕企業負擔起了重要的激勵促進作用。

　　高競爭

　　美國企業開發挖掘人力資源的綜合政策和刺激手段，不惜工本地網羅吸收人才的做法，獵頭公司的挖墻角戰略大大提高了優秀美國企業內部的員工素質，增加了同行業企業在國內國際市場上的競爭能力，改善了美國企業的勞動生產率并使美國企業不斷發展壯大。如著名的美國微軟公司以驚人的速度迅猛發展，不到20年公司的市值已經超過了2700億美元。

　　3.1.2弊病

　　短期行為

　　美國企業重視短期評估，高提拔，高獎勵，高刺激的管理方式導致公司員工中嚴重短期行為的形成。許多年輕人工作不到一年就更換工作6—8次，最終目標是提高自己的工資待遇。這種現象的結果是打亂了公司的長期培訓計劃，影響效率，影響公司的發展(注：特別是在投資銀行業，美國雇員的短期意識極濃，但是由于要求就業人員數量大，短期流動并未造成短缺。)和戰略落實。

　　兩極分化

　　美國企業的高刺激高獎勵政策，特別是公司經理的優股權政策，使得企業員工的工資與公司高層經理的工資差距越來越大，導致公司內部員工情緒低落，公司人員流動增加，人們的工作熱情降低，最終影響了公司的經營效率(注：一般來講，只要公司盈利狀況良好，普通雇員不會在工資問題上鬧事。但是一旦公司經營出現問題，工資問題會變得十分敏感。前美國(ATT )公司總裁的工資與雇員的工資相差太大，而公司的經營狀況很糟，最后被趕下臺。)

　　無安全感

　　美國企業根據市場行情解雇工人的作法給許多員工帶來了嚴重的不安全感。美國制造業，如汽車工業，藍領工人的這種不安全感最終導致了勞資之間的嚴重糾紛，工人罷工，機器停轉，造成巨大的經濟損失(注：美國工會與管理層斗爭的焦點是就業與解雇問題，特別是在美國經濟衰退的時期。)。

　　3.2日本人才管理的利弊：

　　3.2.1優點：

　　工作安全感

　　日本企業長期穩定的就業政策給員工以強烈的工作安全感，增強了員工對企業的忠誠程度，對公司的長期培訓政策起了保障作用。

　　優秀工人素質

　　日本企業對員工的重視程度以及系統的在職培訓政策對提高日本工人的素質，技術水平，工作態度，知識的積累，勞動生產率的提高都起了積極的作用。

　　質量的保障

　　日本大企業穩定的就業政策及在職培訓方法對實施日本企業的“精益管理方式”、“全面質量管理方式”、“零庫存”管理方法，保障產品質量等起了積極的作用。

　　3.2.2弊病：

　　機構臃腫效率低下

　　日本企業不解雇的穩定就業政策在國內經濟陷入危機之時給企業帶來沉重的包袱。不解雇政策使得許多日本公司機構臃腫，人浮于事，機構重疊，效率低下。

　　專業化低的代價

　　日本公司對“通才”的重視給以藍領工人為主的日本制造業帶來了許多好處，專業人才的缺乏也給復雜的金融保險服務行業帶來了巨大的經濟損失和代價。

　　高中層經理的苦惱

　　日本企業高中層經理對日本企業缺乏像美國企業對高中層管理人員所提供的各種激勵手段，特別是“優股權”和以表現為基礎的物質獎勵，感到困惑和苦惱(注：中高層經營管理人才的激勵問題是日本企業，特別是日本金融服務業，當前所面臨的最重要的問題。如果解決不好，將會導致大批員工情緒低落，跳槽離職，直接影響到公司的生產力和企業的經營效。)。

　　美日企業的人事管理制度值得中國企業學習借鑒。但是要把其精華學到手，我們必須認識到兩國管理制度的形成是建立在許多重要的客觀條件之上的。缺了這些條件，人事制度只能有其形無其實。

　　美日企業人事管理制度的基礎

　　一、創立企業文化，增加競爭優勢

　　要建立一個完整系統的人事制度，首先必須建立一個獨特的有風格的企業文化。美日企業的經驗說明優秀的企業文化或企業精神是企業建立成功的人事制度的重要條件。注重企業經營管理方面的人文因素，是企業競爭力的基礎。企業文化實際上推動著美國日本企業追求實現以人為本的經營方針，使企業具有強大的凝聚力，旺盛的競爭力及持續的生氣斗志。美國日本企業的獨特的企業文化，對成功地挖掘人才，培訓人才，提拔人才，發揮人的積極上進的作用，遠遠超過了它商業因素的作用。甚至于“沒有文化就沒有企業”。

　　所謂企業文化，是指企業的經營理念，價值系統，哲學思想，文化傳統和工作作風。它的具體表現是企業全體成員的整體精神，道德準則，價值標準及管理方式的規范。美日企業所追求的文化包括了以下精神：追求卓越精神，不屈不撓競爭精神，英雄主義精神，精誠效忠精神，勤奮進取精神，人文主義精神，技術第一精神，善于克制精神，注意聲譽精神，團結和諧精神，團隊智慧精神，質量第一精神，顧客第一精神等等。美國日本成功的企業通常具有成功的企業文化。通用電氣公司，國際商用電器公司，微軟公司，豐田汽車公司，摩托羅拉公司等等的成功與建立獨特的企業文化是絕對分不開的。讓我們來看：

　　通用電器公司(GE)——美國綜合性的大型跨國公司企業集團，具有250個不同的產品部門，900多億美元的資產。公司總裁杰克維茨是GE公司企業文化的塑造者、設計師，是激勵員工上進的管理大師。他關心的是：“如何去預期變化，如何去應付變化，如何去改變在許多領域里成績優良的GE結構。”GE公司企業文化的特征是：強調變化。公司上層經營管理者相信員工的創造力量；鼓勵支持小組組織形式并對員工進行360度的工作講評；公司還提供給員工各種機會從事創新活動；千方百計地從事員工培訓和基礎調研工作，鼓勵員工學習新技術，每年培訓經費高達8億美元；追求超高質量的產品，在10000個產品中，9999.5個產品要過關。

　　日本松下電器——戰后日本企業中家喻戶曉的佼佼者。其成功的重要因素之一就是公司員工繼承了松下創始人，日本經營傳奇人物松下幸之助的鼓勵哲學思想。它包括善于克制，長于忍耐，民族自尊，精誠效忠，和諧一致，恪守職責，施恩澤世，重視人品，追求聲望，顧客至上等精神。松下幸之助曾多次強調“和親一致”的企業精神，把其作為“松下精神”的信條之一。

　　90年代的日本經濟經歷了戰后最大的經濟危機。松下集團也遇到了挑戰。他們對公司的傳統企業文化進行了反思和調整。1993年新上任的松下公司總裁提出了“4S”方針作為新時期的企業精神：“Simple,Small, Speedy and Strategic”——簡練，小巧，快速，戰略。落實這個計劃的關鍵在于權利下放。新任總裁新官上任三把火，取消了原來監督44個業務部門龐大的管理機構。44個業務部的經理變成了企業家，負責自己部門的生產、財務以及產品開發業務。而公司把高達40億美元的研究與發展的業務集中統管。這樣，松下公司總部變成了各個部門的“股東”，松下集團在新的戰略、文化環境下重振雄風。

　　聯合電子公司(Computer Associates )——美國最大的計算機軟件公司之一的企業文化集中了東方和西方文化的特點，既對員工實行極為嚴格的要求，又為員工提供優厚的福利待遇。連續3年CA公司被“計算機世界”雜志評為最好的工作單位之一。從中國上海移民到美國的CA公司總裁王鎵聯(Charles Wang)通過不斷的企業兼并與買賣在很短的時間內迅速地擴大了公司的規模。CA公司的股票3年內平均每年增長52%。為實現公司不斷發展的戰略目標，CA的企業文化別出心裁，獨樹一幟。突出的特點有：公司在招聘新人時，不考慮應聘者的畢業學校名聲。被錄取人的關鍵條件在于解決實際問題的能力。對于持有獨特見解，不因循守舊的應聘者極為青睞。由于公司的發展通過兼并擴張，保障員工的素質極為重要。CA通常在公司合并時把并過來的員工分為幾類并將員工個人背景信息統統輸入計算機，然后通過面試進行嚴格的篩選。通過面試，CA公司把應聘者分為三類：一類人繼續留在公司，一類人過渡，根據表現再做決定，一類人得到最后一張支票，提起背包走人。

　　這樣做的結果使公司保證了嚴格的素質。為了防治官僚體系的弊病，CA銷售公司的組織結構從上到下只有四層管理層。這樣公司員工可以毫不拘束地與上層領導溝通聯絡，提出意見與建議。CA公司對員工的紀律要求極為嚴格。從上午10—12點，下午2—4點期間員工不許閱讀私人電子信件，以增強員工的勞動生產率。CA為經理員工提供了極為優厚的福利待遇。公司的上層領導享有優股權。一旦完成工作計劃之后便可得到一大筆股票收入。公司還為婦女員工提供各種方便，包括看管幼兒業務。

　　中國企業學習美日人才管理體系，必須研究并創立一種獨特的、新穎的企業文化。這種企業文化的形成主要依賴公司總裁及公司高層主管的修養，素質，智慧，能力及遠見卓識。沒有總裁的領導，遠見，引路，公司文化不可能形成，公司的人才制度也不可能產生。

　　二、健全公司治理結構

　　美日公司體系具有一整套公司內部治理系統與措施。首先，有限責任公司規定對公司的債務負有限責任，公司破產之后，公司只負責償還資產部分。股東對公司的債務與行為不負法律責任，只是失去了股票和財產。

　　股份制企業的董事會董事一般通過股東大會選舉產生，董事會負責制定公司的經營方針和長期目標并挑選任命公司首席執行官。

　　美國的管理鼻祖泰勒在100年前為后來的管理權與所有權的分離奠定了基礎，美日公司憲章明確規定董事會的權利，年度股東大會時間以及高層主管人員的責任。公司總經理或總裁對董事會負責。為了轉變經營狀況公司不惜花費在市場上用高價聘用總裁或其它高層經理。在美國，董事會監督公司經營管理情況，一旦出現壞的征兆，董事會立刻開會討論換人，董事會監督公司經營管理情況并在公司經營不佳的情況下介入公司事務。

　　目的是迅速扭轉公司虧損局面(注：當然許多美國公司的董事會對管理人員的監督并不重視，直到公司出現嚴重問題之后才開會解決問題。)。

　　美日公司的董事會的結構與經營目標并不一致。美國大型股份制公司董事會的董事通常由許多公司外部知名人士組成(注：美國公司的董事會大部分為外部董事。這些董事一般在各行各業中具有一定聲望和地位。外部董事這種趨勢在美國公司中越來越普遍。董事會中通常有各種委員會，如負責尋找CEO人選的特別委員會，

　　制定CEO工資獎金政策的特別委員會，等等。日本公司董事會2／3的董事均為內部董事。這些董事往往在公司工作多年。)。好處是可對公司的管理提出獨立的見解，壞處是許多人由于對公司的業務不夠熟悉，對公司的日常經營狀況不甚關心乃至公司倒閉破產。非本公司的董事對公司員工的狀況也不是那么關注。從目標來講，最大限度攫取利潤是大多數美國公司所追求的最重要的戰略目標。一般的美國上市公司十分注意短期經營的狀況，如資產利用率，利潤率，銷售額，市場額。上市公司受到社會公眾的監督，股市的浮動價格直接與公司的管理經營狀況以及公司人物的更換有直接的關系。最有名的案例是美國的國際商業機器公司(IBM )：股票價值由1989年140美元跌倒1993年39美元。如果董事會不更換總裁及高層主管，不及時開會采取措施，IBM今天恐怕已經消失了(注：美國公司受到股東監督和壓力，不得不注意公司的短期效益。股票的升值與總裁位置的穩定有直接的關系。)。

　　與美國的企業不同，日本的大型企業的經營目標往往是綜合性的，包括經濟目標，社會目標，公共事業目標，員工發展目標等等。一般公司的章程中很少見到把最大限度的攫取利潤作為公司的首要目標。日本股份制企業的壟斷程度很高，日本法人企業120萬家，但資本金擁有10億日元的1634家企業占去資產總額的45.5%，年銷售額占企業總銷售額的36.4%。這些壟斷企業主要分布在鋼鐵、電業、汽車業等等。日本企業的法人持股比例較高，在日本股票市場的法人持股比例占75%以上，而個人持股比例只占20%左右。日本企業紅利的水準與美國公司相比是相當低的，往往低于15—20 %。日本企業的根本目標是長期增長(long-term growth)，因此企業對短期出現的經濟利潤問題不作過分的追究。但在80年代的后期，日本經濟的不景氣以及日元價值驟增迫使許多日本的公司對公司的使命以及經營目標作出修改，提出利潤第一的原則(注：日本公司在改革的進程中遇到了不少社會阻力，改革的速度相當緩慢，在短期內不會有重大的進展。)。

　　最大限度地提高企業的增長速度乃是大多數日本公司的最重要的戰略目標。為了達到這個目標，日本企業必須降低人員流動率，提高勞動生產率，強化內部管理，50—60年代日本經濟技術的飛速發展為日本企業實行以終身制為特征的日本企業管理制度奠定了基礎。由于日本企業的終身制管理特征，工人管理人員終身為公司服務，職務也在緩慢提升，日本大型股份制公司董事會的董事也幾乎全部由公司內部高級主管組成，這種管理人員與董事結為一體的形式對公司實現長遠目標奠定了基礎，也為創造一個良好的勞資關系提供了條件。但這種現象也導致了不少的問題。許多日本公司對短期行為的不重視的態度導致公司嚴重虧損，日本的大公司之間互派董事相互持股的現象也進一步促進了日本企業在股票市場上減少短期的買空賣空的投機行為，但這種行為的實質最終導致市場壟斷現象出現，扭曲了金融市場的供求關系(注：與美國上市公司相比，日本上市公司的管理監控機制遠遠沒有健全。日本的股民的監督權利也沒有得到發揮。這與東方文化，日本文化有關系，也與日本社會的長期穩定有關。日本政府也負有相當大的責任。)。

　　除了獲取較少的紅利之外，日本股東對公司經營業務及股價并沒有發言權，每年的股東大會經常是走形式走過場，股東大會還經常發生政治流氓對股東進行滋擾事件，與美國的每年股東大會相比日本企業法律制度還必須進一步健全，盡管近年來日本政府在證券管理方面有一系列規定，在實際操作方面并未認真執行。由于互相持股的現象存在公司與公司之間，經常出現非法交易而未能受到應有的懲罰。日本大公司與大公司之間相互持股的現象對中小企業在市場上競爭也產生了不利的影響。這些都值得中國公司認真研究借鑒。

　　三、提高社會資本，增加企業的凝聚力

　　社會學家認為社會資本是人們為了共同目標在企業內部互相信任、互相依賴的一種社會資源。單純人力資本不能解決組織成長問題，人力資本增值的一個重要條件是人們合作的能力。而這種合作的能力是建立在相互信任，持有共同目標，共同道德準則的基礎上的。沒有信任，沒有共同的價值觀念就沒有合作。沒有合作就沒有發展。

　　傳統的經濟學家長期提倡發展人力資源。人們的教育水平，知識基礎，技術能力，工作經驗將創造出難得的“人力資本”。這種資本一旦被企業充分利用，將會轉變為生產力，提高企業的效率。但是經濟學家往往忽視了人們在社會中相互的作用以及人們在交往中相互信任的程度。這種相互信任的程度不但決定了個人是否能夠在組織中充分發揮出自己的才能和智力，而且也對企業公司是否能夠聚集員工的智慧乃至發揮出集體的凝聚力至關重要。如果個人都接受了很好的教育，個人的素質無可挑剔，但是人與人之間毫不信任，員工在組織中不能很好的合作，每時每刻都在為個人的利益在爭斗，那么個人的人力資本價值得不到實現，集體的智慧付之東流，企業的經營目標也會落空。從這個意義上來講，相互信賴本身具有巨大的經濟價值。

　　美籍日本學者(Fukuyama )在他著名的但富有爭議的“信任”(TRUST)一書中發現：信任程度直接受到民族文化的影響。而決定信任程度的社會資本則與人力資本的形成過程有著本質的區別。人力資本可以通過教育培訓得到發展，而社會資本的形成往往受到民族文化，歷史遺產，風俗習慣，宗教傳統的影響。有些民族具有很高的信任程度，形成巨大的社會資本，而有些民族由于歷史文化的原因，人與人之間的信任程度很低，社會資本的力量十分單薄。一個公司，一家企業，如沒有相互合作的基礎，缺乏共同的道德準則，人與人之間不可能相互信任，社會資本不可能形成，企業經營效率也不可能提高，企業的競爭力也不可能增強。

　　社會資本最著名的案例就是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要的原因并非是企業缺乏人力資源。1984年王安公司實力雄厚，具有23億美元營業額，雇傭24800員工。王安失敗的主要原因是缺乏社會資本，王安本人受中國傳統文化的影響，對本家族外的高層主管不放心，也不信任，因此當公司遇到困難時，把公司大權交給自己的兒子，而本應繼承權力的美國經理卻遭到了冷落。結果許多有才華的經營主管離開公司。沒過多久公司業績就一敗涂地不可收拾。王安公司最大的教訓是缺乏社會資本，缺乏相互信任相互合作的精神，對外人不信任不合作。結果管理上自以為是，武斷專橫，最后丟掉老本，失去江山。

　　值得注意的是，王安公司的案例并非特殊。中國許多企業，私人企業，合資企業，海外公司以及大量的港臺小型企業，長期以來發展緩慢達不到規模的重要原因之一就是缺乏社會資本，缺乏對外人的信任程度和合作精神。中國儒家文化的影響，中國傳統重視血緣家庭的歷史遺產以及文化革命相互批斗相互拆臺的負面作用確實影響了中國企業發展社會資本的機會，導致大量中國企業達不到規模，公司內部員工相互不信任。相比之下，無數日本企業之所以能夠在很短的時間內發展成為大型國際跨國公司，除了日本企業重視人力資源，技術資源之外，關鍵還在于日本企業具有很雄厚的社會資本。由于日本員工能夠在工作相互信任，相互溝通，團結互助，取長補短，以小組工作方式為代表的豐田管理模式則頗有成效，效率極佳。社會資本的形成促進了日本公司員工在企業中的相互信任程度，也為日本公司的人事政策奠定了基礎。